《亞洲明星品牌》 8大品牌案例分析

第一章（概述）

   

    戰(zhàn)略即一切，品牌即一切，品牌戰(zhàn)略是企業(yè)取得成功的最佳途徑。簡(jiǎn)言之，任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都可以模仿你的產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)、系統(tǒng)、過程乃至你公司所執(zhí)行的一切，唯一不能被模仿的就是品牌形象。實(shí)際上，能使企業(yè)保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)唯一途徑——也就是有效的途徑是品牌形象。

    許多公司已認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，但很少有公司把自己的全部理念投入品牌建設(shè)之中，而且把其置于首位，自然這種公司很難搜尋，在亞洲我了解到的唯一的一家公司——傲勝國(guó)際公司(OSIM)，他們真正奉行了這一哲學(xué)，所以這一章只談這一品牌。

    盡管本書中列舉的其他案例在實(shí)施公司戰(zhàn)略中同樣把品牌作為主要手段，但只有傲勝擁有并創(chuàng)建了這一戰(zhàn)略資產(chǎn)——品牌，這家公司確有不尋常之處，為亞洲未來(lái)的品牌提出了思路。它的創(chuàng)建者和CEO認(rèn)為推動(dòng)貿(mào)易進(jìn)展的只能是品牌，非它莫屬。傲勝是品牌市場(chǎng)的能動(dòng)機(jī)，僅僅用了幾年就達(dá)到了世界水準(zhǔn)，并在世界范圍內(nèi)得到認(rèn)可。

案例1——傲勝國(guó)際公司：品牌營(yíng)銷機(jī)器

    傲勝是幾個(gè)最令人稱贊的亞洲品牌之一，或許傲勝最大的不尋常之處就是傲勝不擁有任何有形資產(chǎn)，傲勝甚至把自己總部的辦公大樓也賣掉了，現(xiàn)在又承租了它。在很多方面他們把品牌這種無(wú)形資產(chǎn)看得至關(guān)重要。

    奧勝的創(chuàng)始人沈財(cái)福(Ron Sim)先生講：“傲勝一直受到世界名牌如耐克的激勵(lì)。事實(shí)是品牌是一個(gè)非常重要的無(wú)形資產(chǎn)，它的增長(zhǎng)往往超越時(shí)限，如果世界最大的工廠和耐克品牌讓我挑選的話，我寧愿選品牌，——品牌就是這么重要�！�

    了解了傲勝品牌后面的這個(gè)人，這番話并不令我驚奇，沈先生認(rèn)為吃飯、睡眠、夢(mèng)想都與品牌相關(guān)。他帶頭做事，精力充沛，他本人就是品牌的代表和化身。

    沈先生的品牌戰(zhàn)略(也是公司的)是要挖掘和超越客戶的愿望，傲勝采取了與耐克類同的品牌和生意模式。強(qiáng)調(diào)品牌的建立比生產(chǎn)產(chǎn)品更加重要，逐步把傲勝起初的生產(chǎn)設(shè)備的工廠(OEM)轉(zhuǎn)換成能夠自主設(shè)計(jì)的生產(chǎn)廠商(ODM)。

    傲勝在起步時(shí)，學(xué)習(xí)了耐克的態(tài)度和哲學(xué)，但傲勝同時(shí)也吸取了其他品牌的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，毫無(wú)疑問，它自己也會(huì)犯錯(cuò)誤，但到目前為止，它運(yùn)作良好，避免了許多失誤。

    一、傲勝的生意

    傲勝公司于1980年在新加坡創(chuàng)立，開始名字叫R.Sim貿(mào)易公司，經(jīng)營(yíng)家用產(chǎn)品，如磨刀器之類。1982年公司開始經(jīng)營(yíng)保健產(chǎn)品，如手提式按摩器、足部輥軸器等。1999年改名為傲勝國(guó)際公司，緊接著在2000年4月新的商標(biāo)和品牌“傲勝”誕生了。

    傲勝的驅(qū)動(dòng)力是靠創(chuàng)新。它是知識(shí)財(cái)富的發(fā)展者，不斷地進(jìn)行革新，推出高質(zhì)量并設(shè)計(jì)風(fēng)格和產(chǎn)品特點(diǎn)迴異的產(chǎn)品。傲勝緊緊把握住品牌設(shè)計(jì)的關(guān)鍵技術(shù)和理念，以及在健康生活產(chǎn)品方面分銷和特許經(jīng)營(yíng)的網(wǎng)絡(luò)。

    集團(tuán)需要的產(chǎn)品都外包給日本、中國(guó)臺(tái)灣、西班牙、意大利、美國(guó)、澳大利亞和韓國(guó)的制造廠商。他們把全部精力放在市場(chǎng)和品牌管理上。

    傲勝的產(chǎn)品主要包括4個(gè)方面：健身、衛(wèi)生、營(yíng)養(yǎng)和保健。集中反應(yīng)了其品牌的效應(yīng)和倡導(dǎo)積極健康生活的理念。

    ● 健康：傲勝提倡選擇健康的生活方式，這方面的產(chǎn)品是公司的主導(dǎo)創(chuàng)新產(chǎn)品，包括耳側(cè)體溫器、按摩椅、反射區(qū)輥軸和血壓監(jiān)測(cè)器。

    ● 衛(wèi)生：有關(guān)潔凈空氣、水和整潔的家庭和辦公環(huán)境方面的產(chǎn)品，如以處理水為基礎(chǔ)的凈化系統(tǒng)和凈水器等。

    ● 營(yíng)養(yǎng)：關(guān)于補(bǔ)充和均衡人們?nèi)粘Ｋ�需的營(yíng)養(yǎng)產(chǎn)品，如營(yíng)養(yǎng)品、皮膚骨膠修復(fù)新產(chǎn)品等。

    ● 保健：能夠給家庭帶來(lái)舒適和健康的產(chǎn)品，包括各種健身器材。

    二、體驗(yàn)傲勝品牌：品牌的整體觀

    品牌永遠(yuǎn)被公司置于首位，公司的每個(gè)職員都可以保證讓客戶對(duì)品牌的持久性有所了解，具體講有幾種辦法，核心競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)如下兩點(diǎn)：

    ● 通過對(duì)人的培養(yǎng)和培訓(xùn)，公司保證每一個(gè)員工知識(shí)和技能不斷得到改善并能夠適應(yīng)最新的變化，傲勝確信擁有技能的公司員工是公司的重要資產(chǎn)，倡導(dǎo)“快樂員工，快樂客戶”的理念。

    ● 品牌內(nèi)涵：品牌內(nèi)涵是傲勝成功的關(guān)鍵所在。其創(chuàng)始人就是一個(gè)品牌的宣傳鼓動(dòng)者，他深知?jiǎng)?chuàng)造性思維能使員工真正體驗(yàn)品牌的真正內(nèi)涵，他本人是公司最有力的品牌鼓動(dòng)者。

    (一) 遠(yuǎn)見和價(jià)值觀影響著日常運(yùn)作

    像所有的名牌一樣，對(duì)品牌的遠(yuǎn)見和價(jià)值觀不僅代表著公司的戰(zhàn)略，同時(shí)也影響著公司的日常運(yùn)作，傲勝2003年度報(bào)告說(shuō)：“整個(gè)傲勝?gòu)霓k公室、會(huì)議室到銷售網(wǎng)點(diǎn)，到處生機(jī)勃勃，隨時(shí)有決議和行動(dòng)方案在形成。這些日�；顒�(dòng)都受到傲勝品牌和價(jià)值觀的激勵(lì)�！�

    傲勝品牌的價(jià)值觀清晰地描述了什么是品牌的理念，以及品牌和雇員、客戶的關(guān)系。

    ● 才智、創(chuàng)新，互動(dòng)——我們不斷創(chuàng)新的產(chǎn)品會(huì)以各種方式引發(fā)客戶的興趣，使他們激動(dòng)，使他們興奮。對(duì)于這一切我們有自己的標(biāo)準(zhǔn)。

    ● 一致性——不管我們做什么，我們依靠的是高品質(zhì)的產(chǎn)品和完善的服務(wù)。

    ● 完整的生活理念——我們確信好的身體來(lái)源于好的生活態(tài)度，并由身體、智力和情感表現(xiàn)出來(lái)。

    ● 領(lǐng)先權(quán)威——我們的威望和我們以前的業(yè)績(jī)使我們能將信息順暢地送達(dá)給客戶——他們相信我們做得最好。

    ● 積極的思維——我們相信正面思維的力量。樂觀向上、敢做敢為的工作態(tài)度，使我們勇于克服一切困難。

    人們常說(shuō)健康是人們的生活態(tài)度�？偨Y(jié)傲勝的品牌哲學(xué)，即向自己挑戰(zhàn)，把事情做得最好。

    (二) 人推動(dòng)品牌，品牌激勵(lì)人

    傲勝也是一樣，品牌有激勵(lì)和鞭策人的作用。強(qiáng)勢(shì)品牌是一塊磁石，它吸引積極向上的人們，它把人們團(tuán)結(jié)起來(lái)，使人們有歸屬感，做事團(tuán)結(jié)一致。傲勝2003年度報(bào)告描寫傲勝的奮斗精神。從一個(gè)商店發(fā)展到領(lǐng)先品牌，再發(fā)展到20多個(gè)國(guó)家500多個(gè)分銷點(diǎn)。這并非奇跡，它是靠傲勝人的遠(yuǎn)見卓識(shí)和每一個(gè)員工的努力，不斷挑戰(zhàn)自己和提升品牌的結(jié)果。

    集團(tuán)每個(gè)部門的負(fù)責(zé)人都感受到了品牌的力量。王建明(Ong Kian Min)先生講：“為了集團(tuán)的整體目標(biāo)，我們的員工是那么生機(jī)勃勃、充滿激情。這使我們的客戶對(duì)傲勝品牌的產(chǎn)品有一種迫切的需求”。當(dāng)你參觀傲勝公司時(shí)，你會(huì)感受到這種蓬勃的生機(jī)�！�

    三、品牌的一致性

    知名品牌都是能保持其一致性。產(chǎn)品的創(chuàng)新能使品牌逐漸引導(dǎo)和改變?nèi)藗兊男枨�、愿望和生活方式。但人們同時(shí)需要品牌的名字本身給人們帶來(lái)的安全和舒適感。人們不喜歡思維混亂的品牌。

    傲勝充分意識(shí)到要保持品牌創(chuàng)新的持續(xù)性。每6個(gè)月其產(chǎn)品至少有25%的部分要有創(chuàng)新。傲勝要讓世界各地的用戶感到傲勝在不停地推出新產(chǎn)品。不管是在中國(guó)香港還是在迪拜，都要讓人感到傲勝品牌給人們帶來(lái)的新鮮和樂趣。不管是傲勝的分銷網(wǎng)絡(luò)還是特許經(jīng)營(yíng)點(diǎn)，大家都實(shí)踐著這一承諾。目前對(duì)分銷點(diǎn)的門面設(shè)計(jì)還在進(jìn)一步改進(jìn)，這使傲勝品牌更便于人們辨識(shí)和了解，增強(qiáng)了品牌的親和力。

    (一) 宣揚(yáng)品牌

    不管你是閱讀傲勝的年報(bào)、新聞報(bào)道、前去采訪還是和傲勝的任何人談?wù)�，品牌總是被描述得清晰明了而且重點(diǎn)突出。

    (二) 贊助、社會(huì)活動(dòng)和承諾

    說(shuō)到底，傲勝要倡導(dǎo)對(duì)生活和對(duì)身心的一種積極的態(tài)度，所以它常參與各種社會(huì)活動(dòng)和贊助。除正在給世界兒童癌癥基金會(huì)有力的支持外，傲勝又在新加坡國(guó)立大學(xué)創(chuàng)辦了品牌創(chuàng)新教授贊助金，用以推動(dòng)品牌的創(chuàng)新。它還支持了香港的健康城市項(xiàng)目和臺(tái)灣的健康大道工程，贊助了馬來(lái)西亞一個(gè)很重要的稱作“舞動(dòng)的王朝”的文化活動(dòng)。在“非典”時(shí)期，在香港贊助了劉德華的演唱會(huì)，極大提高了香港人的士氣。在2002年，為進(jìn)一步提升知名度，傲勝請(qǐng)國(guó)際影星鞏利作為其品牌形象代言人。

    四、競(jìng)爭(zhēng)

    當(dāng)今保健品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)白熱化。傲勝在這方面總是領(lǐng)先一步。這做起來(lái)的確不容易。當(dāng)傲勝推出第一臺(tái)內(nèi)嵌式與音樂同節(jié)奏按摩椅時(shí)，其他公司馬上對(duì)這種特點(diǎn)予以仿制。傲勝繼續(xù)創(chuàng)新，又推出按摩手法完全不同的被稱為可以馬上解除膝關(guān)節(jié)和足部疲勞的按摩器。隨著這類產(chǎn)品的越來(lái)越多，競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，往往靠產(chǎn)品獨(dú)有的特性參與競(jìng)爭(zhēng)。

    這類產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的極端例子是有些廠家就專門坐等傲勝研發(fā)出新產(chǎn)品，一旦面世，它們馬上仿制并且以比傲勝低的價(jià)格出售。這在中國(guó)大陸尤為常見，所以傲勝不得不每半年改變一次產(chǎn)品的應(yīng)用范圍。

    但是傲勝人講，我們不怕其他品牌做什么，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)我們是有利的。我們渴望挑戰(zhàn)，它使我們更堅(jiān)強(qiáng)、更有創(chuàng)造性。

    如果管理得當(dāng)，強(qiáng)勢(shì)品牌會(huì)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中得以生存。其他如質(zhì)量、創(chuàng)新等，所有企業(yè)都面臨著同樣的問題。傲勝人認(rèn)識(shí)到在市場(chǎng)中的生存之道就是不斷創(chuàng)新，保持質(zhì)量，并以此來(lái)向品牌投資，他們正是這樣做的。

    五、業(yè)務(wù)擴(kuò)展

    營(yíng)養(yǎng)產(chǎn)品(和傲勝其他三個(gè)產(chǎn)品相似)和傲勝的整體品牌存在一致性的問題。由于實(shí)際并未涉入營(yíng)養(yǎng)品范疇，運(yùn)作不是很成功，盡管開發(fā)一些產(chǎn)品如營(yíng)養(yǎng)骨膠補(bǔ)品等。

    為了填補(bǔ)這一空白，公司參股GNC全球特許經(jīng)營(yíng)。GNC是一個(gè)龐大的全球維生素和保健品連鎖。它在新加坡、馬來(lái)西亞、文萊等地有分部，而在塞班是獨(dú)家經(jīng)營(yíng)，這一舉措使傲勝原有的530家左右分銷點(diǎn)增加了90多個(gè)。這無(wú)疑增強(qiáng)了傲勝交叉經(jīng)營(yíng)的能力和它在保健品市場(chǎng)日益增長(zhǎng)的份額。

    傲勝最近一次行動(dòng)是對(duì)Brookstore Inc.的并購(gòu)。這是一家經(jīng)營(yíng)范圍很廣的生活用品零售商。邁克爾•安東尼(Michael Anthony)，該公司的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官說(shuō)，每天差不多有幾百萬(wàn)人光顧我們289個(gè)銷售點(diǎn)，現(xiàn)在又加上傲勝的交叉經(jīng)營(yíng)，這無(wú)疑給我們提供了更廣闊的機(jī)會(huì)。

    六、發(fā)展前景

    傲勝所開創(chuàng)的產(chǎn)品類別為品牌的定位和發(fā)展留有足夠的空間。傲勝繼續(xù)向國(guó)際化方向努力，力求快速增長(zhǎng)。目前的目標(biāo)是年增長(zhǎng)額以20%—30%的比率增長(zhǎng)，年?duì)I業(yè)額達(dá)到1億美元，到2008年分銷網(wǎng)點(diǎn)要達(dá)到1000個(gè)。隨著對(duì)Brookstore Inc.的并購(gòu)，目前分銷網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)接近1000個(gè)。傲勝正在成為一個(gè)以品牌為驅(qū)動(dòng)力的國(guó)際化公司。

    (一) 品牌優(yōu)勢(shì)

    ● 對(duì)傲勝來(lái)講，品牌最大的能量就是品牌即一切，它是驅(qū)動(dòng)生意的最主要和最有價(jià)值的資產(chǎn)。

    ● 傲勝是品牌創(chuàng)新的先鋒。

    ● 傲勝是健康生活產(chǎn)品利基市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，在飛速發(fā)展的市場(chǎng)上總是領(lǐng)先一步。

    ● 它是把鮮活的品牌形象和品牌價(jià)值在日常生活中體現(xiàn)出來(lái)。

    ● 公司的創(chuàng)始人和領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)品牌的推動(dòng)、理解，賦予其超凡的魅力。

    ● 優(yōu)良的團(tuán)隊(duì)顯示了革新和決策的勇氣，展示了團(tuán)隊(duì)的聚合能力。

    ● 對(duì)研發(fā)的投資保證了產(chǎn)品的質(zhì)量、設(shè)計(jì)和創(chuàng)新的連貫性。

    ● 由于傲勝品牌區(qū)域性的優(yōu)良管理，人們對(duì)這一品牌的需求在持續(xù)增長(zhǎng)。

    (二) 品牌劣勢(shì)

    ● 強(qiáng)勢(shì)品牌的規(guī)范化管理還不明顯，盡管已有一支小的團(tuán)隊(duì)做了許多工作，由于尚缺乏對(duì)品牌的深入研究，品牌決策尚不夠果斷。

    ● 如果品牌管理不到位，一味擴(kuò)大銷售，可能會(huì)削弱品牌的影響力。

    (三) 品牌架構(gòu)

    公司和其系列產(chǎn)品(如傲勝的按摩機(jī))。

    (四) 資料來(lái)源　

    ● OSIM management.

    ● The Edge, Singapore, April 25, 2005.

案例2——紅牛：從默默無(wú)聞到英雄

    所有的故事都始于1982年，迪特里希•馬特希茨(Dietrich Mateschitz)意識(shí)到“體能飲料”這種在亞洲廣受歡迎的產(chǎn)品。他有把這種體能飲料銷出亞洲的偉大想法。

    兩年以后，馬特希茨創(chuàng)立了紅牛股份有限公司。紅牛體能飲料始于泰國(guó)，馬特希茨通過改進(jìn)泰國(guó)飲料Kratingdaeng(泰語(yǔ)“紅�！�)，并在本土企業(yè)TC Pharmaceutical生產(chǎn)，提供產(chǎn)品，并達(dá)成協(xié)議擁有51%的紅牛股份。馬特希茨擁有49%的股份。1987年馬特希茨開始在奧地利市場(chǎng)銷售紅牛體能飲料。紅牛獲得了飛躍式的發(fā)展。

    今天，紅牛已經(jīng)營(yíng)銷世界超過100多個(gè)國(guó)家，每年飲料銷售量達(dá)十億罐。2001年銷售總額達(dá)到9.2 億美元，2004年達(dá)到20億美元。這個(gè)巨大的成功屬于1850名全體公司員工，其中200名在奧地利湖濱福煦總部工作。

    一、高深莫測(cè)的品牌人物

    關(guān)于馬特希茨這個(gè)很少出現(xiàn)在公眾面前但是富有才華和創(chuàng)造力、有著堅(jiān)強(qiáng)決心的銷售大師，公眾對(duì)他的了解很少。他在飲料世界開創(chuàng)了體能飲料這一行業(yè)領(lǐng)域。

    馬特希茨經(jīng)常被人們稱作為“旅行牙膏營(yíng)銷員”，因?yàn)橹�前他是德�?guó)牙膏品牌Blendex在曼谷的營(yíng)銷總監(jiān)。他遇到了銷售當(dāng)?shù)孛麨镵ratingdaeng(泰語(yǔ)“紅�！�)的差萊•尤維亞(Chaleo Yoovidhya)，馬特希茨試圖收購(gòu)這個(gè)配方并一舉成功。之后，他發(fā)現(xiàn)了Livita體能飲料的生產(chǎn)商大正制藥股份有限公司，該公司是日本最大的納稅企業(yè)，馬特希茨從中受到啟示。這促使馬特希茨把泰國(guó)體能飲料拓展到歐洲市場(chǎng)。

    今天，馬特希茨已經(jīng)成為億萬(wàn)富翁(奧地利唯一入選的億萬(wàn)富翁)。他的辦公室坐落于靠近薩爾斯堡環(huán)境優(yōu)美的福莎的煦小鎮(zhèn)湖畔。在那里鋼鐵和玻璃的庫(kù)房中，他收藏了16架飛機(jī)，同時(shí)也用來(lái)作為航空博物館和“飛�！痹谒_爾斯堡機(jī)場(chǎng)的基地。馬特希茨不僅開創(chuàng)了杰出的營(yíng)銷策略，在執(zhí)行大膽的商業(yè)決策上也同樣具有天賦。最新的項(xiàng)目包括投資十億美元的賽車活動(dòng)和位于奧地利斯泰里爾的航空主題公園。

    馬特希茨是狂熱的極限運(yùn)動(dòng)愛好者。他每天至少喝十罐紅牛，這本身就是“紅牛的活招牌”！

    二、掌握競(jìng)爭(zhēng)節(jié)奏

    紅牛的成功，最終使它出現(xiàn)在飲料大游戲機(jī)的雷達(dá)屏幕上。僅在美國(guó)市場(chǎng)就超過30個(gè)品牌，體能飲料以兩位數(shù)的增長(zhǎng)率統(tǒng)占了飲料市場(chǎng)。紅牛開創(chuàng)的體能飲料行業(yè)成為飲料生產(chǎn)商的新競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)場(chǎng)。

