《亞洲明星品牌》 8大品牌案例分析

    概述

    如果你已經(jīng)做好一切事情，并且你的品牌處于領(lǐng)導(dǎo)者的地位，現(xiàn)在也絕不能放松，更不能妄自尊大，因?yàn)槊恳粋�處于領(lǐng)導(dǎo)地位的品牌，身邊都有一些挑戰(zhàn)者準(zhǔn)備隨時取代它。品牌挑戰(zhàn)者在觀望、等待、學(xué)習(xí)。并不斷對領(lǐng)導(dǎo)品牌發(fā)起攻擊，因此，對于領(lǐng)導(dǎo)品牌來說，永遠(yuǎn)都不能自我滿足，其基本原理我們即將在本章中闡述。

    不是任何品牌都能夠做到第一，因此選擇居于行業(yè)品牌第二或第三的地位，對企業(yè)來說仍是非常好的選擇，利潤也是十分可觀的。

    在汽車市場，現(xiàn)代汽車能夠在很短的時間，從幾乎沒有市場發(fā)展到一個成功的區(qū)域品牌，現(xiàn)在正進(jìn)軍美國西部市場。憑借獨(dú)特的產(chǎn)品設(shè)計、高性價比和可靠性，現(xiàn)代汽車已經(jīng)從過去大眾普遍認(rèn)為質(zhì)量低劣、價格低廉的品牌形象，成為擁有國際質(zhì)量水準(zhǔn)的代言人。例如，在2005年第一季度，現(xiàn)代汽車在全美質(zhì)量排行榜中躍居第一位，然而前榜首梅塞德斯E系列卻跌至榜尾，致使戴姆勒-克萊斯勒遭遇了空前的財務(wù)和品牌形象危機(jī)。

    源自菲律賓的快樂蜂快餐連鎖(隸屬于永和大王餐飲有限公司)，發(fā)現(xiàn)海外市場具有極豐厚的潛在利潤，從而向海外市場擴(kuò)張快速提升品牌的競爭力，但是它仍然了解，其對國內(nèi)市場的理解是最透徹的，因此仍可以繼續(xù)領(lǐng)先于美國食品巨頭成為品牌的領(lǐng)導(dǎo)者。

    馬來西亞國家石油公司(Petronas)依靠全球的石油和天然氣獲得了巨大的收入�？墒钦劦狡放疲�在馬來西亞以外的市場，它仍然扮演著一些領(lǐng)導(dǎo)品牌的挑戰(zhàn)者的角色，如英國石油公司(BP)、殼牌(SHELL)、�？松�美孚(EXXON-MOBIL)等。(關(guān)于馬來西亞國家石油公司的學(xué)習(xí)案例在第13章)

    未來對任何人來說都是樂觀的。但是它們能否使游戲升級呢？如果品牌挑戰(zhàn)者有成為國際品牌的雄心，那么就要成為自身領(lǐng)土上的品牌挑戰(zhàn)者。

    這一章節(jié)的兩個例子正是品牌之戰(zhàn)的典型案例，但又都是在尋求自身增長和獲取全球市場份額的途徑。海爾是源于中國的白色家電產(chǎn)品制造商，通過發(fā)展美國市場和勇于冒險而獲成功。而美國市場原來是由像惠而浦這樣的本地家電品牌占領(lǐng)的。海爾在美國實(shí)行填補(bǔ)市場縫隙及高定價戰(zhàn)略，瞄準(zhǔn)了美國市場的空隙，并且必要地掩飾了產(chǎn)品的出產(chǎn)國家。

    阿聯(lián)酋聯(lián)合航空公司(Emirates)是一家成長很快并且擁有絕對競爭優(yōu)勢的航空公司，已經(jīng)參與各大國際航空公司的競爭，現(xiàn)階段已經(jīng)滲入更多西方國家的市場。

