《亞洲明星品牌》 8大品牌案例分析

案例2——紅牛：從默默無聞到英雄

    所有的故事都始于1982年，迪特里希•馬特希茨(Dietrich Mateschitz)意識到“體能飲料”這種在亞洲廣受歡迎的產(chǎn)品。他有把這種體能飲料銷出亞洲的偉大想法。

    兩年以后，馬特希茨創(chuàng)立了紅牛股份有限公司。紅牛體能飲料始于泰國，馬特希茨通過改進(jìn)泰國飲料Kratingdaeng(泰語“紅牛”)，并在本土企業(yè)TC Pharmaceutical生產(chǎn)，提供產(chǎn)品，并達(dá)成協(xié)議擁有51%的紅牛股份。馬特希茨擁有49%的股份。1987年馬特希茨開始在奧地利市場銷售紅牛體能飲料。紅牛獲得了飛躍式的發(fā)展。

    今天，紅牛已經(jīng)營銷世界超過100多個國家，每年飲料銷售量達(dá)十億罐。2001年銷售總額達(dá)到9.2 億美元，2004年達(dá)到20億美元。這個巨大的成功屬于1850名全體公司員工，其中200名在奧地利湖濱福煦總部工作。

    一、高深莫測的品牌人物

    關(guān)于馬特希茨這個很少出現(xiàn)在公眾面前但是富有才華和創(chuàng)造力、有著堅強(qiáng)決心的銷售大師，公眾對他的了解很少。他在飲料世界開創(chuàng)了體能飲料這一行業(yè)領(lǐng)域。

    馬特希茨經(jīng)常被人們稱作為“旅行牙膏營銷員”，因為之前他是德國牙膏品牌Blendex在曼谷的營銷總監(jiān)。他遇到了銷售當(dāng)?shù)孛麨镵ratingdaeng(泰語“紅�！�)的差萊•尤維亞(Chaleo Yoovidhya)，馬特希茨試圖收購這個配方并一舉成功。之后，他發(fā)現(xiàn)了Livita體能飲料的生產(chǎn)商大正制藥股份有限公司，該公司是日本最大的納稅企業(yè)，馬特希茨從中受到啟示。這促使馬特希茨把泰國體能飲料拓展到歐洲市場。

    今天，馬特希茨已經(jīng)成為億萬富翁(奧地利唯一入選的億萬富翁)。他的辦公室坐落于靠近薩爾斯堡環(huán)境優(yōu)美的福莎的煦小鎮(zhèn)湖畔。在那里鋼鐵和玻璃的庫房中，他收藏了16架飛機(jī)，同時也用來作為航空博物館和“飛�！痹谒_爾斯堡機(jī)場的基地。馬特希茨不僅開創(chuàng)了杰出的營銷策略，在執(zhí)行大膽的商業(yè)決策上也同樣具有天賦。最新的項目包括投資十億美元的賽車活動和位于奧地利斯泰里爾的航空主題公園。

    馬特希茨是狂熱的極限運(yùn)動愛好者。他每天至少喝十罐紅牛，這本身就是“紅牛的活招牌”！

    二、掌握競爭節(jié)奏

    紅牛的成功，最終使它出現(xiàn)在飲料大游戲機(jī)的雷達(dá)屏幕上。僅在美國市場就超過30個品牌，體能飲料以兩位數(shù)的增長率統(tǒng)占了飲料市場。紅牛開創(chuàng)的體能飲料行業(yè)成為飲料生產(chǎn)商的新競爭戰(zhàn)場。

    根據(jù)Mintel(全球十大市場研究公司之一)的調(diào)查，由于諸如可口可樂“KMX”、百事的激浪“AMP”、索貝“激情奔放”、漢森公司的“魔鬼”和“迷失”盡力在這個賺錢的行業(yè)站住腳，紅牛的市場份額近幾年有輕微下降的趨勢。不過，紅牛在美國仍然占據(jù)統(tǒng)治地位。2003年銷售額增長10%，2004年銷售額預(yù)計增長33%，而實際上根據(jù)數(shù)據(jù)顯示2004年實際增長40%，2005年紅牛占據(jù)美國市場47%的份額。

    雖然在體能飲料行業(yè)，紅�？偣舱紦�(jù)亞洲和美洲80%的市場份額，歐洲市場仍然以每年15%—25%的增長率增長。成為強(qiáng)勢的品牌和堅定的狂熱追隨者，這對紅牛抓牢70%的全球市場份額是一個極大的激勵。