    根據(jù)Mintel(全球十大市場(chǎng)研究公司之一)的調(diào)查，由于諸如可口可樂“KMX”、百事的激浪“AMP”、索貝“激情奔放”、漢森公司的“魔鬼”和“迷失”盡力在這個(gè)賺錢的行業(yè)站住腳，紅牛的市場(chǎng)份額近幾年有輕微下降的趨勢(shì)。不過，紅牛在美國(guó)仍然占據(jù)統(tǒng)治地位。2003年銷售額增長(zhǎng)10%，2004年銷售額預(yù)計(jì)增長(zhǎng)33%，而實(shí)際上根據(jù)數(shù)據(jù)顯示2004年實(shí)際增長(zhǎng)40%，2005年紅牛占據(jù)美國(guó)市場(chǎng)47%的份額。

    雖然在體能飲料行業(yè)，紅�？偣舱紦�(jù)亞洲和美洲80%的市場(chǎng)份額，歐洲市場(chǎng)仍然以每年15%—25%的增長(zhǎng)率增長(zhǎng)。成為強(qiáng)勢(shì)的品牌和堅(jiān)定的狂熱追隨者，這對(duì)紅牛抓牢70%的全球市場(chǎng)份額是一個(gè)極大的激勵(lì)。

    三、品牌資產(chǎn)、定位、價(jià)值和傳播

    有趣的是，紅牛沒有通過口味測(cè)試(可口可樂和百事可樂完全通過而且仍在進(jìn)行測(cè)試)，實(shí)際上紅牛創(chuàng)造了一個(gè)新的行業(yè)，并且在短時(shí)間內(nèi)從一無(wú)所有到成為飲料行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者。這種成長(zhǎng)歸功于品牌建設(shè)，迪特里希•馬特希茨認(rèn)為：“如果我們不創(chuàng)造市場(chǎng)，市場(chǎng)就不存在”。為了使這個(gè)觀點(diǎn)深入人心，馬特希茨在創(chuàng)造紅牛品牌時(shí)仔細(xì)運(yùn)用構(gòu)造元素和信息。首先，紅牛強(qiáng)調(diào)功能成分。

    (一) 功能成分

    紅牛包含多種功能營(yíng)養(yǎng)成分，有促進(jìn)新陳代謝，補(bǔ)充體力，提高注意力及反應(yīng)速度，提神等功能，同時(shí)在全球通過極限運(yùn)動(dòng)來(lái)傳達(dá)品牌情感。正如下面描述的，這使紅牛具有完好的雙重品牌市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略，致力于全方位發(fā)展。

    (二) 品牌定位

    紅牛品牌全球定位為“紅牛給你能量和活力”，它在美國(guó)、加拿大、英國(guó)和澳大利亞翻譯成更易記和使人振奮的廣告語(yǔ)“紅牛給你力量”的口號(hào)。這與能量有關(guān)，是產(chǎn)品的宣傳，同時(shí)也是對(duì)消費(fèi)者的承諾，然而，在口號(hào)的運(yùn)用上也有一些不一致的地方，例如，在馬來(lái)西亞，根本就沒有廣告語(yǔ)。

    盡管如此，紅牛通過品牌特性和市場(chǎng)定位與消費(fèi)者交流，經(jīng)由獨(dú)特的品牌價(jià)值達(dá)成一致的品牌個(gè)性。

    (三) 品牌價(jià)值

    紅牛市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略的每一步驟都蘊(yùn)含品牌價(jià)值。這些決定了紅牛品牌如何通過大眾媒體與觀眾交流的獨(dú)特特色：

    ● 個(gè)性；

    ● 幽默；

    ● 創(chuàng)新；

    ● 突破傳統(tǒng)。

    在全球市場(chǎng)開發(fā)中，這些都是紅牛品牌的核心和靈魂，通過這些特色與消費(fèi)者建立關(guān)系。

    (四) 整合品牌傳播

    紅牛做出明智的決定，使品牌價(jià)值成為整體系統(tǒng)并且開發(fā)適合的、可持續(xù)的整合傳播平臺(tái)，例如，贊助有親和力的體育項(xiàng)目，擁有高強(qiáng)度的媒體覆蓋率，這實(shí)際上使得消費(fèi)者更接近品牌。紅牛一直保持贊助具有親和力體育項(xiàng)目，以及與體育和消費(fèi)者相關(guān)的有目標(biāo)性的活動(dòng)的策略來(lái)增加追隨者的數(shù)量。

    所以，我們發(fā)現(xiàn)紅牛持續(xù)建設(shè)其品牌通過贊助極限運(yùn)動(dòng)和贊助500位世界級(jí)極限運(yùn)動(dòng)員。這些極限運(yùn)動(dòng)員在引人注目的項(xiàng)目經(jīng)常打破世界紀(jì)錄。此外，紅牛集中支持各種各樣的極限和耐力體育項(xiàng)目，例如，X-Games賽車運(yùn)動(dòng)。這些概念與紅牛獨(dú)特的品牌價(jià)值十分吻合，紅牛也創(chuàng)建了自己的“紅牛特技隊(duì)”，它被認(rèn)為是世界上頂級(jí)特技飛行隊(duì)之一。任何一個(gè)看過他們表演的就知道為什么這樣稱呼了。走向極限的另一個(gè)例子就是紅牛通過一個(gè)昂貴的并在一定程度上冒險(xiǎn)的機(jī)會(huì)從F1這個(gè)具有最高收視率之一的體育項(xiàng)目上分一杯羹。

    紅牛進(jìn)入F1時(shí)，投資6千萬(wàn)美元用于購(gòu)買捷豹車隊(duì)——F1參賽車隊(duì)之一，紅牛商標(biāo)和“紅牛給你力量”標(biāo)語(yǔ)取代捷豹商標(biāo)出現(xiàn)在銀色F1賽車的兩翼。隨著捷豹車隊(duì)退出F1，紅牛組建了自己的車隊(duì)，并與法拉利聯(lián)合聲明宣布，在2006—2007賽季為法拉利提供車隊(duì)引擎。如果獲得成功，至少2005賽季迄今為止是成功的，那么紅牛達(dá)到了把品牌形象推動(dòng)更高、更強(qiáng)的目標(biāo)。

    在以上所有提升品牌的活動(dòng)中，伴隨著有趣的事情發(fā)生。典型代表就是，紅牛F1車隊(duì)與電影《星球大戰(zhàn)Ⅲ》在2005年5月份的摩洛哥站的聯(lián)合冠名。與電影里實(shí)物一樣的字母(包括Darth Vader)出現(xiàn)紅牛車隊(duì)車身上，紅牛車隊(duì)賽車被繪成星球大戰(zhàn)中的馬車。

    除贊助體育以外，紅牛的贊助還滲透到能引起熱烈評(píng)論的活動(dòng)。例如，紅牛音樂獎(jiǎng)——跨越全世界的年度盛事，紅牛決定以“做你自己”標(biāo)語(yǔ)贊助。

    另外，紅牛品牌傳播形象動(dòng)力是以喧鬧營(yíng)銷的方式建立品牌，以口碑傳播的方式強(qiáng)化意識(shí)。為了傳播品牌的個(gè)性化服務(wù)。紅牛雇傭消費(fèi)者“教育者”到海灘、體育館、機(jī)場(chǎng)或其他人們需要消耗能量的地方來(lái)推銷產(chǎn)品，散發(fā)免費(fèi)樣品。

    四、發(fā)展前景

    毫無(wú)疑問，在全球飲料界特別是在它自身特定的行業(yè)，紅牛已成為一個(gè)品牌現(xiàn)象。從一個(gè)人們不信任其口味的飲料，紅牛已成為一個(gè)全球品牌。同時(shí)也面臨許多挑戰(zhàn)，特別是類似于像可口可樂這樣大公司的挑戰(zhàn)。

    紅牛一個(gè)主要的挑戰(zhàn)是確保品牌合理成分，特別是口味，這與消費(fèi)者越來(lái)越密切相關(guān)，可口可樂的KMX最近獲得不錯(cuò)的測(cè)試結(jié)果；這使得紅�！爸箍人幩�”測(cè)試陷入困境。問題是：紅牛是改變它的方程式以符合這些中介的測(cè)試，還是擴(kuò)展生產(chǎn)線？如果改變是不可避免的，新的問題是：紅牛如何改變同時(shí)又保持魔力長(zhǎng)存。

    另一挑戰(zhàn)是在新鮮、新潮的新產(chǎn)品之后如何發(fā)展和規(guī)劃未來(lái)，同時(shí)保持在市場(chǎng)上的品牌競(jìng)爭(zhēng)力。此刻，由于市場(chǎng)涉及全球，紅牛銷售量得益于市場(chǎng)分布優(yōu)勢(shì)。品牌的承受力將會(huì)受到考驗(yàn)。當(dāng)市場(chǎng)空間被最大化時(shí)，未來(lái)增長(zhǎng)的來(lái)源依賴于品牌或產(chǎn)品線擴(kuò)張建設(shè)、發(fā)展。紅牛不得不延伸其品牌但保持其基本內(nèi)涵，因?yàn)榛�本上它是只有唯一核心產(chǎn)品的品牌，而其競(jìng)爭(zhēng)者確有眾多的品牌組合。

    以上挑戰(zhàn)答案的一部分也許是因?yàn)?005年6月份，紅牛披露將重啟灌裝咖啡。到目前為止，只有兩個(gè)品牌——味之素和雀巢咖啡被認(rèn)為是亞洲市場(chǎng)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，重啟開始于它的起源國(guó)泰國(guó)。根據(jù)紅牛的歷史記錄，全球機(jī)遇看好。

    法律和健康方面的因素是能量飲料行業(yè)面臨的另一個(gè)挑戰(zhàn)——特別是對(duì)于紅牛。目前，美國(guó)食品和藥品管理局(FDA)在體能飲料的成分上沒有明確的規(guī)定。(紅牛的成分包括：牛黃酸、葡萄糖、醛酸內(nèi)脂、咖啡因、火堿酸(B3)、維生素B6和B12，以及泛酸。)也沒有規(guī)則涉及法定使用標(biāo)準(zhǔn)和成分如何調(diào)配才安全。這可能是重要的，因?yàn)榧t牛宣稱雖然沒有強(qiáng)有效的醫(yī)學(xué)證據(jù)證明，這些成分的混合物有促進(jìn)新陳代謝，補(bǔ)充體力，提高集中力及反應(yīng)速度，提神等功效。有可能在未來(lái)FDA和其他市場(chǎng)規(guī)則制定者在成分上會(huì)施加特定的和更嚴(yán)格的限制，這些規(guī)定不僅針對(duì)紅牛也針對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)者，這可能降低市場(chǎng)的膨脹。這些對(duì)手不僅財(cái)力雄厚，而且有巨大的政治影響力和銷售壟斷。

    然而，現(xiàn)在紅牛擁有優(yōu)勢(shì)：

    (一) 品牌優(yōu)勢(shì)

    ● 在世界性范圍內(nèi)創(chuàng)建了行業(yè)。

    ● 杰出的公司和品牌領(lǐng)導(dǎo)者。

    ● 聚焦的和世界級(jí)的品牌傳播策略。

    (二) 品牌劣勢(shì)

    ● 仍然只停留在體能飲料行業(yè)的部分上。

    ● 品牌投資組合有限并且需要保護(hù)。

    ● 成為領(lǐng)導(dǎo)者之后，有成為跟隨者的危險(xiǎn)。

    (三) 品牌架構(gòu)

    產(chǎn)品品牌。

    (四) 資料來(lái)源

    ● “The History. The Story .” www.redbull.com.

    ● “Energy Drinks,2003 ,” The Beverage Network.

    ● “Energy Drinks Add Pep to European Market ,” www.FoodAndDrink- Europe.com.

    ● Wilfried Eckl-Dorna, “Red Bull Lightens up ,” Fortune, September 6,2004.

    ● “Red Bull GmbH Fact Sheet,” Hoover’s Online.

    ● “Coke ups the Ante in Energy Drinks,” New Nutrition Business, www.new-nutrition.com , Februray 2003.

    ● “How Red Bull Woke uo in the Teen Market ,” The observer, December 5,2004.

    ● “Red Bull’s Energy-Drink Claims May Be Hype—But Not Its Sales,” Business Week Online.

    ● Gerhard Gschwandtner , “ The Powerful Sales Strategy behind Red Bull ,” www.SellingPower.com .　

   

第二章（概述）

    在第1章中，談到關(guān)于把品牌放在戰(zhàn)略領(lǐng)域中心地位的公司獲得真正的優(yōu)勢(shì)。傲勝看到了市場(chǎng)缺口，通過集中品牌戰(zhàn)略推動(dòng)公司戰(zhàn)略。

    在這一章中，你將了解到另一種不同方式：獲得優(yōu)勢(shì)。傲勝基本上營(yíng)造了一個(gè)行業(yè)，通過建立和再造行業(yè)傲勝獲得的品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

    要成為行業(yè)中領(lǐng)袖并處于令人羨慕的地位，如果不是領(lǐng)導(dǎo)者，你就需要不斷地奮斗競(jìng)爭(zhēng)才能夠成為其中的一份子，力爭(zhēng)獲取并捍衛(wèi)處于第二或第三的地位。在與AI Ries和Jack Trout合著的一本名為《亞太市場(chǎng)的22 個(gè)互動(dòng)原則》(新加坡：John Wiley & Sons，2003)的書中，第一條原則是領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)則。市場(chǎng)的基本問題是創(chuàng)建一個(gè)行業(yè)，在該行業(yè)中成為第一。沒有什么比第一更好。首先，使產(chǎn)品進(jìn)入消費(fèi)者的觀念，這相對(duì)來(lái)講比較容易；然后試著說(shuō)服消費(fèi)者，你擁有比他們所意識(shí)到的更好的產(chǎn)品。

    因此，成為先行者(行業(yè)第一人)，把所有的壓力都施加于跟隨其后的競(jìng)爭(zhēng)者。在百事之前，沒有幾個(gè)品牌能成功進(jìn)入可樂行業(yè)；吉列第一個(gè)生產(chǎn)保險(xiǎn)剃須刀；惠普第一個(gè)推出激光桌面打印機(jī)。它們都是領(lǐng)導(dǎo)者。紅牛是這種先驅(qū)精神的典型代表。雖然，實(shí)際上它不是體能飲料這一行業(yè)的第一個(gè)，但是紅牛發(fā)現(xiàn)了機(jī)遇，營(yíng)造了這一領(lǐng)域，并在世界范圍內(nèi)處于領(lǐng)導(dǎo)者的地位。

    即使行業(yè)已經(jīng)存在，市場(chǎng)仍會(huì)提供機(jī)遇。在這一方面，目前最令人興奮的一個(gè)品牌是亞洲航空。一個(gè)具有超凡魅力和令人快樂的品牌。大眾確實(shí)能看到它的成長(zhǎng)與發(fā)展。在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的市場(chǎng)，亞洲航空的價(jià)值主張是低成本。在這一領(lǐng)域，亞洲航空是第一個(gè)真正的競(jìng)爭(zhēng)者并且將處于領(lǐng)導(dǎo)者地位。

案例3——亞洲航空：人人都可以飛行

    一、品牌理念

    打著“人人都可以飛行”的標(biāo)語(yǔ)，亞洲航空(以下簡(jiǎn)稱“亞航”)廉價(jià)航空理念的目標(biāo)是讓人人都能負(fù)擔(dān)得起機(jī)票。亞航還瞄準(zhǔn)于讓乘客的旅行簡(jiǎn)單、方便和快樂。

    2001年，首席執(zhí)行官兼執(zhí)行董事托尼•費(fèi)爾南德斯(Tony Fernandes)在馬來(lái)西亞成立了Tune Air 有限公司，希望馬來(lái)西亞人能夠支付得起飛機(jī)旅行。有了這種想法，費(fèi)爾南德斯和他的三個(gè)在Tune Air的合伙人收購(gòu)了亞洲航空公司，并重組為馬來(lái)西亞的第一家低成本航空公司。它也是第一家將“無(wú)紙機(jī)票”引入到馬來(lái)西亞和泰國(guó)的公司。2003年，亞航在亞太航空中心(CAPA)的“年度亞太航空公司”獎(jiǎng)項(xiàng)中獲得提名。

    正如董事長(zhǎng)拿督巴哈曼(Dato’ Pahamin A. Rajab)所說(shuō)：“亞洲航空從一家廉價(jià)航空公司自2002年1月正式投入運(yùn)營(yíng)，我們的目標(biāo)就是讓人人都能負(fù)擔(dān)得起機(jī)票，讓人人都能乘飛機(jī)旅行，并以四條航線和兩架飛機(jī)開創(chuàng)了自己的企業(yè)。低成本航空理念被介紹給馬來(lái)西亞人民。低廉的費(fèi)用給許多人帶來(lái)佳音，尤其是那些從未嘗試過乘機(jī)的人士。好事傳千里，所以我們發(fā)現(xiàn)越來(lái)越多的新面孔與我們一起飛行�！�

    剛開始運(yùn)營(yíng)時(shí)，大約有600萬(wàn)乘客搭乘亞航；現(xiàn)在每天超過100個(gè)國(guó)內(nèi)和國(guó)際航班從三個(gè)中心起飛——兩個(gè)在馬來(lái)西亞，一個(gè)在泰國(guó)。今天，亞航成為一個(gè)盈利并且成長(zhǎng)很快的國(guó)際低成本航空公司，同時(shí)費(fèi)爾南德斯推動(dòng)了東南亞國(guó)內(nèi)飛行政策的巨大改變。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，亞航計(jì)劃與馬來(lái)西亞航空公司合作來(lái)推動(dòng)國(guó)內(nèi)航空產(chǎn)業(yè)，并就敏感領(lǐng)域進(jìn)行討論。例如，反競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格和航線分配。

    亞航在競(jìng)爭(zhēng)極端激烈的環(huán)境中獲得了成功；例如，僅新加坡到曼谷的航線，有14家正式航空公司和3家其他的低成本航空公司，然而亞航仍成功取得了82%的客運(yùn)量。基于在短短三年內(nèi)取得的發(fā)展，普遍樂觀認(rèn)為亞航將會(huì)繼續(xù)前進(jìn)。費(fèi)爾南德斯把一家瀕臨破產(chǎn)的公司轉(zhuǎn)變?yōu)閮衾麧?rùn)4900萬(wàn)零吉(RM)的公司，并且跨越國(guó)界經(jīng)營(yíng)亞航，例如在泰國(guó)和印度尼西亞。

    托尼•費(fèi)爾南德斯1987年畢業(yè)于倫敦經(jīng)濟(jì)學(xué)院，1987—1989 年在理查德•布蘭森的維京唱片工作。當(dāng)他在布蘭森的商業(yè)王國(guó)工作時(shí)，費(fèi)爾南德斯能夠?qū)W習(xí)和觀察到如何通過開發(fā)品牌力量驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)。雖然費(fèi)爾南德斯不同于布蘭森，但是他的一些風(fēng)格讓人想起價(jià)值億萬(wàn)品牌的擁有者布蘭森。并且，像布蘭森一樣，費(fèi)爾南德斯說(shuō)，應(yīng)該專注于一件事上，并且僅一件事要做，這就是打造品牌。

    二、名稱、商標(biāo)、顏色和標(biāo)語(yǔ)

    “亞洲航空”(“AirAsia”)是一個(gè)很響的名字。它顯示了業(yè)務(wù)的范圍、客戶群、地區(qū)所有權(quán)和與飛行旅行的聯(lián)系。作為地區(qū)廉價(jià)航空行業(yè)的先行者，亞航在消費(fèi)者心目中取得其他公司很難追隨的地位。

    商標(biāo)？其實(shí)沒有商標(biāo)�！癆irAsia”同時(shí)作為商標(biāo)使用，并且被設(shè)計(jì)成友善的手寫體以確保它被當(dāng)作商標(biāo)使用的目的。

    顏色——辣椒紅——使人想起亞洲文化。在亞洲辣椒紅是非常吉利的顏色，它與好運(yùn)和興旺聯(lián)系在一起。并且紅辣椒是大多數(shù)亞洲人才食用的材料。員工穿著紅色套裝，飛機(jī)也是相同的紅色。每架飛機(jī)繪著不同的圖案，甚至有些在機(jī)身打著廣告。

    標(biāo)語(yǔ)“人人都能飛行”向消費(fèi)者總括了品牌價(jià)值理念。對(duì)于以前支付不起常規(guī)飛行航班的人來(lái)說(shuō)，亞航提供給他們乘飛機(jī)旅行的憧憬。

    三、亞航成功的秘訣

    (一) 瞄準(zhǔn)亞洲

    自2001年“9•11”恐怖事件以后，人們對(duì)恐怖主義的懼怕蔓延。因此，全球航空業(yè)受到打擊，許多休閑或商務(wù)性質(zhì)的乘客開始關(guān)注亞洲較近目的地的旅行代替去北美或歐洲的長(zhǎng)途旅程。亞洲的大多數(shù)國(guó)家雖然被海隔離，但從地理上來(lái)看，彼此的距離都相當(dāng)接近。所以，總的來(lái)講，低成本航空公司把目標(biāo)市場(chǎng)定位于亞洲是很有道理的。