    以上的兩個案例值得我們思考。品牌建設(shè)的關(guān)鍵是在與更大品牌的競爭中獲得并保持持續(xù)動力的。

    一、最初的路線

    我花費(fèi)了大量的時間研究亞洲的企業(yè)，至今已超過18年。我常建議那些即將走向全球品牌競爭的亞洲企業(yè)，應(yīng)首先在其國內(nèi)市場取得領(lǐng)導(dǎo)地位，再成為地區(qū)的主導(dǎo)品牌，如果有必要的話，再去參與全球品牌競爭。這道理很簡單，幾個全球性的品牌都是先在本國市場成為第一；然后，再去研究全球市場。由于亞洲人口占了全球人口的一半左右，亞洲領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)與那些很難深刻理解亞洲文化的西方企業(yè)相比，占領(lǐng)亞洲市場要相對容易得多；因?yàn)樗麄冋莆盏某Ｒ?guī)方式已經(jīng)足夠。而最后，當(dāng)企業(yè)已經(jīng)擁有一定規(guī)模、產(chǎn)量和享譽(yù)國內(nèi)的名氣和足夠的經(jīng)驗(yàn)，可以支撐品牌進(jìn)入全球市場的時候，再實(shí)施全球化戰(zhàn)略，并努力使企業(yè)的品牌進(jìn)軍世界前兩名或前三名的行列。

    與上述常規(guī)的發(fā)展方式相比，海爾作為中國頂尖的白色家電制造商，在全球化的過程中尋找到了自身的快速提升之道。當(dāng)首席執(zhí)行官張瑞敏接管了海爾這一毫無動力、產(chǎn)品質(zhì)量低下的國有企業(yè)之后，加強(qiáng)對產(chǎn)品質(zhì)量的重視程度，從而造就了現(xiàn)今中國白色家電市場領(lǐng)導(dǎo)者的海爾集團(tuán)——大部分家用電器的市場份額從20%上升到70%，2002年全球銷售額達(dá)到85億美元。海爾在中國如此受歡迎，以至于只要看到海爾品牌，消費(fèi)者就愿意購買。事實(shí)上，海爾洗衣機(jī)的生產(chǎn)成本比美國惠而浦品牌的相近型號成本還要高。

    根據(jù)歐睿國際咨詢機(jī)構(gòu)(Euromonitor)報告顯示，2002年海爾被評為世界第五大大型廚房設(shè)備制造商，僅此一年，其全球市場份額就從3.2%上升到3.8%。海爾在超過100個國家和地區(qū)設(shè)有辦事處，2004年海爾的海外收入超過10億美元，而大部分來自海爾填補(bǔ)的縫隙市場。

    海爾通過與西方企業(yè)(如通用電氣和惠而浦)的競爭，已經(jīng)成為全美第五大白色家電制造商，但是其品牌在亞洲并非家喻戶曉。質(zhì)量方面毋庸置疑要強(qiáng)調(diào)，如果沒有一流的質(zhì)量作為依托，沒有任何一個品牌可以生存，更何況在傳統(tǒng)上，亞洲企業(yè)從未進(jìn)駐過這一地區(qū)。張瑞敏清楚意識到這一點(diǎn)，在20世紀(jì)80年代的時候，他曾經(jīng)把員工召集到一起，將挑選出的有質(zhì)量問題的冰箱用大錘砸碎，以此證明他的觀點(diǎn)——質(zhì)量永遠(yuǎn)是第一位。

    然而有人評論，海爾的產(chǎn)品質(zhì)量仍有值得懷疑之處，其長遠(yuǎn)發(fā)展也是問題。一些分析家認(rèn)為，海爾沒有足夠的成本控制、產(chǎn)品監(jiān)管、市場支配地位及銷售支持等體系，使其能夠與國外的競爭者競爭。

    二、原產(chǎn)國問題

    海爾在中國可能擁有牢不可破的品牌認(rèn)知度，但是這種品牌認(rèn)知在海外市場還能夠?qū)崿F(xiàn)嗎？

    近些年，亞洲品牌要面臨的最嚴(yán)峻的問題就是海外消費(fèi)者對其已形成的“價格低廉、質(zhì)量低劣”的印象。這種認(rèn)知很難被改變，日本品牌花費(fèi)了30年的時間來改變這一印象，但是中國產(chǎn)品現(xiàn)在仍然被列在“質(zhì)量低劣”的行列中——這正是海爾選擇以質(zhì)量取勝的原因，這位首席執(zhí)行官甚至將這場戰(zhàn)役打到了美國。