    三、品牌資產(chǎn)、定位、價值和傳播

    有趣的是，紅牛沒有通過口味測試(可口可樂和百事可樂完全通過而且仍在進(jìn)行測試)，實際上紅牛創(chuàng)造了一個新的行業(yè)，并且在短時間內(nèi)從一無所有到成為飲料行業(yè)的競爭者。這種成長歸功于品牌建設(shè)，迪特里希•馬特希茨認(rèn)為：“如果我們不創(chuàng)造市場，市場就不存在”。為了使這個觀點深入人心，馬特希茨在創(chuàng)造紅牛品牌時仔細(xì)運(yùn)用構(gòu)造元素和信息。首先，紅牛強(qiáng)調(diào)功能成分。

    (一) 功能成分

    紅牛包含多種功能營養(yǎng)成分，有促進(jìn)新陳代謝，補(bǔ)充體力，提高注意力及反應(yīng)速度，提神等功能，同時在全球通過極限運(yùn)動來傳達(dá)品牌情感。正如下面描述的，這使紅牛具有完好的雙重品牌市場開發(fā)戰(zhàn)略，致力于全方位發(fā)展。

    (二) 品牌定位

    紅牛品牌全球定位為“紅牛給你能量和活力”，它在美國、加拿大、英國和澳大利亞翻譯成更易記和使人振奮的廣告語“紅牛給你力量”的口號。這與能量有關(guān)，是產(chǎn)品的宣傳，同時也是對消費者的承諾，然而，在口號的運(yùn)用上也有一些不一致的地方，例如，在馬來西亞，根本就沒有廣告語。

    盡管如此，紅牛通過品牌特性和市場定位與消費者交流，經(jīng)由獨特的品牌價值達(dá)成一致的品牌個性。

    (三) 品牌價值

    紅牛市場開發(fā)戰(zhàn)略的每一步驟都蘊(yùn)含品牌價值。這些決定了紅牛品牌如何通過大眾媒體與觀眾交流的獨特特色：

    ● 個性；

    ● 幽默；

    ● 創(chuàng)新；

    ● 突破傳統(tǒng)。

    在全球市場開發(fā)中，這些都是紅牛品牌的核心和靈魂，通過這些特色與消費者建立關(guān)系。

    (四) 整合品牌傳播

    紅牛做出明智的決定，使品牌價值成為整體系統(tǒng)并且開發(fā)適合的、可持續(xù)的整合傳播平臺，例如，贊助有親和力的體育項目，擁有高強(qiáng)度的媒體覆蓋率，這實際上使得消費者更接近品牌。紅牛一直保持贊助具有親和力體育項目，以及與體育和消費者相關(guān)的有目標(biāo)性的活動的策略來增加追隨者的數(shù)量。

    所以，我們發(fā)現(xiàn)紅牛持續(xù)建設(shè)其品牌通過贊助極限運(yùn)動和贊助500位世界級極限運(yùn)動員。這些極限運(yùn)動員在引人注目的項目經(jīng)常打破世界紀(jì)錄。此外，紅牛集中支持各種各樣的極限和耐力體育項目，例如，X-Games賽車運(yùn)動。這些概念與紅牛獨特的品牌價值十分吻合，紅牛也創(chuàng)建了自己的“紅牛特技隊”，它被認(rèn)為是世界上頂級特技飛行隊之一。任何一個看過他們表演的就知道為什么這樣稱呼了。走向極限的另一個例子就是紅牛通過一個昂貴的并在一定程度上冒險的機(jī)會從F1這個具有最高收視率之一的體育項目上分一杯羹。

    紅牛進(jìn)入F1時，投資6千萬美元用于購買捷豹車隊——F1參賽車隊之一，紅牛商標(biāo)和“紅牛給你力量”標(biāo)語取代捷豹商標(biāo)出現(xiàn)在銀色F1賽車的兩翼。隨著捷豹車隊退出F1，紅牛組建了自己的車隊，并與法拉利聯(lián)合聲明宣布，在2006—2007賽季為法拉利提供車隊引擎。如果獲得成功，至少2005賽季迄今為止是成功的，那么紅牛達(dá)到了把品牌形象推動更高、更強(qiáng)的目標(biāo)。

    在以上所有提升品牌的活動中，伴隨著有趣的事情發(fā)生。典型代表就是，紅牛F1車隊與電影《星球大戰(zhàn)Ⅲ》在2005年5月份的摩洛哥站的聯(lián)合冠名。與電影里實物一樣的字母(包括Darth Vader)出現(xiàn)紅牛車隊車身上，紅牛車隊賽車被繪成星球大戰(zhàn)中的馬車。

    除贊助體育以外，紅牛的贊助還滲透到能引起熱烈評論的活動。例如，紅牛音樂獎——跨越全世界的年度盛事，紅牛決定以“做你自己”標(biāo)語贊助。

    另外，紅牛品牌傳播形象動力是以喧鬧營銷的方式建立品牌，以口碑傳播的方式強(qiáng)化意識。為了傳播品牌的個性化服務(wù)。紅牛雇傭消費者“教育者”到海灘、體育館、機(jī)場或其他人們需要消耗能量的地方來推銷產(chǎn)品，散發(fā)免費樣品。