    進(jìn)一步從邏輯上講，亞洲民眾的收入在增長(zhǎng)的同時(shí)有較高的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率。這使得更多的人有能力乘坐飛機(jī)，特別是在亞洲部分鐵路和公路基礎(chǔ)設(shè)施很薄弱的地區(qū)。亞航建立在如下的背景條件下：一個(gè)人口多，人口密度大的基地，人口流動(dòng)越來(lái)越大和互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的廣泛普及。但是首要的是，亞航瞄準(zhǔn)于一個(gè)不同的市場(chǎng)人群——那些渴望乘飛機(jī)旅行但又支付不起的人。亞航將目標(biāo)定位于能夠支付得起低費(fèi)用的大眾。

    (二) 先入優(yōu)勢(shì)

    亞航的成功可以被歸功于一個(gè)明顯的因素——它在亞洲的先入優(yōu)勢(shì)。亞航剛開始運(yùn)營(yíng)時(shí)，只有6%的馬來(lái)西亞人乘坐飛機(jī)(即馬來(lái)西亞總?cè)丝谥械?50萬(wàn)人乘坐)�，F(xiàn)在，市場(chǎng)已經(jīng)增長(zhǎng)到每年1200—1300萬(wàn)名乘客，其中亞航穩(wěn)占30%的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額。

    亞航是第一家把廉價(jià)航空概念介紹給大眾的公司。人們過去常常選擇公路、鐵路或其他交通工具；現(xiàn)在，他們乘坐飛機(jī)既節(jié)約了時(shí)間，也節(jié)省了費(fèi)用。商務(wù)人士現(xiàn)在可以以低廉的費(fèi)用攜同家庭成員一起旅行�，F(xiàn)在一家人能支付得起一起乘機(jī)旅行，遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)的學(xué)生、背包徒步旅行者和其他人也能支付起飛機(jī)票。事實(shí)上，酒店行業(yè)也從越來(lái)越頻繁地乘坐亞航旅行的旅客上獲得收益。

    消費(fèi)者對(duì)亞航有著深厚的感情。因?yàn)閬喓匠袚?dān)強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者的角色，費(fèi)爾南德斯從自身做起，言而有信。費(fèi)爾南德斯有時(shí)就是一個(gè)普通乘務(wù)員，以這種方式多接觸乘客并得到他們的反饋。

    當(dāng)費(fèi)爾南德斯偶爾出現(xiàn)在登機(jī)口時(shí)，乘客祝賀他航空公司的成功并感謝他降低飛行費(fèi)用，使他們能夠乘坐飛機(jī)。費(fèi)爾南德斯一直是一個(gè)親切的大眾人物，也收到過來(lái)自乘客的感謝信，信上講他們從來(lái)沒想到過他們也可以支付得起機(jī)票；他們可以帶著一家人度過一個(gè)獨(dú)特的假期。

    毫無(wú)疑問，托尼•費(fèi)爾南德斯是重要人物，他影響和形成了政府的態(tài)度和對(duì)航空行業(yè)的思考，在東南亞國(guó)家以及東南亞國(guó)家之外發(fā)展業(yè)務(wù)。例如，在2003年，他忙著獲得馬來(lái)西亞前首相敦•馬哈蒂爾的支持，使其與臨近國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人溝通關(guān)于開放航空協(xié)議的發(fā)展�，F(xiàn)在，例如泰國(guó)和印度尼西亞等國(guó)家對(duì)亞航和其他廉價(jià)航空公司提供著陸權(quán)。

    四、亞航如何繼續(xù)保持成功

    亞航經(jīng)營(yíng)基于以下關(guān)鍵策略：

    ● 只提供起碼必需品：亞航的收費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他經(jīng)營(yíng)商。亞航的目標(biāo)客戶群是經(jīng)常旅行的乘客積攢里程數(shù)用其換取免費(fèi)機(jī)票或者能在休息室休息，來(lái)?yè)Q取比那些通常提供等量相同服務(wù)的飛機(jī)低80%費(fèi)用的人。

    沒有免費(fèi)的飲料和餐點(diǎn)供應(yīng)。取而代之的是，客戶在飛機(jī)上可以選擇購(gòu)買食物和飲料�！疤厣�點(diǎn)心”是一排美味的小點(diǎn)心和飲料，以確實(shí)能夠支付的價(jià)格專門為亞航的乘客所準(zhǔn)備。

    ● 頻繁的航班：亞航高頻率的服務(wù)確保滿足顧客的方便。航線25分鐘一次快速周轉(zhuǎn)，在區(qū)域內(nèi)更快，這使得飛機(jī)的利用率高，低成本和一流的飛機(jī)和員工生產(chǎn)率。

    ● 顧客便利：亞航提供便利的服務(wù)使旅行更輕松，讓顧客更能負(fù)擔(dān)得起。顧客可以通過以下一系列方式訂購(gòu)機(jī)票。

    國(guó)內(nèi)電話中心：2002年4月啟動(dòng)，亞航的國(guó)內(nèi)電話中心在雪蘭峨Kelana廣場(chǎng)，位于Kuala Lumpur(KL) 的外側(cè)�，F(xiàn)在裝有180部電話線路為顧客提供便捷的電話訂購(gòu)服務(wù)。該中心平均每天接到6000個(gè)電話。

    “無(wú)紙機(jī)票”服務(wù)：2002年4月18日啟動(dòng)，這個(gè)概念補(bǔ)充了亞航的網(wǎng)絡(luò)訂購(gòu)和電話中心服務(wù)。通過提供另一種低成本方式來(lái)發(fā)行打印機(jī)票。顧客再也不需要親歷購(gòu)買機(jī)票的麻煩。

    簡(jiǎn)單的支付渠道：與“易訂、易付、易飛”提議一致，2002年3月1日，亞航成為馬來(lái)西亞第一家顧客能夠用信用卡或在任何一個(gè)安聯(lián)銀行分行用現(xiàn)金支付電話訂購(gòu)機(jī)票的航空公司。

    網(wǎng)上訂票：作為亞洲第一家在線航空公司，亞航在購(gòu)買機(jī)票時(shí)提供了一項(xiàng)新的便利：訪問網(wǎng)站(www.airasia.com)。不需要電話，不需要排隊(duì)。自從2002年5月10日開通在線售便利票以來(lái)，亞航僅通過網(wǎng)絡(luò)銷售機(jī)票的總額達(dá)到223百萬(wàn)零吉的記錄。

    訂票和售票處：在機(jī)場(chǎng)和市中心設(shè)有網(wǎng)點(diǎn)(為了顧客直接訂購(gòu)的方便)。

    經(jīng)過授權(quán)的旅行代理商：亞航也把一種直接的企業(yè)與企業(yè)間的電子商務(wù)引擎介紹給它的代理商�；�于網(wǎng)絡(luò)的實(shí)施庫(kù)存訂票模式在亞洲是第一家，代理商通過一個(gè)實(shí)質(zhì)上的亞航信用卡即時(shí)支付。即時(shí)支付是通過亞航戰(zhàn)略伙伴之一亞聯(lián)銀行發(fā)展起來(lái)的。

    ● 提高顧客服務(wù)：亞航一直在尋求改進(jìn)服務(wù)和為顧客節(jié)約費(fèi)用的渠道。亞航是亞洲第一家6種語(yǔ)言均可訪問的多語(yǔ)言版本網(wǎng)站——英語(yǔ)、巴哈薩語(yǔ)、馬來(lái)西亞語(yǔ)、日語(yǔ)、坦米爾語(yǔ)、泰語(yǔ)和印尼語(yǔ)。

    ● 成本控制：亞航認(rèn)為：關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)，成本才是最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。主要靠短程航班，飛機(jī)利用率高，飛機(jī)上飲料和點(diǎn)心銷售，與其他公司合伙開拓市場(chǎng)，盡可能著陸二線機(jī)場(chǎng)，乘務(wù)員快速清潔飛機(jī)，飛機(jī)在機(jī)場(chǎng)快速周轉(zhuǎn)，這些方式維持低成本獲取利潤(rùn)。

    ● 乘務(wù)員多重任務(wù)：相對(duì)于其他航空公司的飛機(jī)乘務(wù)員，亞航乘務(wù)員有額外的任務(wù)(例如清潔飛機(jī))，不過他們可以在航班飛行中銷售餐飲來(lái)掙得傭金。有時(shí)候，飛行員幫助清潔飛機(jī)！托尼•費(fèi)爾南德斯帶頭做榜樣，他偶爾會(huì)幫助乘客提供飲料服務(wù)和核對(duì)乘客。亞航的文化是不同的，并且正是這種“能做”的態(tài)度是成功的關(guān)鍵因素之一。

    ● 重視乘客安全：針對(duì)乘客對(duì)安全的擔(dān)心給予足夠重視。低成本運(yùn)營(yíng)使得乘客擔(dān)心安全問題，亞航強(qiáng)烈意識(shí)到乘客的這些憂慮，并盡力滿足當(dāng)前和潛在乘客的要求。

    亞航的成本優(yōu)惠策略在某種程度上是以飛機(jī)的安全為代價(jià)的，亞航的24架波音737-300完全符合國(guó)際航空安全條件，享有國(guó)際聲譽(yù)的馬來(lái)西亞民航部對(duì)其進(jìn)行管理。2002年7月，亞航和通用電氣的飛機(jī)引擎部門達(dá)成了一項(xiàng)價(jià)值2千萬(wàn)美元的協(xié)議，隨后與沃爾沃航空達(dá)成3百萬(wàn)美元的飛機(jī)引擎和機(jī)件協(xié)議。亞航最近與ST宇航簽署700萬(wàn)美元的協(xié)議，涉及支持提供工程零部件7年。

    五、品牌文化

    費(fèi)爾南德斯的管理風(fēng)格建立在打造強(qiáng)勢(shì)品牌文化的基礎(chǔ)上，并采用他自己獨(dú)特的方式。他強(qiáng)調(diào)部門與部門之間有著緊密聯(lián)系而不是相互區(qū)分的重要性。他解釋在航空業(yè)“飛行員認(rèn)為他們是神，工程師認(rèn)為他們是非常重要的人”。費(fèi)爾南德斯使“自我主義”走投無(wú)路的方法是，讓每個(gè)地區(qū)的飛行員為工程師烹飪?cè)绮鸵愿兄x他們對(duì)飛機(jī)的維修。

    亞航只有一個(gè)大的辦公室，因此行李員、乘務(wù)員、工程師、飛行員、管理者和其他的每個(gè)人不得不相互交流。這不僅引發(fā)了一些有趣的羅曼史，也產(chǎn)生一些不錯(cuò)的想法，例如，工程師們有一個(gè)可以節(jié)約燃料成本但不能確定飛行員是否同意的想法。這就意味著告訴飛行員在起點(diǎn)可以用不同的方法飛行。費(fèi)爾南德斯極力要求工程師與飛行員對(duì)話，這一觀點(diǎn)受到大家的贊同。并因此，亞航降低了20%的燃油成本。

    友好、幽默的乘務(wù)員

    亞航的理念是：飛行不僅僅能夠支付得起，同時(shí)也是有趣、快樂的體驗(yàn)。這就是為什么亞航飛機(jī)上的乘務(wù)員具有友好和幽默的性格。費(fèi)爾南德斯說(shuō)他們不僅僅是漂亮和穿著整齊，同時(shí)也是思想者�！霸诟呗柸朐频娘w機(jī)上，還有什么比全程用微笑服務(wù)，用小品和笑話讓乘客開懷大笑更好的方式呢？”費(fèi)爾南德斯嘗試創(chuàng)建一種真正快樂的環(huán)境，每個(gè)人重視亞航事務(wù)。如果品牌被視為是一個(gè)綜合表達(dá)了價(jià)值和服務(wù)的有趣品牌，那么它是不可打敗的。

    費(fèi)爾南德斯為幾乎每個(gè)人都提供了進(jìn)入公司的機(jī)會(huì)。2004年年末我遇到他時(shí)，辦理飛機(jī)登記手續(xù)的助理員和一個(gè)會(huì)計(jì)師正在接受飛行員訓(xùn)練。毫無(wú)疑問，這種創(chuàng)新的管理風(fēng)格激勵(lì)員工并且使亞航關(guān)懷、歡樂和熱情的理念滲透到行業(yè)的每一個(gè)領(lǐng)域——從登機(jī)到到達(dá)目的地。

    六、亞航的核心：品牌價(jià)值

    公司如下描述其文化和品牌價(jià)值。

    亞航崛起的核心。

    安全： 我們承諾“安全第一”；遵守規(guī)章制度和保持一貫的高標(biāo)準(zhǔn)；確保員工和乘客的安全，絕對(duì)不能讓員工對(duì)安全掉以輕心。

    關(guān)懷： 保持與員工和旅客互敬的關(guān)系，以待已態(tài)度待人，爭(zhēng)取成為工作與公眾的典范。擔(dān)負(fù)起公司與個(gè)人共同成長(zhǎng)的責(zé)任，珍惜每一位員工和乘客。

    歡樂：幽默意識(shí)與面帶笑容。由此乘客可以體驗(yàn)到亞航獨(dú)特的風(fēng)格和員工對(duì)工作表現(xiàn)出的創(chuàng)造與熱誠(chéng)。將對(duì)旅客的消極感受轉(zhuǎn)化為積極感受，創(chuàng)造友善環(huán)境。

    熱情：熱衷于我們從事的事務(wù)。傳遞優(yōu)秀企業(yè)文化。主動(dòng)解決商業(yè)和運(yùn)作中的問題，將勤補(bǔ)拙。優(yōu)秀的合作團(tuán)隊(duì)精神，解決障礙以提供更好的服務(wù)。

    誠(chéng)實(shí)：誠(chéng)信、信賴和互相尊重。時(shí)刻關(guān)注亞航。具備關(guān)于亞洲航空的知識(shí)，不斷自我提升。

    亞航經(jīng)驗(yàn)：我們獨(dú)特及恰到好處的服務(wù)。一種令人能留下持久印象的服務(wù)。一種含有歡樂、誠(chéng)實(shí)、細(xì)心照顧、熱情、謙虛、安全、尊重和獨(dú)特風(fēng)格的經(jīng)歷。

    品牌個(gè)性焦點(diǎn)

    2005年，費(fèi)爾南德斯說(shuō)亞航集中關(guān)注的品牌個(gè)性特征是：

    ● 友好；

    ● 歡樂；

    ● 效率；

    ● 創(chuàng)新。

    七、傳播策略

    在品牌廣告方面，亞航的傳播策略一貫的是“低價(jià)”廣告。一直以來(lái)它的主要目的就是把品牌名稱與低價(jià)聯(lián)系在一起，為的是當(dāng)人們想到亞航，就會(huì)想到低價(jià)。因此，廣告通常是戰(zhàn)術(shù)推動(dòng)的，而且通常被創(chuàng)造性地完成。

    盡管到處可見亞航的廣告，亞航仍參與了許多與公眾相關(guān)的活動(dòng)。費(fèi)爾南德斯是關(guān)鍵人物，他頻繁出現(xiàn)在媒體上談?wù)撈放萍捌鋬r(jià)值的提升。他確保大眾看到品牌人性化的一面。他也持有這樣的觀點(diǎn)，就是內(nèi)部傳播遠(yuǎn)比外部宣傳重要，品牌及其策略首先推銷給公司員工。

    費(fèi)爾南德斯使亞航品牌價(jià)值生動(dòng)化的一個(gè)典型方法，是2005年2月公司的第26架波音737－300繪成圖案向公眾見面，大量員工的照片覆蓋在機(jī)身上。同時(shí)費(fèi)爾南德斯說(shuō)：“感謝和認(rèn)可一家航空公司職員的方式，還有什么比使他們的面孔與飛機(jī)一起永恒更好的方式呢？”誰(shuí)不想為像費(fèi)爾南德斯這樣以品牌為方向的CEO工作呢？

    但亞航并不是一直都一帆風(fēng)順的，嚴(yán)峻的商業(yè)問題一直在挑戰(zhàn)費(fèi)爾南德斯和亞航。

    八、品牌成功面臨更多的挑戰(zhàn)

    上面我們已經(jīng)談到一些被亞航征服的航空業(yè)的障礙。歐洲是一個(gè)大的單一的開放市場(chǎng)，不像亞洲那樣受一系列雙邊協(xié)議的限制。亞洲對(duì)低成本航空的開放僅僅處在初級(jí)階段。到目前為止，公司已經(jīng)在泰國(guó)、印度尼西亞和菲律賓擁有著陸權(quán)。不過，解除管制卻在以非常緩慢的步伐進(jìn)行。

    廉價(jià)航空最大的焦點(diǎn)是控制成本。隨著燃油價(jià)格上漲，亞航正盡力壓低成本上漲。其他可能對(duì)盈利產(chǎn)生影響的成本包括著陸費(fèi)或機(jī)場(chǎng)�？抠M(fèi)和導(dǎo)航費(fèi)。雖然盡可能地使用二線機(jī)場(chǎng)，但是在一些重要的目的地，例如曼谷、北京、香港、新加坡、首爾和上海等都沒有二線機(jī)場(chǎng)。這使得廉價(jià)航空非常困難。事實(shí)上，在其他一些城市，老機(jī)場(chǎng)只用于國(guó)內(nèi)旅行。

    既然它的核心優(yōu)惠之一就是價(jià)格，亞航必須尋找真正的降低成本的方法，而不是以犧牲乘客安全和乘務(wù)員的數(shù)量來(lái)達(dá)到降低成本的目的。2005年，亞航集中關(guān)注馬來(lái)西亞、泰國(guó)和印度尼西亞的經(jīng)營(yíng)，開發(fā)和聯(lián)系新的目的地，提供更高效率的服務(wù)。

    亞航走向大眾

    在亞航迄今為止的生命歷程中，取得的最卓越的成就可能是2004年11月22日作為一家上市公司成功上市。首次公開發(fā)行(IPO)的零售價(jià)最初被定在1.16零吉，低于1.40零吉的參考價(jià)格。但是，在馬來(lái)西亞布爾沙首次公開發(fā)行后，收盤后以相對(duì)于IPO零售價(jià)21％的增幅增長(zhǎng)，達(dá)到1.40零吉，最高達(dá)到1.45零吉。這個(gè)價(jià)格使亞航的價(jià)值大約是2005年收益的21倍，高于吉隆坡股票市場(chǎng)價(jià)格的13倍。

    亞航執(zhí)行董事卡瑪魯丁在首次公開發(fā)行時(shí)說(shuō)，投資者不僅僅應(yīng)該把亞航當(dāng)作一家馬來(lái)西亞公司，也要當(dāng)成一個(gè)地區(qū)增長(zhǎng)的希望來(lái)看。馬來(lái)西亞安聯(lián)保險(xiǎn)公司經(jīng)理沖隨山(Chong Sui San)說(shuō)：“任何計(jì)劃購(gòu)買馬來(lái)西亞的投資者很可能購(gòu)買一些亞航的股票�！�

    由于走向大眾化，亞航被《歐萬(wàn)利》民意投票授予“最佳新上市公司”第三名的榮譽(yù)。重要的是，《歐萬(wàn)利》雜志同時(shí)授予亞航“航空公司和航空部門最佳管理公司”。在其“亞洲最佳管理公司”的民意投票中，分析員把亞航置于其他著名的品牌之前，例如維珍航空、新加坡航空和馬來(lái)西亞航空。

    歐萬(wàn)利總經(jīng)理西莫•布蘭迪(Simon Brady)說(shuō)：在一個(gè)以挑戰(zhàn)而聞名的領(lǐng)域，亞航大膽、創(chuàng)新的管理能夠向顧客傳達(dá)優(yōu)秀的企業(yè)文化，向股東傳達(dá)價(jià)值。費(fèi)爾南德斯解釋說(shuō)：它賦予我們可信度。我們將與先前的獲獎(jiǎng)?wù)呃�如�?guó)泰航空和新加坡航空一起努力達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。亞航贏得的榮譽(yù)在此不再一一贅述。

    九、發(fā)展前景

    雖然未來(lái)需要征服許多障礙，托尼•費(fèi)爾南德斯是樂觀并且雄心勃勃——2005年客運(yùn)量達(dá)到800萬(wàn)人高于2004年的500萬(wàn)人，并且購(gòu)買80架新飛機(jī)為乘客服務(wù)。2004年12月16日，亞航宣布正式訂購(gòu)40架空中客車320，再簽署另一份選擇性40架空客的購(gòu)買權(quán)。這個(gè)訂單價(jià)值25億美元。是迄今為止亞洲航空公司最大的訂單。如果80架飛機(jī)全部被購(gòu)買，總價(jià)值將達(dá)到50億美元。

    在決定亞航訂單時(shí)，由于乘客數(shù)不斷增長(zhǎng)，為了彌補(bǔ)飛機(jī)不足的缺口，亞航迫切需要12架飛機(jī)。因此亞航很可能租賃一部分飛機(jī)直到亞航自己能夠提供飛機(jī)為止。首批購(gòu)買的飛機(jī)將于2006年1月到達(dá)亞航，其余的39架5年之內(nèi)陸續(xù)到達(dá)�？湛凸�司提供重要的支持，包括飛行員、乘務(wù)員、工程師訓(xùn)練以及培訓(xùn)員工。同時(shí)，公司將繼續(xù)增加波音飛機(jī)，2004年年底有26架波音737-300飛機(jī)，預(yù)計(jì)到2005年10月達(dá)到36架。