    三、海爾在美國的機(jī)會：海爾美國造

    海爾在國際市場上的戰(zhàn)略，沒有簡單地走低成本路線、直接把“中國制造”的產(chǎn)品出口到美國。海爾意識到，既然耐克這樣的品牌可以依靠其品牌影響力，在產(chǎn)品上貼有“中國制造”，那么海爾品牌是否也可以在美國國內(nèi)制造呢？

    因此，海爾采取了與制造業(yè)的普遍情況相反的戰(zhàn)略——在美國制造海爾的產(chǎn)品。海爾集團(tuán)在南卡羅來納的Camden購買了足夠的土地來建工廠，并投資了3000萬美元建成第一家冰箱分廠。這是所謂“品牌戰(zhàn)略管理”的重要部分，雖然提升了制造成本，但是為未來的進(jìn)一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。這一地點(diǎn)現(xiàn)已擴(kuò)建成為110畝地的美國工業(yè)園。這是非常明智的舉措，使海爾的產(chǎn)品可以貼上“美國制造”的標(biāo)簽。

    說到對美國社會的貢獻(xiàn)，海爾(美國)的員工幾乎全部來自美國本土，為美國社會帶來了新的就業(yè)機(jī)會，而曾經(jīng)一度中國企業(yè)常常被控告占去美國公民的就業(yè)機(jī)會。張瑞敏說，“與本土融合”對海爾來說至關(guān)重要。2001年，海爾集團(tuán)被授予“社區(qū)貢獻(xiàn)獎”，并有道路被冠名為“海爾街”。海爾與美國本土的關(guān)系很融洽。

    四、創(chuàng)新與細(xì)分市場

    自從其品牌進(jìn)入美國市場后，海爾集團(tuán)某些產(chǎn)品種類的市場份額有所提高，以簡易冰箱為例，一年之內(nèi)的增長幅度達(dá)到50%。這種簡易冰箱已經(jīng)越來越多地在大學(xué)宿舍里使用，海爾成功捕捉了美國下一代人的品牌意識。海爾對不同細(xì)分市場的需求也很敏感，并且十分熱衷于給予客戶美學(xué)的附加價值。在美國引進(jìn)的冷卻酒柜就是一個很好的例子——精密的煙灰色玻璃門，曲線形的柜身，輕柔的燈光，鉻制的架子。這是一個針對高端市場的產(chǎn)品，售價在400美金左右，并且成為知名雜志《國際酒類用品目錄》的封面圖片。這一創(chuàng)意很快就進(jìn)入市場，一年之內(nèi)就從產(chǎn)品的概念設(shè)計轉(zhuǎn)成現(xiàn)實(shí)產(chǎn)品并可供零售。更近一些的創(chuàng)新產(chǎn)品是啤酒自動售貨機(jī)，可以將生啤酒帶回家，還可以折疊起來作冰箱使用。

    海爾意識到價格戰(zhàn)的陷阱，因此極力避免以價格和促銷為競爭方式，而是聚焦于產(chǎn)品質(zhì)量、設(shè)計及創(chuàng)新，從而滿足顧客的真正需求。因此，海爾在美國市場的產(chǎn)品包括：

    ● 儲酒室；

    ● 啤酒售賣機(jī)；

    ● 飲料中心；

    ● 移動電話；

    ● 自動售水機(jī)；

    ● 洗碗機(jī)；

    ● 冰箱及冰柜；

    ● 電風(fēng)扇；

    ● 系列產(chǎn)品。

    所有產(chǎn)品都設(shè)計精良，并合理利用空間，從而為客戶創(chuàng)造最大的價值。

    五、戰(zhàn)略合作及組織結(jié)構(gòu)

    海爾(美國)貿(mào)易公司一直致力于尋找可以提高其自身品牌認(rèn)知度及信賴度的戰(zhàn)略合作伙伴，并且已經(jīng)與沃爾瑪、勞氏、百思買、家德寶、歐迪辦公、塔吉特、山姆會員店、美伊娜多、百得寶、P.C.瑞查德、比杰斯、飛思以及布蘭德瑪?shù)鹊瘸晒�建立了�?zhàn)略合作關(guān)系，這些伙伴可以為其輸送部分產(chǎn)品系列，主要是小型冰箱及冰柜。海爾通過為零售商提供售后支持、存貨管理以及無差異的客戶服務(wù)，為其提供附加的價值。