    四、發(fā)展前景

    毫無疑問，在全球飲料界特別是在它自身特定的行業(yè)，紅牛已成為一個品牌現(xiàn)象。從一個人們不信任其口味的飲料，紅牛已成為一個全球品牌。同時也面臨許多挑戰(zhàn)，特別是類似于像可口可樂這樣大公司的挑戰(zhàn)。

    紅牛一個主要的挑戰(zhàn)是確保品牌合理成分，特別是口味，這與消費者越來越密切相關(guān)，可口可樂的KMX最近獲得不錯的測試結(jié)果；這使得紅�！爸箍人幩�”測試陷入困境。問題是：紅牛是改變它的方程式以符合這些中介的測試，還是擴(kuò)展生產(chǎn)線？如果改變是不可避免的，新的問題是：紅牛如何改變同時又保持魔力長存。

    另一挑戰(zhàn)是在新鮮、新潮的新產(chǎn)品之后如何發(fā)展和規(guī)劃未來，同時保持在市場上的品牌競爭力。此刻，由于市場涉及全球，紅牛銷售量得益于市場分布優(yōu)勢。品牌的承受力將會受到考驗。當(dāng)市場空間被最大化時，未來增長的來源依賴于品牌或產(chǎn)品線擴(kuò)張建設(shè)、發(fā)展。紅牛不得不延伸其品牌但保持其基本內(nèi)涵，因為基本上它是只有唯一核心產(chǎn)品的品牌，而其競爭者確有眾多的品牌組合。

    以上挑戰(zhàn)答案的一部分也許是因為2005年6月份，紅牛披露將重啟灌裝咖啡。到目前為止，只有兩個品牌——味之素和雀巢咖啡被認(rèn)為是亞洲市場的主要競爭對手，重啟開始于它的起源國泰國。根據(jù)紅牛的歷史記錄，全球機(jī)遇看好。

    法律和健康方面的因素是能量飲料行業(yè)面臨的另一個挑戰(zhàn)——特別是對于紅牛。目前，美國食品和藥品管理局(FDA)在體能飲料的成分上沒有明確的規(guī)定。(紅牛的成分包括：牛黃酸、葡萄糖、醛酸內(nèi)脂、咖啡因、火堿酸(B3)、維生素B6和B12，以及泛酸。)也沒有規(guī)則涉及法定使用標(biāo)準(zhǔn)和成分如何調(diào)配才安全。這可能是重要的，因為紅牛宣稱雖然沒有強(qiáng)有效的醫(yī)學(xué)證據(jù)證明，這些成分的混合物有促進(jìn)新陳代謝，補(bǔ)充體力，提高集中力及反應(yīng)速度，提神等功效。有可能在未來FDA和其他市場規(guī)則制定者在成分上會施加特定的和更嚴(yán)格的限制，這些規(guī)定不僅針對紅牛也針對其他競爭者，這可能降低市場的膨脹。這些對手不僅財力雄厚，而且有巨大的政治影響力和銷售壟斷。

    然而，現(xiàn)在紅牛擁有優(yōu)勢：

    (一) 品牌優(yōu)勢

    ● 在世界性范圍內(nèi)創(chuàng)建了行業(yè)。

    ● 杰出的公司和品牌領(lǐng)導(dǎo)者。

    ● 聚焦的和世界級的品牌傳播策略。

    (二) 品牌劣勢

    ● 仍然只停留在體能飲料行業(yè)的部分上。

    ● 品牌投資組合有限并且需要保護(hù)。

    ● 成為領(lǐng)導(dǎo)者之后，有成為跟隨者的危險。

    (三) 品牌架構(gòu)

    產(chǎn)品品牌。

    (四) 資料來源

    ● “The History. The Story .” www.redbull.com.

    ● “Energy Drinks,2003 ,” The Beverage Network.

    ● “Energy Drinks Add Pep to European Market ,” www.FoodAndDrink- Europe.com.

    ● Wilfried Eckl-Dorna, “Red Bull Lightens up ,” Fortune, September 6,2004.

    ● “Red Bull GmbH Fact Sheet,” Hoover’s Online.

    ● “Coke ups the Ante in Energy Drinks,” New Nutrition Business, www.new-nutrition.com , Februray 2003.

    ● “How Red Bull Woke uo in the Teen Market ,” The observer, December 5,2004.

    ● “Red Bull’s Energy-Drink Claims May Be Hype—But Not Its Sales,” Business Week Online.

    ● Gerhard Gschwandtner , “ The Powerful Sales Strategy behind Red Bull ,” www.SellingPower.com .