    展望未來(lái)，即使有入境競(jìng)爭(zhēng)亞航仍是樂觀的，公司已經(jīng)確保飛往中國(guó)6個(gè)城市的權(quán)利。按照費(fèi)爾南德斯的規(guī)劃，到2006年亞航將飛往越南、老撾和柬埔寨。

    先入者地位是戰(zhàn)略中絕對(duì)重要的一部分，它使得亞航的規(guī)模比其競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)展得更快。費(fèi)爾南德斯說(shuō)新艦隊(duì)使公司的乘客容量提高，每個(gè)座位的成本降低。這意味著亞航的價(jià)格“將降低”，這給這個(gè)成本最低的航空公司帶來(lái)更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

    到2005年8月止，有27家低成本、低費(fèi)用的航空公司在東亞、東南亞和南亞成立經(jīng)營(yíng)，其中在東南亞超過10家。其中一些已經(jīng)準(zhǔn)備開始合并，例如惠旅航空(Valu Air)和捷星亞洲航空公司(JetStar Asia)合并，以獲得更大的市場(chǎng)份額和提高效率。

    (一) 航線繼續(xù)擴(kuò)展

    比對(duì)手更快是亞航的品牌策略性之一，2005年焦點(diǎn)對(duì)準(zhǔn)印度尼西亞(一個(gè)擁有大約2.3億人口的國(guó)家)，還包括越南和柬埔寨。有可能在印尼擴(kuò)展新的航線。

    亞航持有AWAIR 49%的股份，AWAIR是一家私有的印尼航空公司。作為廉價(jià)航空公司，AWAIR重新營(yíng)業(yè)，飛行從雅加達(dá)出發(fā)的國(guó)際國(guó)內(nèi)航線。AWAIR已經(jīng)有飛往印尼棉蘭和檳城的航線，正努力開發(fā)新加坡和雅加達(dá)之間的航線。

    亞航在泰國(guó)的合資企業(yè)(泰國(guó)亞洲航空公司)正在經(jīng)營(yíng)從澳門到曼谷的樞紐航線。在馬來(lái)西亞，亞航正期望在馬來(lái)西亞東部(婆羅洲)開啟新航線，包括吉晉—米日，古晉—哥打巴魯航線。

    亞航一直在尋找與大眾連接的方法。有時(shí)候這些方法打破慣例。例如，飛機(jī)開辟?gòu)募�隆坡飛到萬(wàn)隆，從吉隆坡到臺(tái)灣和從吉隆坡到澳門。事實(shí)證明，這三條航線都極受歡迎。

    品牌確實(shí)以驚人的速度在“飛”。不過隨著競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越有序，要了解品牌需要依賴什么來(lái)繼續(xù)生存和繁榮。費(fèi)爾南德斯說(shuō)亞航將關(guān)注于員工培訓(xùn)，加強(qiáng)品質(zhì)服務(wù)，也就是說(shuō)給乘客一次精彩的品牌體驗(yàn)！

    亞航的卓越成長(zhǎng)反映了它作為地區(qū)強(qiáng)勢(shì)品牌的期望。作為地區(qū)低價(jià)航空最重要的航空公司之一，亞航是東盟的典型，它擁有豐富的企業(yè)文化和大量的資源。亞航將進(jìn)一步致力于把低價(jià)旅行帶給東盟所有國(guó)家的人民，鼓勵(lì)和促進(jìn)東盟國(guó)家之間的貿(mào)易和旅游。

    (二) 品牌優(yōu)勢(shì)

    ● 先入優(yōu)勢(shì)賦予其領(lǐng)先者的地位。

    ● 一流的品牌文化。

    ● 不斷發(fā)展的獨(dú)特的品牌使別人很難追隨。

    ● 魅力超凡的領(lǐng)導(dǎo)。

    (三) 品牌劣勢(shì)

    ● 目標(biāo)定位于一些財(cái)力雄厚大公司的子公司(例如，與新加坡航空公司共同持股的老虎航空公司)。

    ● 依賴于維持成本的領(lǐng)導(dǎo)者地位。

    (四) 品牌架構(gòu)

    企業(yè)品牌塑造。

    (五) 資料來(lái)源

    ● AirAsia head office.

    ● Cris Prystay, “Tune Air Founder Goes against the Odds to Establish a Low-cost Asian Airline,” Wall Street Journal, December 10,2001.

    ● Scott　Neuman , “Asia Takes to Cheaper Skies,” Far Eastern Economic Review, February 26 ,2004, p. 38.

    ● “Budget Travel—No Frills, Smaller Bills: Good News for Costsaving Travellers,” Far Eastern Economic Review, July 10,2003.

    ● B.K. Sidhu, “Bids Pour in as AirAsia Begins Book Building,” The Star ,Octobor 19,2004. pp.1,3.

    ● Nicholas Ionides, “Man of the Moment,” Airline Business Magazine (Kuala Lumpur), April 2004.

    ● “AirAsia to Focus on Indonesia ,Thailand and Indo-China,” The Star, January 20,2005.

    ● “AirAsia Named Best Managed Company in Euromoney Poll,” The Malay Mail, January 20,2005.

    ● “Malaysia Stock Market Welcomes AirAsia IPO ,”Financial Times, November 23,2004.

    ● “AirAsia Shares Jump 20% in Trading Debut,” Herald Tribune, November 23,2004.

    十、結(jié)束語(yǔ)

    先入優(yōu)勢(shì)帶來(lái)市場(chǎng)控制權(quán)和持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)者地位的優(yōu)勢(shì)，即使面對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)。在第3章中，你將會(huì)讀到關(guān)于公司必須怎樣再造自身以達(dá)到更為完美。

   

案例4——日產(chǎn)汽車的故事：五年之內(nèi)從赤貧到暴富

    一、發(fā)展史

    1999年，法國(guó)雷諾公司(Renault)斥資54億美元投資日產(chǎn)公司的舉措，震驚了整個(gè)亞洲汽車工業(yè)。因?yàn)楫?dāng)時(shí)日產(chǎn)公司背有190億美元的債務(wù)。接下來(lái)的一年(2000年)，日產(chǎn)又遭受了62億美元的損失。很多人都想知道雷諾的大膽舉措是否有成效。2000年雷諾公司任命卡洛斯•戈恩為公司總裁；2001年卡洛斯•戈恩又被任命為首席執(zhí)行官�，F(xiàn)如今，雷諾公司投資的總值比1999年增長(zhǎng)了三倍還多，而且卡洛斯•戈恩被譽(yù)為亞洲最杰出的管理人才。

    雷諾公司擁有日產(chǎn)公司業(yè)務(wù)44%的股權(quán)。日產(chǎn)公司宣布：到2004年3月為止，公司的凈利潤(rùn)額為5,037億日元(45.8億美元)�？�洛斯•戈恩預(yù)言：到2005年3月，產(chǎn)品銷量的增長(zhǎng)幅度將達(dá)到10.5%，銷售量為338萬(wàn)輛。實(shí)際上，產(chǎn)品銷量的增長(zhǎng)幅度為10.8%，銷售量為338.8萬(wàn)輛，同時(shí)營(yíng)業(yè)額也增加了4.4%，達(dá)到8,612億日元，超過了原來(lái)預(yù)計(jì)的8,460億日元。在日本市場(chǎng)，日產(chǎn)取代了豐田(Honda)的位置，位列本田(Toyota)之后，排名第二。那么我們不禁會(huì)問：日產(chǎn)如何以迅雷不及掩耳之勢(shì)發(fā)生了如此大的變化？每況愈下的日產(chǎn)品牌又是如何被拯救并煥然一新的呢？

    組織嚴(yán)密的品牌管理：戈恩從不受歡迎到被尊為英雄的傳奇

    許多分析家認(rèn)為如果沒有卡洛斯•戈恩的足智多謀與身體力行，日產(chǎn)公司就不會(huì)重新復(fù)蘇。這種看法很容易理解。

    起初，卡洛斯•戈恩最初決定對(duì)公司重整改組的時(shí)候，大家實(shí)際上非常恨他，他經(jīng)常能收到一些恐嚇信和表示憎恨的信件。戈恩關(guān)閉了日產(chǎn)5家工廠，裁減了14%的員工，采購(gòu)成本降低了20%，供貨商的數(shù)量削減了5%。由于戈恩受到法國(guó)雷諾公司的影響，在對(duì)傳統(tǒng)日本公司的管理方面，他非常喜歡運(yùn)用成本效益原則。因而他被媒體和同行稱為“l(fā)e cost cutter”(成本劊子手)。

    戈恩1999年就開始考慮重塑公司品牌。戈恩被任命為日產(chǎn)公司的首席執(zhí)行官時(shí)說(shuō)：“讓我最驚奇的是日產(chǎn)公司竟然不關(guān)心自己的品牌形象，甚至沒有人可以為品牌策略的實(shí)施負(fù)責(zé)�！�

    從那以后，戈恩便對(duì)公司的品牌策略進(jìn)行了系統(tǒng)的研究，但是媒體的目光卻從對(duì)他能力的信任方面轉(zhuǎn)移到他削減成本、提高效率的舉措上。公司確實(shí)在削減成本、提高效率等方面發(fā)生了巨大的變化。但一直以來(lái)，戈恩的想法是如何發(fā)展這個(gè)品牌。事實(shí)上，從1999年戈恩復(fù)興日產(chǎn)的計(jì)劃開始，他就高瞻遠(yuǎn)矚地預(yù)料到：“降低成本只是整個(gè)發(fā)展計(jì)劃的一部分，想成功的話，我們還有很長(zhǎng)的路要走�！彼�繼續(xù)說(shuō)道：“我們所設(shè)想的計(jì)劃是，可以把一些資源出讓出來(lái)，以產(chǎn)品導(dǎo)向和品牌導(dǎo)向的方式，重新利用這些資源，從而使日產(chǎn)回到持久增長(zhǎng)、利潤(rùn)上升的正軌上�！�

    正如2002年10月卡洛斯•戈恩所說(shuō)：“我希望人們購(gòu)買日產(chǎn)汽車的原因，并不僅僅是因?yàn)槿债a(chǎn)可靠的品質(zhì)、低廉的價(jià)格而產(chǎn)生的理性購(gòu)買；而且還要有一些其他更感性的因素，譬如說(shuō)汽車的設(shè)計(jì)以及它能代表購(gòu)買者的身份地位�！�

    二、最艱難的工作：重新經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)以及重新定位品牌

    為了能使公司和品牌的發(fā)展峰回路轉(zhuǎn)，日產(chǎn)公司運(yùn)用了多種手段。下面列舉了幾個(gè)最有效的方法。

    (一) 品牌的視覺形象

    為了公司未來(lái)的發(fā)展，卡洛斯•戈恩在執(zhí)行復(fù)興計(jì)劃的開始就運(yùn)用了一個(gè)簡(jiǎn)單的策略，那就是“明確說(shuō)出我們的目標(biāo)”。這就是日產(chǎn)品牌的宗旨“豐富人們的生活”。產(chǎn)品設(shè)計(jì)再次將發(fā)揮重要的作用。正如戈恩所說(shuō)：

    “產(chǎn)品外觀設(shè)計(jì)是日產(chǎn)品牌復(fù)活的關(guān)鍵。因?yàn)樗�不僅讓消費(fèi)者對(duì)我們的產(chǎn)品留下第一眼甚至是長(zhǎng)久的印象，而且產(chǎn)品設(shè)計(jì)在對(duì)表達(dá)產(chǎn)品的品牌定位時(shí)起到了至關(guān)重要的作用。消費(fèi)者認(rèn)識(shí)到汽車遠(yuǎn)不是金屬、橡膠和構(gòu)造那么簡(jiǎn)單。汽車的用途不僅限于交通工具。一輛汽車可以是自由的象征，是自我表達(dá)的需要，甚至是人們欲望的體現(xiàn)！”

    (二) 產(chǎn)品設(shè)計(jì)

    產(chǎn)品設(shè)計(jì)是日產(chǎn)品牌拓展的關(guān)鍵一環(huán)。其目的就是要讓這些設(shè)計(jì)引起人們的共鳴，吸引人們的注意力，并傳達(dá)產(chǎn)品的品牌概念和相關(guān)信息。日產(chǎn)汽車的設(shè)計(jì)將會(huì)是一個(gè)具有創(chuàng)造力的活動(dòng)，它能激發(fā)創(chuàng)造力、培養(yǎng)創(chuàng)新能力，向傳統(tǒng)觀念挑戰(zhàn)，從而設(shè)計(jì)出更有吸引力和與眾不同的產(chǎn)品。

    因?yàn)楫a(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)于消費(fèi)者的購(gòu)買起到至關(guān)重要的作用，所以日產(chǎn)汽車公司重新界定了產(chǎn)品范圍，聘請(qǐng)了許多富有創(chuàng)新能力的年輕設(shè)計(jì)師。于是，我們就看到了一些經(jīng)過精致裝飾、引人注意，背離傳統(tǒng)設(shè)計(jì)理念的汽車。比如說(shuō)一款配置橙色皮質(zhì)坐椅的Quest汽車和增添了外部條紋的越野車(SUV)Morano。

    盡管產(chǎn)品的設(shè)計(jì)對(duì)品牌未來(lái)的發(fā)展很重要，但戈恩沒有對(duì)此進(jìn)行干涉，他給設(shè)計(jì)師們很多創(chuàng)作的空間。只要設(shè)計(jì)的樣本不單調(diào)，能為公司獲得豐厚的利潤(rùn)就行。

    (三) 產(chǎn)品拓展

    為了和產(chǎn)品外觀設(shè)計(jì)變化相協(xié)調(diào)，日產(chǎn)只能通過開發(fā)新產(chǎn)品來(lái)贏得新的顧客。新產(chǎn)品的上市幫助日產(chǎn)汽車公司打開國(guó)際市場(chǎng)，達(dá)到日產(chǎn)的銷售目標(biāo)，即到2005年9月為止，每年要多銷售100萬(wàn)輛新型汽車(這也就是說(shuō)到2005年9月30號(hào)，汽車的銷售量為360萬(wàn)輛)。日產(chǎn)打算從現(xiàn)在到2008年這段期間，要大批量生產(chǎn)28種新型汽車。

    備受矚目的新型汽車的發(fā)布不僅為日產(chǎn)帶來(lái)了新的客戶，同時(shí)也保證了這些客戶下一次也將購(gòu)買日產(chǎn)汽車。但是，日產(chǎn)公司生產(chǎn)的汽車并不能涉足到每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，例如，隨著市場(chǎng)不斷擴(kuò)大，日產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手豐田旗下的gen y scion品牌就占據(jù)了整個(gè)市場(chǎng)。但日產(chǎn)決定通過“細(xì)分定位”來(lái)填補(bǔ)市場(chǎng)缺口。

    (四) 品牌體驗(yàn)

    銷售和服務(wù)使消費(fèi)者更近距離地接觸日產(chǎn)品牌。日產(chǎn)的銷售和服務(wù)部的宗旨是協(xié)助廣大客戶，建立良好的銷售效應(yīng)，提供更好的服務(wù)。日產(chǎn)一直堅(jiān)持用獨(dú)特的方式關(guān)注著消費(fèi)者的需求，在這方面日產(chǎn)比其他汽車公司做得都好。

    了解消費(fèi)者的需求意味著汽車生產(chǎn)要和不斷變化的生活方式密切相連。提供符合個(gè)體消費(fèi)者需要的人性化的關(guān)懷與服務(wù)。另一個(gè)就是，日產(chǎn)全球1萬(wàn)多個(gè)合作伙伴的革新，從而形成一個(gè)統(tǒng)一的日產(chǎn)的視覺特點(diǎn)。

    新產(chǎn)品的上市意味著變化。車展上走貓步的模特和所有營(yíng)銷技巧都為產(chǎn)品增添了光芒和魅力，從而提升品牌價(jià)值。

    (五) 新的管理嘗試

    卡洛斯•戈恩設(shè)定了日產(chǎn)公司的管理?xiàng)l例，為的是提高管理質(zhì)量，加快決策和決議的速度，從而加強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者的應(yīng)變能力。個(gè)體和整個(gè)組織被緊緊地連在了一起，通過員工和管理層兩極之間的溝通，增加了透明度，建立了信任，共享了最好的實(shí)踐方法，最終增強(qiáng)了公司整體實(shí)力。要求管理層對(duì)消費(fèi)者的舉動(dòng)作出快速反應(yīng)。

    戈恩說(shuō)：我們利用跨文化的管理方式，在多功能跨公司的團(tuán)隊(duì)中尋求公平、協(xié)同效益和爭(zhēng)取更好的業(yè)績(jī)。在很多重要的領(lǐng)域，從工程的實(shí)施到購(gòu)買，從信息系統(tǒng)到產(chǎn)品制造，我們已經(jīng)取得了好的業(yè)績(jī)。

    三、品牌改革：全球理念，本土實(shí)踐

    日產(chǎn)做了一個(gè)既有趣又深刻的決定，就是采用“全球理念，本土實(shí)踐”的品牌管理理念；引進(jìn)西方的質(zhì)量體系和生產(chǎn)操作平臺(tái)，“日本貨”的理念有一些是值得保留的。

    日本基因

    日產(chǎn)這個(gè)名字是“nihon sangyo”的縮寫，字面的意思可以理解為“日本工業(yè)”。在重塑品牌的過程中，卡洛斯•戈恩堅(jiān)定不移地追求著他的承諾，那就是充分利用具有“日本基因”的東西。2004年在日產(chǎn)慶祝成立70年的大會(huì)上，具有“日本基因”的產(chǎn)品成為焦點(diǎn)。Jikoo概念汽車就在其中，它是復(fù)興日本本土技術(shù)的象征。

    汽車內(nèi)、外部的設(shè)計(jì)和最后一道噴漆，由日本的技工完成。他們所傳承的這項(xiàng)技術(shù)，早在江戶時(shí)期(1603—1867)就已經(jīng)存在。日產(chǎn)承諾從漆到karakami的門邊，鹿皮質(zhì)的印花座位，底盤上半部的木質(zhì)地板，僅一毫米長(zhǎng)的車輪花邊和其他不計(jì)其數(shù)的日本配件都要具有個(gè)性化，突出日產(chǎn)的品牌，從而在不斷商業(yè)化的國(guó)際市場(chǎng)上，尋求在自己的位置。這就需要利用日本兩千年的歷史和傳統(tǒng)，迎合國(guó)際市場(chǎng)的永久需要。簡(jiǎn)單的說(shuō)就是——把傳統(tǒng)和現(xiàn)代相結(jié)合。

    四、品牌標(biāo)語(yǔ)：“改變未來(lái)”

    “改變未來(lái)”是日產(chǎn)重新品牌定位后所確立的產(chǎn)品標(biāo)語(yǔ)，一向以消費(fèi)者為導(dǎo)向的日產(chǎn)正努力解釋這到底意味著什么。產(chǎn)品標(biāo)語(yǔ)印證了日產(chǎn)的產(chǎn)品策略以及相關(guān)的特征與特性。

    在間接的市場(chǎng)營(yíng)銷方面，許多語(yǔ)言都能恰當(dāng)?shù)慕忉尞a(chǎn)品標(biāo)語(yǔ)的含義。比如說(shuō)，在新的Cefiro型號(hào)手冊(cè)里，就給出了一個(gè)“改變”的定義，同時(shí)也指出了對(duì)于消費(fèi)者，改變意味著什么，如下所述：

    改變，動(dòng)詞，①發(fā)生變化；②轉(zhuǎn)移到一個(gè)適合你的位置；③與現(xiàn)在的狀況不同程度。

    世界最大的汽車制造商之一，與180多個(gè)國(guó)家的6000多個(gè)經(jīng)銷商合作，日產(chǎn)正在改變汽車(產(chǎn)業(yè))的未來(lái)。

    ● 改變你印象中汽車的樣子

    從整個(gè)輪廓，到最小的內(nèi)部零件，日產(chǎn)創(chuàng)新的設(shè)計(jì)都使得汽車外形更出眾，可以體現(xiàn)你的個(gè)性，讓你更開心。

    ● 改變你開車時(shí)的感受

    開車的愉悅時(shí)刻銘記在日產(chǎn)人的心里。這種感受隨處可得，不論是汽車的外形還是駕駛者需要的滿足。

    ● 改變你對(duì)環(huán)境的想法

    保護(hù)環(huán)境的持續(xù)的發(fā)展與每個(gè)人息息相關(guān)。日產(chǎn)肩負(fù)起這個(gè)重?fù)?dān)，深信良好的環(huán)境政策是和諧的商業(yè)活動(dòng)的核心。

    ● 改變你對(duì)汽車能開多久的想法

    日產(chǎn)一直以來(lái)因持久性和可靠性而聞名�，F(xiàn)在日產(chǎn)又把標(biāo)準(zhǔn)提高了，所采用的專業(yè)技術(shù)，可以經(jīng)得起世界上最惡劣的賽車場(chǎng)地的考驗(yàn)。

    ● 改變你保持聯(lián)系的方式

    信息技術(shù)(IT)可以利用在汽車中，只要時(shí)刻保持著系統(tǒng)的信息流動(dòng)，人待在汽車?yán)锩妫�讓汽車為你所欲�?/P>

    ● 改變你對(duì)安全的認(rèn)識(shí)