    張瑞敏認(rèn)為，海爾在市場及產(chǎn)品創(chuàng)新方面的投資是非常必要。“在這樣一個信息時代，只有能以最快速度滿足客戶需求的企業(yè)可以在競爭中取得勝利，因此海爾真誠地與任何可以提供信息及技術(shù)以滿足客戶需求的企業(yè)合作�！边@就是驅(qū)使海爾與各大知名品牌合作的直接動力。如與愛立信的合作，是為了在海爾產(chǎn)品中應(yīng)用其無線藍(lán)牙技術(shù)。

    進(jìn)行產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟使海爾得以進(jìn)入一些有價值的研發(fā)基地，這正是海爾在現(xiàn)階段沒有的。隨著企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新，海爾每年有大約400種新產(chǎn)品進(jìn)入市場，成敗率無處可知。曾經(jīng)有人提出疑問，海爾是否可以保持與時代的變化同步？張瑞敏的回答是：“無論在哪里，我們的戰(zhàn)略都是用一種產(chǎn)品來打開市場，并隨之引進(jìn)更多的產(chǎn)品系列。這種戰(zhàn)略幾乎在所有市場都取得成功�！彼�還提到，海爾采取縫隙市場營銷方式，在生產(chǎn)下一種產(chǎn)品之前，大概會生產(chǎn)30,000左右的部件。現(xiàn)在海爾擁有大約60種系列產(chǎn)品，并持續(xù)努力使其產(chǎn)品更能滿足大眾的需求。

    包括其海內(nèi)外的資源，海爾現(xiàn)今已經(jīng)有12個技術(shù)研究機(jī)構(gòu)、48個研發(fā)中心、10個高級實(shí)驗(yàn)室和6個設(shè)計中心。

    海爾積極地從其他公司的失敗品牌管理經(jīng)驗(yàn)中汲取教訓(xùn)。日本公司在美國的運(yùn)營都是設(shè)立全資子公司，直接由公司總部的執(zhí)行官管理。但是張瑞敏先生有一套不同的理念，他意識到，中國員工與發(fā)達(dá)國家的同行相比還有很大差距，因此積極鼓勵外籍專家與中國本土經(jīng)理人密切合作。

    海爾(美國)貿(mào)易公司是小部分美國投資者與海爾集團(tuán)的合資企業(yè)，其中海爾掌握大部分股權(quán)。海爾母公司只在公司及品牌戰(zhàn)略問題上與美國的股東商討決策。美國股東更理解美國本土市場，負(fù)責(zé)公司的全方位運(yùn)營，他們擁有很大的自治權(quán)，從而提高了決策的速度及靈活程度。根據(jù)海爾(美國)貿(mào)易公司總裁及首席執(zhí)行官邁克爾?杰米爾(Michael Jemal)的說法，這是“開創(chuàng)品牌、建設(shè)品牌、創(chuàng)造市場的良機(jī)”。

    六、品牌文化

    當(dāng)豐田公司旗下的雷克薩斯進(jìn)入美國奢侈汽車市場的時候，在成立公司之前派出很多經(jīng)理人到美國體驗(yàn)家庭生活，以深入理解美國市場及消費(fèi)者行為。并任命了日本籍的執(zhí)行人員來運(yùn)營公司。而張瑞敏先生卻采取了一條不同的路線。海爾美國公司的頂層經(jīng)理人全部來自美國本土，從銷售、營銷、財務(wù)到產(chǎn)品的開發(fā)，有經(jīng)驗(yàn)的專家團(tuán)隊都由邁克爾?杰米爾先生組建。

    品牌文化對海爾很重要。要成為海爾(美國)的員工，在入職之前都要參加一項(xiàng)長達(dá)40小時的培訓(xùn)計劃。這項(xiàng)計劃重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作、安全意識以及產(chǎn)品質(zhì)量的重要性；工廠的地板上有關(guān)于海爾歷史的紀(jì)念圖片，包括張瑞敏“大錘事件”的照片。一些員工可以獲得一次去中國旅行參觀的機(jī)會，以此使其深入了解中國的文化和海爾的價值觀，并稱其為“一生僅此一次”的難忘經(jīng)歷。因此，海爾正努力締造著一種東西方完美融合的員工關(guān)系。