    在“尋求世界上的真正安全”的方針政策下，日產(chǎn)的目標(biāo)是以真實(shí)的交通事故為基礎(chǔ)，提供最有效的安全技術(shù)。

    有的時(shí)候，品牌無(wú)法解釋他們的產(chǎn)品標(biāo)語(yǔ)到底是什么意思，這會(huì)使得那些不曾參與發(fā)明制造的人感到困惑。這和日立(hitachi)的“啟迪下一代”有些相似。

    五、奮勇向前：策略計(jì)劃

    目前日產(chǎn)提出的發(fā)展策略是“提升日產(chǎn)的價(jià)值”，這一策略將于2005年4月開始實(shí)施。這個(gè)計(jì)劃有三個(gè)承諾：

    ● 在2007年財(cái)政年度的年末(2008年3月)，全球年產(chǎn)量將達(dá)到420萬(wàn)。

    ● 在汽車工業(yè)保持著最高的邊際收益——這意味邊際收益已經(jīng)成功地達(dá)到了兩位數(shù)。

    ● 投資收益保持在20%或以上。

    日產(chǎn)計(jì)劃三年內(nèi)發(fā)布28種新型汽車。其中包括一些現(xiàn)有車型的翻新版，7個(gè)創(chuàng)新的新車型，而剩下的其他車型會(huì)在其他地區(qū)的市場(chǎng)領(lǐng)域繼續(xù)擴(kuò)大。

    作為公司未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展策略的一部分，日產(chǎn)決心不依靠美國(guó)市場(chǎng)，因?yàn)槊绹?guó)市場(chǎng)已經(jīng)出現(xiàn)了不穩(wěn)定。由于把一個(gè)國(guó)家作為主要的國(guó)際市場(chǎng)的做法是很有風(fēng)險(xiǎn)的，因此日產(chǎn)宣布將俄羅斯和亞洲的中國(guó)作為其銷售的核心帶。

    六、前途是光明的，道路卻是曲折的

    毫無(wú)疑問，日產(chǎn)取得了驕人的業(yè)績(jī)。如果保持成績(jī)，那么日產(chǎn)就一定能成為一個(gè)名副其實(shí)的國(guó)際名牌。但是，日漸崛起的日產(chǎn)面臨著一個(gè)足以將其摧毀的威脅，那就是產(chǎn)品的質(zhì)量。而且質(zhì)量問題從一開始對(duì)日產(chǎn)的發(fā)展就帶來(lái)了巨大的影響。

    (一) 品質(zhì)

    眾所周知，沒有頂級(jí)的品質(zhì)是成就不了一個(gè)強(qiáng)大的品牌。品質(zhì)是一個(gè)產(chǎn)品最基本的要素。2003年5月，日產(chǎn)花費(fèi)了140萬(wàn)美元，在美國(guó)的密蘇里州的(Canton)卡頓建立了一個(gè)分廠。2003年7月，日產(chǎn)又和中國(guó)的一家汽車制造商——東風(fēng)汽車，創(chuàng)辦了一家合資企業(yè)。2004年4月，根據(jù)美國(guó)權(quán)威消費(fèi)者評(píng)審機(jī)構(gòu)J.D Power & Associates Inc.的一項(xiàng)產(chǎn)品質(zhì)量年度調(diào)查顯示，日產(chǎn)已從第6位下降到了第11位。

    這個(gè)壞消息在世界范圍內(nèi)迅速蔓延，因此戈恩不得不退后一步說(shuō)：“我們對(duì)此也感到很驚訝。我們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到問題的嚴(yán)重性并決心把這個(gè)問題處理好�！睂�(dǎo)致這種情況的主要原因就是日產(chǎn)在卡頓建立的分廠。于是，戈恩從其他分公司里調(diào)來(lái)了220名工程師來(lái)解決問題。

    很快戈恩的做法遭到了批判。有人認(rèn)為他急于求成，尤其是在美國(guó)。不到8個(gè)月的時(shí)間，卡頓推出了5種新型汽車，每個(gè)公司的計(jì)劃都安排得滿滿的，讓人沒有喘息的時(shí)間。迅速將新產(chǎn)品推向市場(chǎng)的壓力證實(shí)這對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量是有害的。一位不愿透漏姓名的管理人員認(rèn)為過度地把精力放在降低成本上，就會(huì)忽視質(zhì)量問題。當(dāng)意識(shí)到事態(tài)的嚴(yán)重性時(shí)，就太遲了。

    各種各樣的質(zhì)量問題確實(shí)讓所有的人感到震驚。但是日產(chǎn)還沒有解決這個(gè)問題。

    共擔(dān)禍福

    質(zhì)量問題變得更遭，美國(guó)政府對(duì)此也沒有給予限制。2004年12月16日，日本國(guó)土交通部發(fā)出通告：日產(chǎn)汽車公司在日本將回收13,269輛因在燃油系統(tǒng)中焊接不當(dāng)和安裝了劣質(zhì)傳輸零部件的汽車。根據(jù)國(guó)土交通部的要求，回收工作在通告發(fā)出后的第二天開始進(jìn)行，十種型號(hào)的汽車被列入回收計(jì)劃中，其中包括Tiida、Tiida Latio、Cube和2004年10月28日至11月29日期間生產(chǎn)的小型汽車March。在全部回收的汽車中，因焊接不當(dāng)?shù)能囉?3,157輛；存在傳輸問題的就有112輛。

    日本國(guó)土交通部又指出：其他日本汽車制造商也必須在2004年回收其公司不合格的產(chǎn)品。據(jù)說(shuō)導(dǎo)致這次回收的主要原因是一些汽車公司為了降低生產(chǎn)成本，一起分享使用汽車零部件。道理很簡(jiǎn)單， 一種劣質(zhì)的零部件從一個(gè)公司迅速傳遞到其他公司。由于各種零部件來(lái)自不同的公司，這樣就很難掌控產(chǎn)品的質(zhì)量。

    隨著消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量失去了信心，該產(chǎn)品的品牌很快被摧毀，尤其國(guó)土交通部還發(fā)布了相應(yīng)的文件。有人認(rèn)為遠(yuǎn)在國(guó)外的新分廠雖然一直在為自己犯的錯(cuò)誤辯解，這是可以原諒的。但在本國(guó)，尤其是在日本這樣的汽車超級(jí)大國(guó)，如果再這樣下去，損失會(huì)更加慘重。2004年日產(chǎn)公司的股價(jià)大約下降了10％，毫無(wú)疑問，目前日產(chǎn)公司正面臨著信譽(yù)危機(jī)。

    無(wú)論是什么原因?qū)е铝诉@場(chǎng)危機(jī)，產(chǎn)品的質(zhì)量問題最終是要解決的，而且要快。例如，由于質(zhì)量問題，奔馳目前正漸漸失去市場(chǎng)占有率。在過去的兩年里，戴姆勒-克萊斯勒汽車制造商一直被產(chǎn)品質(zhì)量所困擾，一直在尋找解決的辦法。2004年11月，因?yàn)閯x車問題，數(shù)輛奔馳汽車在馬來(lái)西亞被召回。

    戈恩提出并許諾的公司發(fā)展目標(biāo)就是要不斷地關(guān)注國(guó)內(nèi)外公司的品質(zhì)尺度。因?yàn)闆]有人比戈恩清楚劣質(zhì)品會(huì)毀掉一個(gè)國(guó)際品牌的。

    對(duì)于重塑品牌更大的挑戰(zhàn)是來(lái)自產(chǎn)品價(jià)格和需求量的壓力。

    (二) 產(chǎn)品價(jià)格挑戰(zhàn)

    像其他公司一樣，為了獲得規(guī)模效益，降低成本，從而獲得更高的利潤(rùn)，日產(chǎn)公司一直在上調(diào)生產(chǎn)總量，但這卻是一件很難的工作。例如，在美國(guó)的市場(chǎng)，通用和福特汽車公司最大限度的提高折扣和采用獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，這大大降低了兩個(gè)公司的利潤(rùn)率。為了與下滑的浮動(dòng)價(jià)格斗爭(zhēng)， 日產(chǎn)在價(jià)格大戰(zhàn)的壓力下也不得不和通用、福特兩大汽車公司一樣，采用相同的措施。2004年3月到9月，在這6個(gè)月的時(shí)間里，日產(chǎn)在美國(guó)的利潤(rùn)平均增長(zhǎng)了17％。根據(jù)日產(chǎn)NW國(guó)際市場(chǎng)調(diào)查的數(shù)據(jù)顯示，2004年8月，日產(chǎn)每輛汽車的利潤(rùn)是1,599美元；而9月則是1,853美元。這有助于增長(zhǎng)美國(guó)的銷售額。但分析家擔(dān)憂的是如果日產(chǎn)繼續(xù)進(jìn)行價(jià)格大戰(zhàn)，從而到2005年9月達(dá)到360萬(wàn)輛的銷售目標(biāo)，那么之前獲得令人欣喜的高額利潤(rùn)就會(huì)發(fā)生變化。

    另一個(gè)具體問題是大幅度的銷售折扣會(huì)有損品牌形象。因此應(yīng)妥善地處理好總量和價(jià)格之間的平衡關(guān)系。還要考慮如何在競(jìng)爭(zhēng)激烈的汽車生產(chǎn)商中占領(lǐng)市場(chǎng)。

    (三) 挑戰(zhàn)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)

    隨著市場(chǎng)形式的變化，日產(chǎn)和其他公司面臨著更多的障礙。首先， 由于原材料成本的上漲，比如橡膠和鋼鐵，導(dǎo)致必需品價(jià)格的上漲。其次，像美國(guó)和中國(guó)這樣的投資市場(chǎng)，提高了利率，銀行貸款更加緊張，這不利于汽車增長(zhǎng)的需求。像日產(chǎn)這樣的日本制造商也必須處理好美元貶值所帶來(lái)的問題。美元貶值使日產(chǎn)的產(chǎn)品不如其他國(guó)家本土生產(chǎn)者有競(jìng)爭(zhēng)力。

    盡管如此，日產(chǎn)應(yīng)堅(jiān)守其公司的許諾，并多次在公共場(chǎng)合反復(fù)強(qiáng)調(diào)，戈恩說(shuō)這是日產(chǎn)公司的承諾。事實(shí)上，戈恩認(rèn)為如果不能達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，那么也就意味著他將離開日產(chǎn)，他的管理團(tuán)隊(duì)將要被解散。因此，必須給在日產(chǎn)工作的每個(gè)員工施加強(qiáng)大的壓力。日產(chǎn)全球銷售主管Norio Matsumara曾說(shuō)過一句話：“如果說(shuō)我根本沒有感受到任何壓力，那是在說(shuō)謊，但是我們一定會(huì)克服壓力的。”

    日產(chǎn)是否能戰(zhàn)勝這些壓力。我們拭目以待。

    (四) 品牌優(yōu)勢(shì)

    ● 為了達(dá)到視覺效果，投入大量資金進(jìn)行研發(fā)。核心理念和技術(shù)的運(yùn)用必須實(shí)際、有用、重實(shí)效而且便于消費(fèi)者使用。

    ● 產(chǎn)品耐用，具有良好的品牌形象。

    ● 前衛(wèi)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

    ● 在4年的時(shí)間里，能力超群的首席執(zhí)行官將公司扭虧為盈。

    ● 在美國(guó)的凈銷售增加28%。

    (五) 品牌劣勢(shì)

    ● 產(chǎn)品質(zhì)量受到質(zhì)疑，發(fā)展緩慢。

    ● 2005年底，正如戈恩所言，他自身認(rèn)為很難管理好雷諾和日產(chǎn)這兩家公司。雖然他一直負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量的管理工作，但在日產(chǎn)汽車即將被檢測(cè)的事實(shí)面前，他也只能讓別人來(lái)評(píng)定。

    ● 大幅度的銷售折扣有損品牌形象。

    ● 日產(chǎn)仍不具備國(guó)際大品牌所享有的品牌忠誠(chéng)度和品牌特點(diǎn)。

    (六) 品牌架構(gòu)

    企業(yè)共享品牌塑造(如日產(chǎn)Cefiro)。

第三章（概述）

    如果一個(gè)公司憑借在其領(lǐng)域的獨(dú)創(chuàng)性并具備一定的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，但卻不能在這個(gè)領(lǐng)域里取得領(lǐng)先地位，那么這個(gè)公司就應(yīng)當(dāng)采用另一種方法，取勝的辦法就是重新創(chuàng)造或重新塑造自己的品牌，改變觀念、重新樹立全新的形象。

    盡管本章的題目為“品牌再造”，可實(shí)際上筆者討論的是一個(gè)公司在品牌方面是如何進(jìn)行重新定位的。

    品牌定位與通過對(duì)各類市場(chǎng)和消費(fèi)群體的理解管理有關(guān)，而且還要考慮到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌形象。定位就是對(duì)具有競(jìng)爭(zhēng)力的形象再造，而且作為定位的基礎(chǔ)有兩個(gè)問題需要公司來(lái)解答。這兩個(gè)問題是：

    ● 為什么我們的品牌會(huì)與眾不同？

    ● 為什么我們的品牌更具優(yōu)勢(shì)？

    當(dāng)消費(fèi)者決定購(gòu)買物品時(shí)，尤其是那些價(jià)格不菲的商品，他們總會(huì)有意或無(wú)意地想到這兩個(gè)問題。好的產(chǎn)品定位能產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、塑造出更好的品牌形象，而且好的產(chǎn)品定位能使公司的產(chǎn)品和服務(wù)獲得更高的價(jià)值。

    對(duì)一個(gè)品牌重新進(jìn)行定位是件很困難的事情，這就要看原有品牌形象在市場(chǎng)的定位。市場(chǎng)份額和利潤(rùn)的減少經(jīng)常預(yù)示著該品牌需要重新定位。市場(chǎng)調(diào)查研究也可以清楚地顯示出一個(gè)品牌到底是喪失了品牌形象，還是獲得了品牌效應(yīng)，以及產(chǎn)生這些現(xiàn)象的原因。品牌形象喪失的原因很多，比如說(shuō)產(chǎn)品質(zhì)量下降、服務(wù)質(zhì)量退步、產(chǎn)品實(shí)用性和現(xiàn)代感不強(qiáng)，還可能是因?yàn)楫a(chǎn)品的投資不夠。通常，這些都是品牌經(jīng)營(yíng)不善或品牌經(jīng)營(yíng)效率低的原因所造成的。

    品牌就像人一樣——在其成長(zhǎng)的過程中，如果沒有細(xì)心的照料或給予足夠的關(guān)懷，那么他們就會(huì)慢慢的枯萎。日產(chǎn)(Nissan)就是一個(gè)重新塑造品牌形象的例子。雖然日產(chǎn)仍面臨著一些大的挑戰(zhàn)，但是在卡洛斯•戈恩(Carlos Ghosn)的領(lǐng)導(dǎo)下，公司的經(jīng)營(yíng)狀況會(huì)日益好轉(zhuǎn)。

    由于品牌形象不佳，產(chǎn)品質(zhì)量遭到質(zhì)疑，為此三星公司奮斗了幾十年，樹立一個(gè)全新的品牌形象。現(xiàn)在三星被譽(yù)為全世界范圍內(nèi)增長(zhǎng)速度最快的品牌。本章的第二個(gè)例子著重討論了三星是如何從一個(gè)相對(duì)弱小的品牌轉(zhuǎn)變成一個(gè)強(qiáng)大品牌的。

案例5——三星

    在電子消費(fèi)領(lǐng)域中，從20世紀(jì)80年代末期到20世紀(jì)90年代中期，三星電子公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并且一直對(duì)市場(chǎng)流行趨勢(shì)反應(yīng)很慢。毫無(wú)疑問，與其說(shuō)三星是銷售商不如說(shuō)它是生產(chǎn)商。正是由于此種原因，而且因?yàn)槿�星產(chǎn)品的質(zhì)量存在缺陷，與走在全球電子消費(fèi)市場(chǎng)前沿的索尼和其他公司比較，三星的形象差了很多。但是三星公司在過去幾年中比其競(jìng)爭(zhēng)者更好地預(yù)測(cè)了市場(chǎng)信息前景，縮短了對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)的時(shí)間，從生產(chǎn)商一躍成為銷售商�，F(xiàn)在三星既顯示了自己的步伐又掙足了面子。

    三星號(hào)稱是世界上發(fā)展速度最快的品牌。在2004年的第四季度，三星驕傲地在亞洲播放的電視廣告中也提到了這一點(diǎn)。我們也很難對(duì)此言論提出異議。在過去的大約十年中，三星已經(jīng)成為世界上生產(chǎn)電子消費(fèi)品最贏利的公司。尹鐘龍總裁說(shuō)：“我們想成為家用電子產(chǎn)品世界的賓士。在韓國(guó)本土，三星占有超過首爾股票市場(chǎng)總價(jià)值30%的股票，韓國(guó)20%的出口貨物也是由三星提供的�！�

    三星成為世界上生產(chǎn)彩電、錄像機(jī)和液晶顯示器的第一大公司。在生產(chǎn)DVD播放器的能力上直逼索尼。三星還進(jìn)入了手機(jī)市場(chǎng)，現(xiàn)在成為僅次于諾基亞的第二生產(chǎn)商。三星的納稅也在成倍增長(zhǎng)，利潤(rùn)與1999年相比增長(zhǎng)了20倍，市場(chǎng)資本總額約為71億美元，領(lǐng)先諾基亞、惠普、摩托羅拉和其他公司。市場(chǎng)預(yù)測(cè)2004年三星將達(dá)到預(yù)期12億美元的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)。實(shí)際上是11.52億美元，分析家說(shuō)這將使三星在科技利潤(rùn)的云梯上的位置僅次于微軟公司。

    一、產(chǎn)品系列

    三星產(chǎn)品的多樣性表現(xiàn)在其產(chǎn)品系列上，包括：

    多媒體和家用電器

    多媒體個(gè)人電腦、個(gè)人筆記本電腦、掌上電腦、數(shù)碼影碟放映機(jī)、嵌入式光驅(qū)、硬盤、高清晰電視、數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)、染料敏化納米薄膜太陽(yáng)電池、空調(diào)、微波爐、便攜式MP3數(shù)字音樂播放器、打印機(jī)和傳真機(jī)。

    半導(dǎo)體

    動(dòng)態(tài)隨機(jī)存取存儲(chǔ)器、同步動(dòng)態(tài)隨機(jī)存取記憶體、直線總線式隨機(jī)存儲(chǔ)器、雙倍數(shù)據(jù)速率動(dòng)態(tài)隨機(jī)存取存儲(chǔ)器、同步動(dòng)態(tài)隨機(jī)存取存儲(chǔ)器、掩蔽型只讀存儲(chǔ)器、鐵電存儲(chǔ)器、閃存、液晶驅(qū)動(dòng)集成電路、智能卡、微控制器、媒體系統(tǒng)芯片(系統(tǒng)芯片)、帶邏輯的合并閃存、Alpha 處理器、大型薄膜晶體管液晶顯示器、帶邏輯功能的動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器。

    信息和通信

    手持編程器、按鍵電話、CDMA/PCS 蜂窩、傳輸系統(tǒng)、無(wú)線本地環(huán)路轉(zhuǎn)換系統(tǒng)、光纜和各種零部件。

    二、機(jī)遇

    全球巨大的電子消費(fèi)市場(chǎng)為三星和其他廠商提供了機(jī)遇，包括從下列事實(shí)中產(chǎn)生的機(jī)遇：

    ● 2003年中國(guó)擁有大約2.7億手機(jī)用戶，到2005年該數(shù)字預(yù)計(jì)達(dá)到3.86億，到2008年將達(dá)到5億，2010年末手機(jī)用戶將達(dá)到5.8億。這將為電信服務(wù)、無(wú)線上網(wǎng)服務(wù)和能為消費(fèi)者提供新通訊功能的設(shè)備創(chuàng)造巨大的市場(chǎng)。

    ● 2005年5月，根據(jù)英國(guó)研究機(jī)構(gòu)的調(diào)查，每100個(gè)西歐人中有超過90人擁有手機(jī)。其他的研究表明，到2006年，西歐3750萬(wàn)的白領(lǐng)中有1170萬(wàn)人使用手機(jī)收發(fā)郵件。64%的白領(lǐng)在忙碌時(shí)用智能手機(jī)收發(fā)郵件。易觀國(guó)際聲稱到2007年西歐的手機(jī)數(shù)量將超過人口數(shù)。這一機(jī)遇與三星引領(lǐng)世界數(shù)碼集成產(chǎn)品的戰(zhàn)略不謀而合。2007年三星售出的20%的手機(jī)中都內(nèi)置了照相機(jī)。

    ● 隨著西歐對(duì)數(shù)碼王國(guó)的侵占，三星準(zhǔn)備通過提供革命性的數(shù)字集成產(chǎn)品來(lái)引領(lǐng)消費(fèi)運(yùn)動(dòng)，這些數(shù)字產(chǎn)品成為了人們理想的選擇。

    ● 2005年4月，據(jù)統(tǒng)計(jì)7300萬(wàn)的美國(guó)家庭中擁有13500萬(wàn)的DVD播放器，每個(gè)月平均售出的播放器數(shù)量達(dá)到170萬(wàn)。根據(jù)電視周刊對(duì)100位電視銷售主管的獨(dú)家調(diào)查，數(shù)字錄影機(jī)將成為最成功的新電視技術(shù)。每天出租的視頻電影達(dá)到600萬(wàn)。99%的家庭擁有至少一臺(tái)電腦，其中有66%的家庭擁有三臺(tái)或更多。

    ● 超過70%的美國(guó)消費(fèi)者想要擁有一臺(tái)屏幕大于40寸的電視。在美國(guó)人的家庭中，消費(fèi)者通過家庭影院把娛樂世界帶進(jìn)了自己的起居室。這是一個(gè)機(jī)遇，三星用領(lǐng)先世界的大屏幕電視技術(shù)和具有先進(jìn)水平的家庭影院系統(tǒng)對(duì)此做出了回應(yīng)。

    ● 在地理方面，不同大陸的不同發(fā)展階段也會(huì)為那些能滿足這種多產(chǎn)品組合需要的公司提供許多的機(jī)會(huì)。

    當(dāng)我們回顧三星的崛起和三星抓住機(jī)遇的能力時(shí)，讓我們先看一下三星品牌的驚人發(fā)展速度。

    三、質(zhì)量和形象問題

    20世紀(jì)80年代末期和90年代初期，三星的市場(chǎng)形象已經(jīng)下滑，關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)注和對(duì)品牌的懷疑困擾著三星。這點(diǎn)表現(xiàn)在通常很高的售后維修率上。李建熙主席驚訝于這種狀況，發(fā)起了大規(guī)模改進(jìn)質(zhì)量的運(yùn)動(dòng)。有缺陷的產(chǎn)品被展示在總部的公共區(qū)域，手機(jī)部的領(lǐng)導(dǎo)不得不親眼看著15,000部手機(jī)被推土機(jī)碾平然后焚毀。三星手機(jī)現(xiàn)在經(jīng)歷著許多戲劇化的測(cè)試，包括由汽車碾壓，摔向墻壁，這些嚴(yán)格的措施已經(jīng)起到了一定的作用。

    三星已經(jīng)從著名品牌中受到啟發(fā)：任何一個(gè)公司如果沒有頂級(jí)的產(chǎn)品質(zhì)量根本就不可能創(chuàng)立一個(gè)強(qiáng)大的品牌，一旦產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題，消費(fèi)者的信任也就隨之迅速消失。在產(chǎn)品周期這一階段，三星也認(rèn)識(shí)到自己要想從二線公司轉(zhuǎn)變成擁有最好品牌的公司，還要擁有其他重要的因素。

    四、快速前進(jìn)：產(chǎn)品定位

    在過去的十年中，三星落后于許多對(duì)手，而且被視為追隨者而非引領(lǐng)者。三星在研發(fā)方面所花的費(fèi)用很高，在發(fā)展尖端產(chǎn)品方面已經(jīng)追趕了同行，但還沒能取代它們。三星認(rèn)識(shí)到科技集成的速度比預(yù)期快了許多，因此比其競(jìng)爭(zhēng)者更準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)了數(shù)字市場(chǎng)的前景。

    事實(shí)上，三星公司的口號(hào)“讓三星把每一個(gè)客戶都數(shù)字化”表達(dá)了這種認(rèn)識(shí)，并把此作為對(duì)世界的邀請(qǐng)。公司解釋說(shuō)：當(dāng)信息、通信和娛樂功能被統(tǒng)一到革命性的簡(jiǎn)單設(shè)備中時(shí)，就實(shí)現(xiàn)了“三星的數(shù)字化”。這種數(shù)字化使人們之間的聯(lián)系更加緊密。

    三星正引領(lǐng)著數(shù)字革命，不是在科技方面，而是在實(shí)際應(yīng)用方面。新科技產(chǎn)生時(shí)，三星通過比其競(jìng)爭(zhēng)者更快做出反應(yīng)而獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。事實(shí)上，三星已經(jīng)把速度作為發(fā)展品牌的戰(zhàn)略。在新技術(shù)還未發(fā)明之前，三星一直是最快使其商業(yè)化的公司。

    五、雙刃戰(zhàn)略：速度和選擇

    (一) 速度

    三星已經(jīng)把速度戰(zhàn)略發(fā)展成了精湛的藝術(shù)，這一戰(zhàn)略使公司從縮短產(chǎn)品周期中獲益�，F(xiàn)在某些產(chǎn)品的周期被縮短成幾周�？s短的產(chǎn)品周期很可能成為電子消費(fèi)市場(chǎng)的永恒特征。在這個(gè)市場(chǎng)中大量定制的產(chǎn)品導(dǎo)致了商品化，而且這些產(chǎn)品被三星(和消費(fèi)者)視為容易失去市場(chǎng)的產(chǎn)品。

    考慮到此種情況，三星不再生產(chǎn)數(shù)量少價(jià)格高的產(chǎn)品，而是轉(zhuǎn)為生產(chǎn)數(shù)量多而價(jià)格低的產(chǎn)品。另一個(gè)聰明的做法是實(shí)行B2B和B2C兩個(gè)市場(chǎng)并行，不僅生產(chǎn)成品還生產(chǎn)成品的部件。這使得公司實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品多樣化、大規(guī)�；�和成本領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，而這些在商品市場(chǎng)中創(chuàng)造了可觀的利潤(rùn)。

    (二) 選擇

    三星也認(rèn)識(shí)到，在商品市場(chǎng)中提供可選擇的產(chǎn)品越多越對(duì)自己有利。消費(fèi)者需要多重選擇。他們需要用定制的產(chǎn)品來(lái)彰顯其生活方式和個(gè)性。當(dāng)某些競(jìng)爭(zhēng)者未能捕捉到這種市場(chǎng)趨勢(shì)時(shí)，三星已經(jīng)利用成本和產(chǎn)品多樣化方面的優(yōu)勢(shì)在其經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)生產(chǎn)更多的產(chǎn)品。例如，當(dāng)諾基亞每年推出20種新機(jī)型時(shí)，三星就推出100種左右。這使三星品牌滿足了電子消費(fèi)市場(chǎng)各個(gè)層面的需要，在該市場(chǎng)中用低價(jià)位來(lái)表現(xiàn)特色，零部件的數(shù)量也在急劇增長(zhǎng)。

    大規(guī)模地定制產(chǎn)品是非常重要的，三星通過大量的設(shè)計(jì)和調(diào)整，重新定位，非常成功地處理了這一問題。

    六、聚焦設(shè)計(jì)

    作為全球品牌，三星成功的大部分原因要?dú)w功于其對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的重視。根據(jù)《商業(yè)周刊》的調(diào)查，從2000年起，三星已經(jīng)在100個(gè)由美國(guó)、歐洲和亞洲舉辦的頂級(jí)設(shè)計(jì)大賽中獲獎(jiǎng)。引用伊利諾伊理工學(xué)院設(shè)計(jì)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)Pattick Whitney的話“三星在通過使用設(shè)計(jì)方法提高品牌價(jià)值和市場(chǎng)份額方面做出了典范”。

    ● 為了推動(dòng)全公司上下的創(chuàng)新，三星做出了許多政策上的調(diào)整。

    ● 有新產(chǎn)品構(gòu)思的設(shè)計(jì)者可以匯報(bào)給高層管理者。

    ● 如果年輕的設(shè)計(jì)師認(rèn)為有必要做出改變，他們可以挑戰(zhàn)前輩的權(quán)威(這一點(diǎn)有悖于國(guó)內(nèi)的儒家思想，儒家思想強(qiáng)調(diào)對(duì)老者的尊重)。

    ● 工程技術(shù)人員要設(shè)法使科技適應(yīng)新的設(shè)計(jì)方案，而不是顛倒彼此的關(guān)系。

    ● 工程技術(shù)人員在時(shí)尚設(shè)計(jì)工作室中要把創(chuàng)新放在首要的地位。

    ● 對(duì)消費(fèi)者的洞察力是一切工作的準(zhǔn)則，三星研究了消費(fèi)者在實(shí)際生活中是如何使用產(chǎn)品的。結(jié)果是消費(fèi)者已經(jīng)從關(guān)注產(chǎn)品的外表和觸感轉(zhuǎn)向了對(duì)改善實(shí)用性的關(guān)注。三星在首爾設(shè)立了“實(shí)用型實(shí)驗(yàn)室”。

    ● 目前，三星在倫敦、洛杉磯、舊金山、上海和東京都設(shè)有設(shè)計(jì)中心。

    換句話說(shuō)，三星重新設(shè)計(jì)了自己的形象，在設(shè)計(jì)上從模仿者變成了引領(lǐng)者，并且利用了索尼這樣的巨頭不再重視設(shè)計(jì)的弱點(diǎn)。

    在公司內(nèi)部鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)是使三星在市場(chǎng)占有率和成本領(lǐng)導(dǎo)權(quán)方面獲得成功的另一個(gè)催化劑。

    七、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)

    三星有四個(gè)主要的部門“電信部、半導(dǎo)體部、數(shù)碼媒體部和平板屏幕部”。通常來(lái)說(shuō)，公司會(huì)保持這些部門運(yùn)營(yíng)和盈利狀況上的獨(dú)立性。在狂熱追求創(chuàng)新的過程中，三星一直堅(jiān)持跨職能、跨部門的競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)中各部門之間的界限可以忽略。這就意味著工程技術(shù)人員，營(yíng)銷人員、設(shè)計(jì)師和其他工作人員共同置身于“格斗”中，競(jìng)相改善產(chǎn)品，使其最具有創(chuàng)新性，最具實(shí)用性。三星發(fā)現(xiàn)觀點(diǎn)之間的相互作用產(chǎn)生了一個(gè)公共的生產(chǎn)平臺(tái)，這一平臺(tái)將產(chǎn)生更大的盈利范圍。例如，在2001年，用67,000個(gè)部件生產(chǎn)了18,000件新產(chǎn)品；然而在2002年，用相同數(shù)量的部件卻生產(chǎn)了30,000件新產(chǎn)品。

    八、發(fā)展前景

    在數(shù)字產(chǎn)品價(jià)格下滑，利潤(rùn)減少的壓力下，我們不禁要提出一個(gè)問題：在這種情況下三星還能繼續(xù)獲得成功嗎？也許對(duì)任何一個(gè)單一的企業(yè)來(lái)說(shuō)都很難堅(jiān)持下去，而三星做出的反應(yīng)是與一些公司進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作來(lái)分?jǐn)偢哳~的研發(fā)費(fèi)用。例如，與索尼在液晶顯示屏上合作，與東芝在記憶產(chǎn)品上合作，還與IBM和微軟進(jìn)行了合作。這些措施也解決了三星不具備引領(lǐng)者優(yōu)勢(shì)的問題，因?yàn)榕c引領(lǐng)者進(jìn)行合作，三星將可以分享到尖端的技術(shù)。

    另一個(gè)問題是，三星沒有真正的英雄品牌使其產(chǎn)生品牌效應(yīng)。索尼有隨身聽和第七世代游戲機(jī)，IBM有Thinkpad筆記本，蘋果公司有iPod的多媒體播放器。三星卻沒有任何彰顯的產(chǎn)品得到認(rèn)可。從某種程度上來(lái)說(shuō)，這與三星所處的品牌跟隨者的地位有很大的關(guān)系。

    另一個(gè)三星所面臨的問題更嚴(yán)峻，這種嚴(yán)峻性超過了其他的問題。三星表面上擁有了一切，其實(shí)卻缺少了一個(gè)重要因素，這一點(diǎn)可能使三星很難成為真正的全球品牌：這就是缺乏與消費(fèi)者的感情交流。為了實(shí)現(xiàn)獲取品牌認(rèn)知并被列入消費(fèi)者喜愛行列的目標(biāo)，三星每年在廣告和促銷方面的費(fèi)用為8億美元，是四年前費(fèi)用的2倍。1999—2004年三星花費(fèi)了大約100億美元用于市場(chǎng)營(yíng)銷，大約150億的美元用于研發(fā)中。三星營(yíng)銷總裁埃里克?吉姆說(shuō)這些花費(fèi)實(shí)現(xiàn)了三星被認(rèn)知的目標(biāo)，下一步就是說(shuō)服人們?cè)谫?gòu)買小電子產(chǎn)品和家用電器時(shí)能夠?qū)で笕�星的產(chǎn)品。

    在消費(fèi)者對(duì)三星的產(chǎn)品產(chǎn)生好感、信任并忠實(shí)購(gòu)買之前，這方面的支出不會(huì)減少。正如三星北美的總裁吳東振所說(shuō)的：“我們的品牌還未能引起情感反應(yīng)。要想成為美國(guó)的頭號(hào)公司我們還有很長(zhǎng)的路要走�！彼�很確定地指出，沒有公司可以在消費(fèi)者的心中用錢買到認(rèn)可。三星必須從中受到啟發(fā)，希望三星不要像索尼一樣經(jīng)歷艱辛。埃里克?吉姆說(shuō)：“要想獲得喜愛，我們就得關(guān)注消費(fèi)者的感情�！�

    盡管未來(lái)充滿挑戰(zhàn)，但是三星希望成為也有決心成為全球品牌。盡管2004年的調(diào)查結(jié)果表明這并不容易。2004年第四季度的純收入比上一年減少了1.6%，利潤(rùn)額也下滑了；但是三星仍充滿希望。三星預(yù)計(jì)在2005年通過半導(dǎo)體和手機(jī)業(yè)務(wù)使利潤(rùn)幅度再次上漲，而液晶產(chǎn)品的利潤(rùn)依然受到限制。許多分析家預(yù)測(cè)，三星在2005年將實(shí)現(xiàn)年利潤(rùn)排名第二的目標(biāo)。

    (一) 品牌優(yōu)勢(shì)

    ● 用管理方面的熱情和改變規(guī)定和管理規(guī)范以支持品牌戰(zhàn)略。

    ● 速度成為戰(zhàn)略性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

    ● 目前，具有競(jìng)爭(zhēng)性的設(shè)計(jì)。

    ● 品牌定位的持續(xù)性。

    (二) 品牌劣勢(shì)

    ● 仍然被視為跟隨者而非引領(lǐng)者。

    ● 廣告促銷上的年支出巨大，而且不堪重負(fù)。

    ● (目前)沒有獲得消費(fèi)者的認(rèn)可；仍然缺乏消費(fèi)者的信任、忠實(shí)和情感聯(lián)系。

    ● 原產(chǎn)國(guó)：韓國(guó)仍不是引領(lǐng)電子消費(fèi)的“國(guó)王”，這一點(diǎn)與上面提到的缺乏消費(fèi)者的信任和情感交流有著直接的關(guān)系。

    (三) 品牌架構(gòu)

    企業(yè)及產(chǎn)品描述(如三星電熱爐RESF333OD、三星洗碗機(jī)Tall Tub DB5710DT)

    (四) 資料來(lái)源

    ● Corporate information.   

    ● Bussiness Week, November 29,2004.

    ● Newsweek, December 2004—February 2005.

    九、結(jié)束語(yǔ)

    通過返老還童的辦法，恢復(fù)你的品牌是很好的措施，品牌的名字和標(biāo)識(shí)要完整。但是，有時(shí)一個(gè)品牌的名字和標(biāo)識(shí)需要變化，這是第4章的主要內(nèi)容。

   

案例6——LG電子公司：生活是美好的

    LG作為韓國(guó)第一個(gè)化學(xué)制品公司成立于1947年。早在1958年10月1日，當(dāng)它以“金星公司”的名稱命名時(shí)，就以收音機(jī)作為它的第一個(gè)產(chǎn)品打入國(guó)內(nèi)電子市場(chǎng)，同樣也成為了國(guó)內(nèi)第一家電子公司。該公司在1965年將名稱改為L(zhǎng)G，此刻的LG已生產(chǎn)制造了眾多的產(chǎn)品，包括電冰箱、電池、電梯、化妝品以及與LG集團(tuán)的化學(xué)部門相關(guān)聯(lián)的塑料制品。但是LG卻由此遭遇到了形象危機(jī)：尤其是人們把樂金品牌與糟糕的質(zhì)量聯(lián)系在一起。

    類似情況在韓國(guó)其他企業(yè)也有發(fā)生，在20世紀(jì)80年代末、90年代初，它們幾乎很少?gòu)钠放票旧慝@利，然而到了90年代末，事情卻發(fā)生了轉(zhuǎn)變。三星就是其中之一。LG發(fā)現(xiàn)它有必要另立新名來(lái)逃脫此前折磨金星公司的糟糕的品牌形象。LG將其品牌名稱與特性變得回歸于生活。過程如下：

    2003年7月1日，LG集團(tuán)被劃分為兩個(gè)股份制公司——LG公司和金星控股公司——將制造與科技相關(guān)的業(yè)務(wù)、零售業(yè)剝離開來(lái)。金星公司共合并了八大零售公司，包括LG集團(tuán)下面的零售場(chǎng)所，例如LG超市、LG家庭購(gòu)物中心和LG德克薩斯石油公司。LG公司則持有LG集團(tuán)下面的制造公司，例如LG電子和LG化學(xué)。

    雖然這種分離帶來(lái)的轉(zhuǎn)變是有效的，并且為股東帶來(lái)了利潤(rùn)，但值得注意的是LG公司將由古氏家族(Koo)所領(lǐng)導(dǎo)，而金星公司則由胡氏(Huh)家族領(lǐng)導(dǎo)。許多亞洲公司都是聯(lián)姻體。

    然而，正是LG電子使LG品牌的改變得以延伸，此案例將與其市場(chǎng)行為聯(lián)系在一起研究。

    一、在規(guī)模與利潤(rùn)間快速成長(zhǎng)

    LG公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是：在2010年成為全世界電子、信息和通訊領(lǐng)域中名列前三的頂級(jí)跨國(guó)公司之一，其使命是成為全球數(shù)字領(lǐng)袖，并成為數(shù)字時(shí)代的主要構(gòu)建者�，F(xiàn)在它正在朝這一目標(biāo)邁進(jìn)。樂金公司現(xiàn)在已經(jīng)是一個(gè)擁有75家海外分支機(jī)構(gòu)，13家研發(fā)中心以及超過64000名員工的超級(jí)跨國(guó)公司。它的公司戰(zhàn)略主要建立在支持其采取行動(dòng)的重要兩個(gè)方面。

    ● 快速創(chuàng)新：樂金制定了很高的創(chuàng)新目標(biāo)，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多出30%的創(chuàng)新能力來(lái)確保自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；在市場(chǎng)份額上確保比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多出30%的銷售量和產(chǎn)品改進(jìn)；在新產(chǎn)品研發(fā)上領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手30%的發(fā)展速度；在技術(shù)發(fā)展和公司價(jià)值確立上先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三年。

    ● 快速成長(zhǎng)：為了擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模和迅速提高收入，樂金集團(tuán)主要通過改善在貨幣價(jià)值方面的增長(zhǎng)率而并非數(shù)量。

    顯而易見，從上述這些關(guān)于樂金公司的闡述表明，樂金是一個(gè)非常上進(jìn)和快速發(fā)展的品牌。

    產(chǎn)品線

    樂金的產(chǎn)品線包括以下幾個(gè)方面。

    ● 數(shù)字應(yīng)用型產(chǎn)品：冰箱、洗衣機(jī)、真空吸塵器、空調(diào)、微波爐。

    ● 數(shù)字顯示器和媒體播放產(chǎn)品：電視機(jī)、攝錄機(jī)、光驅(qū)、音響設(shè)施、等離子顯示器。

    ● 通訊設(shè)備和手機(jī)：CDMA手機(jī)、傳輸機(jī)、配電盤、主電話系統(tǒng)和個(gè)人電腦。

    樂金的產(chǎn)品在世界各地都有分布。同時(shí)，樂金業(yè)務(wù)也包括B2B(企業(yè)對(duì)企業(yè)的電子商務(wù))。它建立了一個(gè)“全球計(jì)算機(jī)服務(wù)中心”的網(wǎng)站來(lái)專門為這些B2B的戰(zhàn)略伙伴提供服務(wù)。

    樂金與飛利浦合資的企業(yè)是世界上第二大液晶顯示器生產(chǎn)制造廠商。

    二、產(chǎn)品發(fā)展和商業(yè)成就

    快速的創(chuàng)新是樂金公司的特征，在當(dāng)今扁平化產(chǎn)品生命周期主導(dǎo)的工業(yè)背景下，快速適應(yīng)市場(chǎng)是樂金在電子消費(fèi)品行業(yè)獲得成功的關(guān)鍵因素。統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明，樂金公司2003年全球收入已達(dá)310億美元，對(duì)比2002年257億美元的收入，同比增長(zhǎng)了35%。2004年開始增長(zhǎng)到27%。樂金公司的銷售策略似乎開始在盈利。

    樂金應(yīng)用型產(chǎn)品業(yè)務(wù)已經(jīng)超過8%的收益率，創(chuàng)世界最高紀(jì)錄。這主要?dú)w功于樂金品牌形象的成功運(yùn)用使其吸引了高端顧客群特別是西方市場(chǎng)。例如，在美國(guó)樂金電冰箱賣出了超過8000美元的高端價(jià)格。在網(wǎng)絡(luò)顯示器和消聲壓縮機(jī)上的創(chuàng)新，使樂金公司的產(chǎn)品具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。正如我們以上的分析以及接下來(lái)將要看到的，樂金都將把創(chuàng)新放在首位。