    七、發(fā)展前景

    海爾在13個國家擁有分公司，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷超過160個國家。現(xiàn)在已經(jīng)擁有美國小型冰箱市場30%的市場份額。海爾品牌出現(xiàn)在電視機(jī)、空調(diào)、移動電話以及廚房系列產(chǎn)品乃至海爾兄弟的卡通片里面。金融服務(wù)類產(chǎn)品也已經(jīng)提上日程。2000年時，海爾在美國的銷售額是2億美元，到2008年有望上升到10億美元。近期目標(biāo)是在2005年底，海爾獲得美國標(biāo)準(zhǔn)型號冰箱市場份額的10%。張瑞敏的目標(biāo)是在幾年之內(nèi)使海爾成為全球500強(qiáng)企業(yè)。他還承認(rèn)，海爾正在向耐克、戴爾等實(shí)力品牌學(xué)習(xí)，嘗試從國外購買零配件，來替代其自身生產(chǎn)制造大部分元件。

    海爾一直想要像豐田、索尼等亞洲企業(yè)一樣，成為全球性的品牌。在廚房設(shè)備制造市場，海爾僅次于惠而浦、伊萊克斯、通用電氣、博世(Bosch)和三星電子，排名第六位。聚焦于質(zhì)量可以使海爾的品牌貼近其既定發(fā)展目標(biāo)。但是品牌擴(kuò)張的強(qiáng)大誘惑也會使海爾過度過快地多元化，例如，海爾嘗試向醫(yī)藥領(lǐng)域的擴(kuò)張就不成功。然而，如果海爾可以在美國真正生存下去，并且不要試圖“滿足一切人的一切需要”而沖淡其品牌實(shí)力，那么一個全球性的品牌即將誕生。 至少海爾有激情——海爾(美國)總部在紐約市花費(fèi)1500萬美元購買了海爾大廈，足以見得海爾集團(tuán)在美國市場的進(jìn)一步雄心。

    這只是正在建立品牌挑戰(zhàn)地位的其中一家中國企業(yè)。今后會有更多像張瑞敏先生這樣有雄心、有激情、有天賦的企業(yè)家在這個偉大的國家出現(xiàn)——管理著像海爾這樣的大型的跨國企業(yè)。中國已經(jīng)加入WTO，可能正意味著西方企業(yè)在某些基礎(chǔ)商品的主導(dǎo)地位即將結(jié)束。

    (一) 品牌優(yōu)勢

    ● 產(chǎn)品創(chuàng)新。

    ● 對市場新產(chǎn)品反應(yīng)迅速。

    ● 富有激情的員工。

    ● 縫隙市場戰(zhàn)略。

    ● 在廉價產(chǎn)品領(lǐng)域的優(yōu)勢(如為大學(xué)宿舍專供的冰箱)。

    ● 擁有轉(zhuǎn)移中國制造工廠的能力，可以避免“中國制造”的尷尬問題。

    (二) 品牌劣勢

    原產(chǎn)國問題。盡管其產(chǎn)品已經(jīng)不在中國制造，并且在美國市場的銷售情況相對樂觀，在某種程度上，原產(chǎn)國問題仍然影響公眾對其產(chǎn)品的認(rèn)知。

    ● 投入市場的產(chǎn)品質(zhì)量的延續(xù)性仍然遭受懷疑。

    ● 要想真正在美國和其他西方市場取得成功，海爾將在日用消費(fèi)品方面接受各品牌巨頭的挑戰(zhàn)——這與其縫隙市場的戰(zhàn)略相背離。一些觀察家懷疑海爾在全球?qū)嵤┐隧?xiàng)戰(zhàn)略的能力。

    ● 世界頂級品牌現(xiàn)今在中國市場的份額開始提升，因此海爾為了在國內(nèi)防守其市場地位，對美國市場的聚焦程度將有所降低。

    ● 大多數(shù)的設(shè)計工作仍然在中國完成。

    (三) 品牌架構(gòu)

    海爾主要通過合作的方式來展示品牌，有些是通過股東的品牌組合構(gòu)成(如海爾釀酒專家)，還有一大部分是通過產(chǎn)品標(biāo)碼來表示的(如HSU-22CD03 空調(diào)產(chǎn)品)。