    在移動(dòng)電話種類上，樂金公司已經(jīng)在大踏步前進(jìn)。在2000年，它僅售出690萬(wàn)臺(tái)手機(jī)；到2004年，它賣出了4400萬(wàn)臺(tái)，超過索尼、愛立信而躍居到世界第五名，在其前面包括諾基亞、摩托羅拉、三星和西門子。移動(dòng)手機(jī)業(yè)務(wù)已經(jīng)為樂金公司創(chuàng)造了總收入30%的利潤(rùn)來(lái)源。

    樂金已經(jīng)成為在全球移動(dòng)市場(chǎng)領(lǐng)域成長(zhǎng)最快的公司，并立志于成為世界前三的移動(dòng)電話制造商，這個(gè)目標(biāo)可能將于2006年實(shí)現(xiàn)。樂金期望通過2005年手機(jī)銷售額50%的增長(zhǎng)率來(lái)取代世界排名第四的西門子。其目標(biāo)是讓移動(dòng)電話業(yè)務(wù)在未來(lái)十年內(nèi)占據(jù)樂金銷售額的一半。驅(qū)動(dòng)樂金公司在移動(dòng)電話產(chǎn)品種類上提升的邏輯思維是樂金公司堅(jiān)信消費(fèi)者一旦購(gòu)買了樂金手機(jī)，他們就會(huì)更傾向于購(gòu)買樂金的其他產(chǎn)品，如電視機(jī)、錄像機(jī)、電冰箱等等，并由此成為樂金品牌的忠實(shí)客戶。這里還有一個(gè)有趣的、帶有爭(zhēng)議性的關(guān)于消費(fèi)者行為方面的話題，我們將在之后的案例中討論。

    樂金的其他業(yè)務(wù)如空調(diào)、微波爐、DVD播放機(jī)等在產(chǎn)品種類上也發(fā)生了顯著的增加。樂金已經(jīng)成為世界領(lǐng)先的家用空調(diào)和世界第三大液晶電視生產(chǎn)廠商。其80%以上的銷售額都源于韓國(guó)以外的地區(qū)，其品牌遍布世界各個(gè)大洲。

    唯一不盡如人意的業(yè)務(wù)就是樂金飛利浦合資公司，其在2004年第四季度利潤(rùn)下降94%。究其原因在于液晶顯示屏在市場(chǎng)上的供過于求，導(dǎo)致了液晶顯示屏在2004年中期價(jià)格迅速下滑，并在第四季度下跌20%。但這并非和品牌相關(guān)，三星和索尼在此領(lǐng)域遭受了同樣的問題。雖然有預(yù)測(cè)認(rèn)為2005年價(jià)格將有所回升，樂金飛利浦公司也在2005年擴(kuò)張了20%的資本，但分析家和投資者卻提高警覺，他們始終認(rèn)為，平板電視的需求近期不大可能快速增長(zhǎng)，目前把資金投入此產(chǎn)業(yè)并不看好。

    三、走出過去：新品牌特性

    如上所述，樂金集團(tuán)為走出過去而選擇將品牌官方名稱改為“LG”，并打算建立一個(gè)全新的品牌標(biāo)識(shí)來(lái)適應(yīng)它的全球化策略。如今，它似乎已經(jīng)成為全球電子消費(fèi)品市場(chǎng)的主導(dǎo)角色，引領(lǐng)LG的品牌成為新市場(chǎng)中的一顆明星。

    (一) 新品牌特性

    樂金新品牌特性可以概括為“快樂時(shí)尚”，樂金強(qiáng)調(diào)要有責(zé)任感，使生活變得快樂時(shí)尚。更深層面的有關(guān)“快樂時(shí)尚”品牌特性要延伸到樂金所提倡的精神，如下文所述：

    樂金是快樂的(消費(fèi)導(dǎo)向型)是因?yàn)闃方鹣Ｍ�能夠給接觸到樂金產(chǎn)品的顧客帶來(lái)快樂。人們?cè)谶x擇樂金產(chǎn)品的時(shí)候不僅是被其最新的數(shù)字技術(shù)、先進(jìn)的設(shè)計(jì)風(fēng)格和創(chuàng)新風(fēng)格所吸引，更應(yīng)該是為了獲取一種自我滿足和認(rèn)為做出最佳決定時(shí)的喜悅感去購(gòu)買樂金產(chǎn)品。

    樂金同時(shí)也是時(shí)尚的(產(chǎn)品導(dǎo)向型)，并且在使用功能上，解決了顧客的每日生活困擾�！皶r(shí)尚”的意思就是我們產(chǎn)品創(chuàng)新的方法。樂金產(chǎn)品的智能化、自動(dòng)化功能以及意想不到的表現(xiàn)力都震撼著你的生活。

    連同品牌命名和特性的改變，樂金同樣改變了它的標(biāo)識(shí)，用新的標(biāo)志來(lái)強(qiáng)調(diào)所有這些變化。

    (二) 新名稱、標(biāo)識(shí)和標(biāo)語(yǔ)

    1、命名

    參照LG執(zhí)行總裁吳云派(Woo Hyun Paik)所言，樂金此名曾經(jīng)代表“幸運(yùn)的金星”。LG曾用“金星”作為產(chǎn)品品牌廣泛流傳，此名稱為韓國(guó)人熟知。電子公司在50年前以金星牌晶體收音機(jī)而起家。7年前，我們將品牌名稱改為樂金，因?yàn)樵谀撤N程度上更加具有現(xiàn)代感。

    樂金認(rèn)為：

    樂金并不是一個(gè)由幾個(gè)單詞首字母縮寫組成的，樂金并未有一個(gè)全稱。在品牌命名時(shí)，我們認(rèn)為，“LG”這個(gè)新名字最能貼切地闡釋集團(tuán)兩條主業(yè)務(wù)線的不同形象，即“幸運(yùn)”(Lucky)這個(gè)名稱主要應(yīng)用在化學(xué)制品業(yè)務(wù)，“金星”(Goldstar)這個(gè)名稱主要應(yīng)用于電子通訊產(chǎn)品，同時(shí)當(dāng)然也包括其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域的多樣化品牌形象。

    2、標(biāo)識(shí)

    樂金集團(tuán)認(rèn)為，樂金標(biāo)識(shí)中的“L”和“G”代表著世界、未來(lái)、年輕、人性化和科技，同時(shí)，樂金標(biāo)識(shí)的標(biāo)志性的紅色代表著友誼，恰當(dāng)?shù)卦忈尣��?qiáng)烈反映了樂金的使命。

    3、標(biāo)語(yǔ)和品牌承諾

    樂金用其新標(biāo)語(yǔ)：“生活是美好的”來(lái)解釋樂金新品牌承諾，我們將接下來(lái)討論�！吧�活是美好的”品牌承諾反映了樂金的信念，即生活因?yàn)楹?jiǎn)單設(shè)計(jì)和專業(yè)性建造的產(chǎn)品而變得富有和穩(wěn)定。它表達(dá)了樂金愿意通過不斷地創(chuàng)造富有創(chuàng)意、快樂時(shí)尚的產(chǎn)品來(lái)為生活提供最佳的解決方案。

    4、企業(yè)文化

    樂金并不像其他改變品牌特性的公司一樣，它在變化的同時(shí)又保持了一定的穩(wěn)定性，使得消費(fèi)者不容易察覺和感受到從化妝品到通訊產(chǎn)品上的改變。

    樂金品牌特性的重新定位并不僅僅只是一個(gè)名字上的改變，它同樣也改變了企業(yè)文化和員工態(tài)度，象征著樂金在成為世界電子領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)者的旅程的起航。樂金的企業(yè)文化可概括為以下幾點(diǎn)。

    ● 富于挑戰(zhàn)：我們建議在說(shuō)“不”之前用積極向上的工作來(lái)替代，朝目標(biāo)勇敢地邁進(jìn)。

    ● “我們”而不是“我”：我們強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作精神。

    ● 有趣的工作環(huán)境：在此工作環(huán)境下，員工的個(gè)人創(chuàng)造力和自由得到尊重，認(rèn)為工作是有趣的。

    樂金努力使員工同心同德，并營(yíng)造在經(jīng)理和雇員之間的和諧關(guān)系。在樂金，并不設(shè)人事部門，取而代之的是一個(gè)集中價(jià)值創(chuàng)造管理和員工關(guān)系的統(tǒng)一體，在這里每一個(gè)人都能盡其所能，互相信任。

    樂金的案例很好地說(shuō)明品牌應(yīng)該是由內(nèi)及外共生共存。對(duì)于員工來(lái)講，生活同樣也是美好的，否則這個(gè)優(yōu)秀的品牌信息將不能很好的傳達(dá)給外界。

    四、加強(qiáng)情感吸引：品牌傳播

    樂金品牌定位于通過用一系列的產(chǎn)品來(lái)幫助顧客感受到“生活是美好的”。樂金試圖與消費(fèi)者建立一種情感上的聯(lián)系，這種聯(lián)系在過去得到了排斥，但對(duì)于樂金的未來(lái)成功卻至關(guān)重要。

    樂金經(jīng)常在品牌傳播中強(qiáng)調(diào)品牌在技術(shù)和最新產(chǎn)品上的創(chuàng)新突破。如2005年1月10日刊登在《�？怂埂冯s志上的廣告就強(qiáng)調(diào)了樂金的3G手機(jī)。廣告語(yǔ)是這么寫的：

    早上7點(diǎn)到10點(diǎn)，在北京與最后幾個(gè)客戶商談主要結(jié)構(gòu)的改變事宜；中午11點(diǎn)到下午4點(diǎn)，召開緊急會(huì)議與工程師制定物理法規(guī)；下午7點(diǎn)到晚上11點(diǎn)，與供應(yīng)商的推進(jìn)會(huì)來(lái)努力實(shí)現(xiàn)合作間的不可能因素(晚上11點(diǎn)10分的時(shí)候，從洛杉磯未婚妻那里傳來(lái)了語(yǔ)音信息，生氣的她抱怨你忘記給她打電話，11點(diǎn)15分，你打給未婚妻告訴她你時(shí)刻都在想念她)。

    樂金3G手機(jī)使你能夠在最需要的時(shí)候，實(shí)時(shí)地與某人視頻交談。這只是樂金創(chuàng)造美好生活的一個(gè)方面，如想了解更多，請(qǐng)登錄：www.lge.com。

    品牌承諾蘊(yùn)含在“生活是美好的”標(biāo)語(yǔ)上，同樣也蘊(yùn)含在廣告當(dāng)中，但在現(xiàn)實(shí)層面上的傳達(dá)則主要通過產(chǎn)品的創(chuàng)新和與顧客的情感交流。

    五、國(guó)際化思維，本土化運(yùn)作

    品牌在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力上的提升和取得都離不開對(duì)市場(chǎng)的敏感。市場(chǎng)敏銳度按照不同市場(chǎng)劃分產(chǎn)品，同時(shí)管理這些產(chǎn)品來(lái)占領(lǐng)被一些公司稱為的定制消費(fèi)群體。

    例如，在中東的大部分市場(chǎng)引進(jìn)了樂金公司的“麥加手機(jī)”，官方叫做F7100手機(jī)。此產(chǎn)品的特色在于它包括了一個(gè)禱告鬧鐘，一個(gè)方向指示器和一個(gè)嵌入式羅盤。穆斯林一天需要做5次禱告，并需面向麥加方向，“麥加手機(jī)”幫助他們認(rèn)知方向和所在地，并且GSM手機(jī)能在500個(gè)城市間使用。在印度，大部分人都以素食為主，樂金因此生產(chǎn)出一種電冰箱，此冰箱擁有一個(gè)比標(biāo)準(zhǔn)模型更小的冷凍室，更大的用來(lái)盛放新鮮蔬菜的保鮮盒。以上兩例由于對(duì)顧客洞察力和持續(xù)的產(chǎn)品適應(yīng)性而大獲成功。

    樂金稱此為“顧客定制”，它表明著一種傾聽來(lái)自不同細(xì)分市場(chǎng)的顧客需求，也叫“區(qū)域管理”。因此樂金的研發(fā)需求經(jīng)費(fèi)要非常之高，樂金每年花費(fèi)超過4%的年銷售費(fèi)用，累計(jì)到2004年已超過一千萬(wàn)美元。

    在進(jìn)行市場(chǎng)擴(kuò)張和品牌建設(shè)的投資上樂金都大花經(jīng)費(fèi)。在美國(guó)，樂金產(chǎn)品過去曾一直被認(rèn)為是廉價(jià)的、跟風(fēng)的品牌。為了使樂金在美國(guó)成為一個(gè)優(yōu)秀的品牌，樂金每年都要花費(fèi)一億美元來(lái)打造品牌形象。這種做法似乎漸收成效，雖然樂金產(chǎn)品漲價(jià)了15%左右，但樂金的手機(jī)銷售量卻快速增長(zhǎng)，并獲得了如Spring和Verizon這些客戶。在2005年，樂金投入了兩億美元在移動(dòng)手機(jī)市場(chǎng)上。樂金收購(gòu)了美國(guó)當(dāng)?shù)氐囊患夜�司Zenith來(lái)滿足低端市場(chǎng)的需求，這樣樂金就能保持它自身的品牌名稱而不是減弱它，并進(jìn)入了高端和低端兩個(gè)市場(chǎng)。

    (一) 產(chǎn)品創(chuàng)新

    通過產(chǎn)品創(chuàng)新和研發(fā)，有力地支持了“生活是美好的”品牌承諾。除上面所舉的“麥加手機(jī)”的例子之外，樂金作為3G手機(jī)的領(lǐng)先者還有很多事例。最新的樂金手機(jī)擁有MP3播放器和高清晰影像播放器，同時(shí)樂金也推出了世界上第一個(gè)陸地?cái)?shù)字多媒體接收手機(jī)。

    在白色家電方面，樂金電冰箱擁有網(wǎng)絡(luò)顯示功能，使顧客在廚房準(zhǔn)備食物的時(shí)候能夠在線掌控。樂金還是世界上第一個(gè)推出71寸液晶電視以及最大的整合性的55寸數(shù)字流媒體液晶電視機(jī)的廠商。樂金同樣制造有160G的硬盤驅(qū)動(dòng)數(shù)字?jǐn)z像機(jī)，還有電子節(jié)目向?qū)Ш碗娨曔B接器，以及價(jià)值180美元如火柴盒大小的MP3播放器。樂金首席執(zhí)行官金桑素希望樂金的品牌形象在產(chǎn)品創(chuàng)新方面得到加強(qiáng)。在2005年1月舉辦的大型的消費(fèi)電子產(chǎn)品展上，樂金共獲得了16項(xiàng)創(chuàng)新發(fā)明大獎(jiǎng)，領(lǐng)先其他同類公司。

    這里還有很多樂金作為卓越的產(chǎn)品創(chuàng)新先驅(qū)者的案例。這并不僅僅是來(lái)宣傳強(qiáng)調(diào)有機(jī)整合的產(chǎn)品，而是更加重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了樂金的品牌策略和目標(biāo)：集中資本，讓其顧客同時(shí)能享受更多，因此創(chuàng)造美好的生活。

    (二) 通過產(chǎn)品特性使復(fù)雜變得簡(jiǎn)單和創(chuàng)造人性化的界面

    樂金在使生活變得美好的成功要訣之一就是簡(jiǎn)單化。樂金著重強(qiáng)調(diào)的并不是產(chǎn)品的視覺特性而是用戶界面。在生產(chǎn)其所稱之為“產(chǎn)品特性”的時(shí)候，樂金通常要保證它的產(chǎn)品具有如下特性。

    ● 有親和力的用戶界面：方便安裝、直覺的和有效的、安全性能好。

    ● 可靠：細(xì)節(jié)精細(xì)、充滿自信和牢固的、裝飾完美。

    ● 有表現(xiàn)力：先進(jìn)的、引人入勝的、創(chuàng)新力強(qiáng)。

    ● 代表一種生活方式：滿足需求、有價(jià)值和富于想象力。

    但如果沒有專業(yè)化的品牌營(yíng)銷，科技將無(wú)所施展。樂金在這一方面不斷進(jìn)步，特別是不斷地接近顧客，了解顧客(正如上所述)，但仍有很多方面需要完善。為此樂金認(rèn)為它們需要獲得更多的國(guó)際化意識(shí)。更重要的是，它需要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)差異化。

    六、體驗(yàn)式品牌營(yíng)銷

    索尼等公司在成本上煞費(fèi)苦心，這對(duì)于一個(gè)質(zhì)量高、創(chuàng)新性的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)并不夠；一個(gè)品牌必須發(fā)展同顧客之間的友好關(guān)系和顧客忠誠(chéng)度，使其最后成為終生用戶。如果不慎失敗，那么當(dāng)新產(chǎn)品和新技術(shù)出現(xiàn)的時(shí)候，顧客將很有可能轉(zhuǎn)移到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那邊。我認(rèn)為樂金深知此道并試圖與其他公司的顧客之間建立模糊的情感聯(lián)系，可是樂金并未在此方面獲益。

    樂金作了更多的努力利用與顧客情感共享來(lái)獲得利益上的共贏。樂金確實(shí)投入了大量的廣告創(chuàng)造品牌意識(shí)，它同樣也投入到“體驗(yàn)營(yíng)銷”的市場(chǎng)活動(dòng)中。體驗(yàn)營(yíng)銷是基于產(chǎn)品的營(yíng)銷，通過基層運(yùn)動(dòng)等相關(guān)活動(dòng)來(lái)鼓勵(lì)與顧客互動(dòng)。眼下樂金將目標(biāo)瞄準(zhǔn)于年輕一代市場(chǎng)，但只有時(shí)間才能證明是否這將會(huì)是一次“快樂時(shí)尚”的行動(dòng)。

    通過活動(dòng)瞄準(zhǔn)年輕市場(chǎng)：打開還是關(guān)上門？

    體驗(yàn)營(yíng)銷的方法在樂金開拓年輕一代市場(chǎng)時(shí)被多次運(yùn)用。其中樂金采取了多樣的運(yùn)作形式，其中主要運(yùn)用在運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)上，樂金集中在極限運(yùn)動(dòng)，如溜冰和自行車越野運(yùn)動(dòng)中。在美國(guó)樂金成為極限運(yùn)動(dòng)錦標(biāo)賽的贊助商并將這種關(guān)系延續(xù)到2008年，通過這種方法將品牌瞄準(zhǔn)有科技理念的年輕人。

    樂金認(rèn)為“全世界共有1500萬(wàn)的極限運(yùn)動(dòng)參與者，并且每年還以30%的速度增長(zhǎng)。85%的參與者年齡都在12—34歲之間�！必�(fù)責(zé)樂金全球戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)管理的執(zhí)行副總裁簡(jiǎn)蓓談到：“調(diào)查和發(fā)現(xiàn)極限運(yùn)動(dòng)有著很好的市場(chǎng)，并且這些市場(chǎng)尚在發(fā)展中，有些有著巨大的潛力�！�

    樂金選擇此類非主流的體育運(yùn)動(dòng)的原因有兩點(diǎn)：第一，類似三星這類的大公司已經(jīng)緊緊鎖定了奧運(yùn)會(huì)這類主流的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目。第二，年輕一代較之老年群體，在品牌化營(yíng)銷的主動(dòng)性上更易接受，對(duì)于品牌他們也樂于嘗試。通過將目標(biāo)市場(chǎng)鎖定在年輕人或“內(nèi)心年輕”的一代，樂金希望由此來(lái)提升它的國(guó)際品牌認(rèn)知度和跨入更大的市場(chǎng)。挑戰(zhàn)就在于如何在進(jìn)入年輕市場(chǎng)的過程中等水平獲得價(jià)值。如果樂金能像MTV(音樂頻道)那樣與相似的年齡范圍的消費(fèi)群體打交道，那么它也許可以說(shuō)做了一個(gè)明智的選擇。但是幾乎很少有公司能像MTV那樣了解年輕一代，這也說(shuō)明了對(duì)于任何想把市場(chǎng)瞄準(zhǔn)這個(gè)領(lǐng)域的公司來(lái)講都是一個(gè)挑戰(zhàn)。

    迄今為止，樂金的整合品牌傳播方式并沒有真正的與年輕一代契合，大部分人認(rèn)為贊助是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。為獲得年輕一代這個(gè)細(xì)分的市場(chǎng)，所有的規(guī)則都必須與此步調(diào)一致。

    除了體育，樂金在其他領(lǐng)域同樣試圖去接近顧客，在中東地區(qū)，樂金贊助了數(shù)字音樂節(jié)，在墨西哥，樂金資助了當(dāng)?shù)氐膶W(xué)校。樂金十分了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求，并且塑造成為關(guān)注當(dāng)?shù)鼐用瘢�產(chǎn)品本土化的品牌形象。

    在樂金面對(duì)的諸多挑戰(zhàn)中，滿足不同市場(chǎng)需求(并不僅僅是年輕市場(chǎng))對(duì)于樂金來(lái)講是面臨的挑戰(zhàn)之一。

    七、挑戰(zhàn)

    生活也許是美好的，但沒有挑戰(zhàn)的生活是不完美的。樂金至少存在4個(gè)主要的挑戰(zhàn)者，其中之一就是它的國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三星，第二個(gè)挑戰(zhàn)更具關(guān)聯(lián)性。但讓我們先來(lái)處理第一個(gè)最重要的挑戰(zhàn)——樂金在其廣闊的產(chǎn)品線中如何定位以及如何建立與目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)之間的情感聯(lián)系？

    (一) 品牌定位和細(xì)分

    “生活是美好的”這句口號(hào)涵義寬泛，有趣的價(jià)值屬性能夠吸引更多細(xì)分市場(chǎng)；但同時(shí)在細(xì)節(jié)上也布滿危機(jī)。此類的寬泛的品牌承諾勢(shì)必可以應(yīng)用到所有的市場(chǎng)當(dāng)中。

    樂金需要考慮的一個(gè)問題就是樂金如何利用它的多變性、理解力和價(jià)值觀吸引并鎖定年輕一代，同時(shí)鎖定其他對(duì)年輕市場(chǎng)不感興趣的產(chǎn)品線上的細(xì)分顧客�！吧�活是美好的”品牌承諾的確能夠做到，但是一個(gè)全面的品牌傳播策略需要將所有市場(chǎng)類別拉到一起。所以問題在于，樂金如何將它的每個(gè)品牌的表達(dá)同每個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)顧客緊緊連接起來(lái)，使兩者同時(shí)有意義和相關(guān)聯(lián)？

    (二) 品牌個(gè)性

    目前，樂金開始嘗試將其品牌構(gòu)建成為在產(chǎn)品特性和利潤(rùn)點(diǎn)上的領(lǐng)導(dǎo)角色，但這種做法并不十分穩(wěn)定，如索尼已經(jīng)在此方面有所發(fā)現(xiàn)。在技術(shù)型品牌營(yíng)銷中，技術(shù)發(fā)展水平十分必要。但樂金缺少目前品牌中的情感因素。直至現(xiàn)在，樂金關(guān)注的重點(diǎn)還是集中在產(chǎn)品上，但這也許是以損害品牌的個(gè)性化發(fā)展為代價(jià)。一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的品牌將有助于為“生活是美好的”品牌屬性添加顧客需要的情感，使樂金在選擇市場(chǎng)上變得靈活并富吸引力。對(duì)于樂金的國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)也同樣面臨著如何增加與消費(fèi)者之間的情感聯(lián)系上的挑戰(zhàn)，但競(jìng)爭(zhēng)者在數(shù)量規(guī)模上仍然名列前茅。

    (三)超越三星

    三星并非是技術(shù)領(lǐng)域上的領(lǐng)導(dǎo)者，但三星在新技術(shù)的采用和市場(chǎng)整合上速度驚人。樂金面臨著同樣的挑戰(zhàn)——如何在技術(shù)應(yīng)用上比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手特別是三星更快？樂金認(rèn)為薄利多銷的策略將不能給它帶來(lái)理想的品牌形象，因此它必須制造出精細(xì)時(shí)尚并且更加昂貴的產(chǎn)品。

    對(duì)于樂金來(lái)講，質(zhì)量不是問題，而產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)于樂金打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)講卻至關(guān)重要。樂金財(cái)務(wù)理事孔揚(yáng)蘇認(rèn)為：“我們(樂金與三星)的質(zhì)量是相同的，但三星的設(shè)計(jì)更領(lǐng)先一籌�！睒方鹨呀�(jīng)將其設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)發(fā)展到500人，并認(rèn)為設(shè)計(jì)是顧客衡量產(chǎn)品價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)。

    此外，不同于三星，雖然生產(chǎn)芯片，但樂金并沒有半導(dǎo)體事業(yè)部，所以它不能生產(chǎn)一些有利可圖和補(bǔ)貼經(jīng)費(fèi)的產(chǎn)品零部件。因此，樂金發(fā)現(xiàn)自己在發(fā)展中受到一些限制，并落后于三星。

    一些分析家紛紛設(shè)想如果樂金有足夠現(xiàn)金流作為投資，那么樂金在眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中占據(jù)領(lǐng)先地位和追趕上三星的可能性有多大？如今，我們不用過多地?fù)?dān)心樂金，但隨著中國(guó)產(chǎn)品的奮勇追趕和日本公司瞄準(zhǔn)了同樣的市場(chǎng)的形勢(shì)下，樂金如果要保持其在3G技術(shù)上的領(lǐng)先地位，就必須繼續(xù)保持在產(chǎn)品研發(fā)上的投資(大約占銷售額的6%左右)。而三星的花費(fèi)則是7.5%，并且它的銷售額較樂金更多。樂金的大部分研發(fā)投入將集中在下一代移動(dòng)手機(jī)、數(shù)字電視、平板電視和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品上。

    對(duì)于樂金來(lái)講，最后一件比較令其頭疼的事情剛剛過去，即前樂金集團(tuán)的下屬機(jī)構(gòu)之一對(duì)LG公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)產(chǎn)生了一些連累。

    (四) 連累的負(fù)擔(dān)

    當(dāng)壓力逐漸轉(zhuǎn)化為推動(dòng)樂金品牌形象發(fā)展的動(dòng)力時(shí)，樂金還有一個(gè)問題沒有解決：樂金信用卡公司。在我們撰寫本文的時(shí)候，樂金正耗費(fèi)高達(dá)9.65億美元把這家韓國(guó)最大的信用卡發(fā)行公司從破產(chǎn)邊緣拯救過來(lái)。

    這家發(fā)行公司就是樂金信用卡公司和LG公司的前身——樂金集團(tuán)的合資公司，此時(shí)他們已經(jīng)身陷泥潭。LG公司試圖讓自己逃離這種糾纏了4年的丑聞，并且拒絕提供像從前資助樂金化學(xué)公司那樣的資金援助。不管怎樣，在最終審判后，樂金集團(tuán)下屬公司和債權(quán)所有者將各讓出50億元來(lái)償還債務(wù)，希望通過這種方法能使問題得到解決。

    與此同時(shí)，在裁決宣布之后，樂金信用卡公司的市場(chǎng)資產(chǎn)評(píng)估還在持續(xù)下跌。在整個(gè)裁決過程中，此家公司的管理方法和透明度與過去20年來(lái)抑制了韓國(guó)公司品牌發(fā)展的財(cái)閥制度聯(lián)系起來(lái)，為此投資者也對(duì)樂金的品牌形象大打折扣。

    對(duì)于樂金信用卡來(lái)講，最終的結(jié)果可能令人滿意。但業(yè)務(wù)上卻是以“樂金”的品牌名稱出現(xiàn)的。這無(wú)疑對(duì)于所有的成功的樂金公司來(lái)講是令人失望的，以至于這些公司變得尷尬，整個(gè)樂金品牌也由此陷入困境。一些反對(duì)公司品牌化營(yíng)銷的人也將利用此事作為他們反對(duì)品牌構(gòu)建的理由之一——因?yàn)槿绻�一個(gè)產(chǎn)品、子品牌或者相關(guān)品牌失敗的話，那么這將會(huì)反過來(lái)影響整個(gè)公司的品牌。

    八、發(fā)展前景

    綜觀目前樂金所取得的進(jìn)步，樂金是一個(gè)正在成長(zhǎng)的品牌。長(zhǎng)遠(yuǎn)看來(lái)，形勢(shì)對(duì)樂金來(lái)講似乎是在朝好的方向發(fā)展，在其獲得眾多的榮譽(yù)中，樂金于2004年6月當(dāng)選為《商業(yè)周刊》評(píng)選的“信息技術(shù)百?gòu)?qiáng)企業(yè)”第一的頭銜。它能迅速地走出樂金信用卡帶來(lái)的陰影并很好的將消費(fèi)者的視線轉(zhuǎn)移到它的產(chǎn)品上來(lái)。如果品牌管理到位的話，賦予了品牌承諾的新標(biāo)識(shí)和標(biāo)語(yǔ)將因此發(fā)揮功效。樂金似乎注定將成為國(guó)際上亞洲的主導(dǎo)品牌。

    (一) 品牌優(yōu)勢(shì)

    ● 主要優(yōu)勢(shì)：數(shù)字科技上的領(lǐng)先地位(例如，世界領(lǐng)先的CDMA技術(shù))。

    ● 產(chǎn)品創(chuàng)新(樂金是世界上最早使家庭網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用產(chǎn)品線上的所有家電，商品化的公司包括電冰箱、洗衣機(jī)、微波爐和空調(diào))。

    ● 通過對(duì)研發(fā)的積極投入來(lái)達(dá)到國(guó)際領(lǐng)先品牌的目標(biāo)。

    ● 震撼的產(chǎn)品表現(xiàn)力，在北美和歐洲普遍受到歡迎。

    ● 富有進(jìn)取心的市場(chǎng)策略。

    ● 良好的全球化與本土化之間的協(xié)調(diào)，對(duì)多國(guó)市場(chǎng)和細(xì)分市場(chǎng)有著很好的理解能力。

    (二) 品牌劣勢(shì)

    ● 品牌營(yíng)銷和管理能力。例如，在宏觀市場(chǎng)范圍里，樂金在全球化多元市場(chǎng)地位上仍有待考慮。在微觀方面，一些品牌管理上欠缺聯(lián)貫性——例如，公司網(wǎng)站的設(shè)計(jì)。

    ● 樂金在情感品牌領(lǐng)域上相比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如諾基亞還有很長(zhǎng)的路要走。樂金需要發(fā)展和培育客戶對(duì)品牌的信任。

    ● 原產(chǎn)地因素也是一個(gè)問題，但這不是樂金的原因。韓國(guó)仍然需要向世界證明它和日本以及其他高科技國(guó)家實(shí)力相當(dāng)，通常這些國(guó)家在企業(yè)管理和透明度上面認(rèn)為具有更高的水平。但結(jié)果卻被分析家和投資者輕視——有時(shí)候這與“財(cái)閥因素”有關(guān)。樂金和三星應(yīng)該作為一個(gè)代表其國(guó)家的品牌形象大使來(lái)改變世界觀點(diǎn)。

    ● 因數(shù)字革命產(chǎn)生的不同領(lǐng)域不同競(jìng)爭(zhēng)者所帶來(lái)的激烈的競(jìng)爭(zhēng)，如它的國(guó)內(nèi)對(duì)手：三星。

    ● 目前人們對(duì)樂金信用卡這個(gè)失敗的品牌感知將會(huì)對(duì)主要的樂金品牌業(yè)務(wù)造成影響。只要樂金信用卡公司還在困境中，就有可能對(duì)樂金的品牌產(chǎn)生形象危機(jī)。

    (三) 品牌構(gòu)架

    一體化的產(chǎn)品描述符號(hào)(例如移動(dòng)手機(jī)——LG C1200)，與公司下屬品牌共同進(jìn)行品牌營(yíng)銷(如：LG家庭購(gòu)物超市)。

    (四) 資料來(lái)源

    ● Asian Wall Street Journal, January 3, 2005.

    ● Bloomberg, “Business Asia,” International Herald Tribune, January 3, 2005.

    ● Business Week, January 24, 2005

    ● Newsweek Special Edition, December 2004—February 2005.

   

第四章概述

第四章 概述

    第3章我們所討論的一些品牌通過品牌重塑而再現(xiàn)生機(jī)，有時(shí)候這種做法尚不到位，品牌名稱和特性由于許多的原因必須加以改變。品牌名稱與特性的更改有益于減少對(duì)于品牌負(fù)面的理解，并且這可能是贏得全球認(rèn)可的必經(jīng)之路。本章即將闡述此項(xiàng)主題。

    如今一些品牌名稱已經(jīng)成為有聲望的、能夠謀取利潤(rùn)的資產(chǎn)，一系列的品牌策略也已圍繞著它們展開。一個(gè)頗具代表性的實(shí)例就是奧蘭奇(Orange)移動(dòng)通訊品牌。在英國(guó)市場(chǎng)上，奧蘭奇可謂是移動(dòng)通訊市場(chǎng)的后來(lái)者，在1994年，奧蘭奇公司決定不再與競(jìng)爭(zhēng)者打價(jià)格戰(zhàn)而致力于塑造一個(gè)消費(fèi)者喜愛的品牌形象。其品牌口號(hào)建立在積極樂觀的理念之上，即“未來(lái)是光明的，未來(lái)是橙色的”。公司研究了名字與顏色的寓意，同時(shí)還研究了名字的歷史。此品牌雖然價(jià)高并只有極少的零售渠道，卻在2001年被法國(guó)電信以310億英鎊的高價(jià)購(gòu)得。這就是品牌命名與特性的力量。

    在這個(gè)社會(huì)，正如我們所見到的優(yōu)秀的品牌名稱一樣，同時(shí)也存在著許多失敗的品牌名稱。香港電信集團(tuán)的品牌名為“星期天”就為它帶來(lái)好運(yùn)，然而，普華永道咨詢公司決定將其品牌稱為“星期一”時(shí)卻面臨一場(chǎng)即將到來(lái)的災(zāi)難；幸運(yùn)的是，普華的收購(gòu)者IBM在此名稱付諸實(shí)踐之前就推翻了這個(gè)決定。奧茲莫比(Oldsmobile)將不能重獲新生，主要原因在于它的寓意讓人聯(lián)想到“過時(shí)的”，乏味的產(chǎn)品覆蓋了這種品牌形象。通用汽車生產(chǎn)的汽車——新星(Nova)，從未在西班牙生產(chǎn)，原因就是在西班牙語(yǔ)中“Nova”意味著“不能走”。

    因此，品牌的命名至關(guān)重要并且決定著一個(gè)品牌的成敗。好的命名應(yīng)該具有簡(jiǎn)潔、易記、寓意深刻等相關(guān)的重要特性。

    品牌所有者在改變他們的品牌名稱和設(shè)計(jì)時(shí)，已不再像當(dāng)年的普華永道那樣，毫無(wú)原因地更改自己的名稱，他們有時(shí)候需要通過對(duì)品牌注入現(xiàn)代的和恰當(dāng)?shù)睦砟顏?lái)打破原有的品牌形象。

    本章將提到兩個(gè)有趣的案例。LG認(rèn)為它必須走出過去，走出那個(gè)不適應(yīng)新興消費(fèi)電子市場(chǎng)的舊的品牌形象。明基(BenQ)公司是一個(gè)類似的例子，但它并不是因?yàn)樵�有品牌名稱管理不善而受到根本的影響，而是由于需要采用不同的品牌名稱來(lái)獲得國(guó)際地位，以及在新業(yè)務(wù)上與其原有的品牌所有者——宏碁(Acer)劃清界限。

    同時(shí)，我們也將討論品牌名稱是否可以遷移的主題。聯(lián)想公司發(fā)現(xiàn)在某些國(guó)家由于“Legend”名稱被其他公司登記過而不能使用時(shí)，于是將其名稱更改為“Lenovo”(可查看第11章內(nèi)容，專門對(duì)此公司進(jìn)行討論，前不久它剛剛收購(gòu)了IBM的個(gè)人電腦部門)。

    所有這些例子雖然十分有趣，但我并不想給大家造成這種印象：著名的品牌都是由好名字和有趣的標(biāo)識(shí)發(fā)展而來(lái)。但是品牌的名稱和標(biāo)識(shí)確實(shí)在品牌成功因素中占有一席之地，就如以下這些案例一樣。

   

案例7——明基：明基是誰(shuí)？

案例7——明基：明基是誰(shuí)？

    在寫到中國(guó)臺(tái)灣品牌明基的時(shí)候，本人會(huì)感到一些困惑。一部分原因是在理解明基品牌策略的部分因素上感到無(wú)能為力，另一方面是由于公司和媒體采訪的關(guān)于明基的大量報(bào)道。毫無(wú)疑問，缺少一些透徹的說(shuō)明。明基是一個(gè)迅速成長(zhǎng)的、不斷進(jìn)步的年輕品牌。

    在分析明基的時(shí)候，我看到與此品牌無(wú)數(shù)相關(guān)聯(lián)的參考、陳述和特征，包括品牌責(zé)任、企業(yè)責(zé)任、品牌精神、品牌特性、品牌個(gè)性、品牌期望形象、品牌核心價(jià)值、企業(yè)文化價(jià)值、品牌設(shè)計(jì)等等。這使我覺得明基似乎看上去就像一個(gè)有些笨拙的少年，努力通過很多有趣的產(chǎn)品來(lái)獲得成功；對(duì)很多事情缺乏了解，有時(shí)候思考該往哪條路上走，渴望探索。

    由此使明基變得非常有趣——作為一個(gè)富有進(jìn)取心和天賦的“少年”迅速在世界舞臺(tái)上產(chǎn)生了影響。我希望對(duì)于明基的品牌策略和組成要素的解釋能夠詳盡的展示給讀者。我們觀察明基，同時(shí)我們也在觀察在未來(lái)年代中什么才可以成為優(yōu)秀的品牌，或者可能只是成為一家電子消費(fèi)品公司。下面談到的就是品牌背后的故事。

    一、派生公司

    2001年12月5日，臺(tái)灣宏碁集團(tuán)下屬的明基電通公司(ACM)將其品牌名稱改為明基(BenQ)。宏碁成為明基的股東之一，但這兩大公司完全獨(dú)立運(yùn)行，并在臺(tái)北股市上獨(dú)立掛牌上市。明基集團(tuán)由宏碁電通的以前所有公司的業(yè)務(wù)組成，包括如下部分。

    ● 友達(dá)光電：擁有全線生產(chǎn)平面顯示器模組的技術(shù)。在平面顯示器方面擁有國(guó)際領(lǐng)先地位。

    ● 達(dá)方電子：專業(yè)從事專業(yè)通訊設(shè)備和高精密電子儀器的研發(fā)和生產(chǎn)。

    ● 達(dá)信科技：專業(yè)研發(fā)生產(chǎn)高品質(zhì)、高容量的儲(chǔ)存媒體。

    ● 洛達(dá)科技：臺(tái)灣第一家成功生產(chǎn)GPRS/GSM的集成電路系統(tǒng)和無(wú)線電收發(fā)兩用機(jī)的廠家。

    ● 和心光通：高性能的光學(xué)感應(yīng)儀器供應(yīng)商。

    ● 達(dá)利投資：戰(zhàn)略投資中心及新貿(mào)易新技術(shù)開發(fā)中心。

    大事記：

    ● 1984年建立明基電腦系統(tǒng)公司。

    ● 1989年更名為明基電腦公司。

    ● 1993蘇州明基電腦有限公司成立，開始在大陸制造電腦外設(shè)產(chǎn)品。

    ● 2000年公司更名為“明基電通股份有限公司”(ACM)。

    ● 2001年12月宣布自立品牌，并將其名改為BenQ。

    派生公司明基是宏碁重組其組織架構(gòu)的最后一步。為了專注于個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)，宏碁同時(shí)派生出它的消費(fèi)電子產(chǎn)品部——宏碁以及友達(dá)光電。宏碁將繼續(xù)向世界市場(chǎng)輸入宏碁品牌的信息技術(shù)產(chǎn)品，包括臺(tái)式電腦、家庭電腦、移動(dòng)電腦、技術(shù)服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用。

    另一方面，明基的業(yè)務(wù)將重點(diǎn)放在與生活方式相關(guān)的數(shù)字設(shè)備，包括移動(dòng)電話、網(wǎng)絡(luò)、液晶顯示器、陰極管顯示器、數(shù)位光學(xué)投影儀、等離子顯示器、光學(xué)存儲(chǔ)和影像產(chǎn)品。明基旨在著重發(fā)展更多娛樂化導(dǎo)向的電子消費(fèi)產(chǎn)品。它同樣也為前宏碁品牌的產(chǎn)品提供售后服務(wù)。這顯然出現(xiàn)了部分交替，但是明基如今正生產(chǎn)筆記本電腦與宏碁競(jìng)爭(zhēng)。

    二、明基產(chǎn)品

    明基的目標(biāo)顧客是那些沉迷于數(shù)字產(chǎn)品、在生活中追尋快樂的人。正因如此，它格外注意與生活相關(guān)的數(shù)字網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。其業(yè)務(wù)范圍包括制造、研發(fā)、銷售與電腦相關(guān)的通訊和消費(fèi)電子類產(chǎn)品，以及咨詢和技術(shù)服務(wù)。

    明基主要產(chǎn)品線。

    ● 影像網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品：掃描儀、光學(xué)驅(qū)動(dòng)、數(shù)字?jǐn)z像機(jī)和彩色打印機(jī)。

    ● 數(shù)字媒體：數(shù)字中心、放映機(jī)、液晶電視、MP3隨身聽、移動(dòng)硬盤、等離子顯示器、多功能DVD播放機(jī)。

    ● 網(wǎng)絡(luò)顯示：液晶顯示器、陰極管顯示器、智能顯示器。

    ● 網(wǎng)絡(luò)和通訊設(shè)備：GSM/GPRS/CDMA/CDMA2000移動(dòng)電話、無(wú)線網(wǎng)、家庭寬帶、家庭辦公室路由器、智能手機(jī)、無(wú)線個(gè)人商務(wù)電腦手機(jī)、無(wú)線模組。

    三、更名的原因

    明基電通公司給出了更名為BenQ的三個(gè)主要原因：

    ● 較好的客戶服務(wù)：創(chuàng)立一個(gè)獨(dú)立的品牌使我們能夠集中資源并同購(gòu)買者建立關(guān)系。

    ● 渠道支持：建立一個(gè)遠(yuǎn)離宏碁其他聯(lián)營(yíng)公司性質(zhì)的個(gè)體來(lái)更好地為渠道服務(wù)。

    ● 品牌特性：隨著技術(shù)設(shè)計(jì)上圍繞和支持?jǐn)?shù)字化集中時(shí)代的到來(lái)，對(duì)我們而言，保持同宏碁旗下的其他實(shí)體差異化變得十分重要。為此我們重點(diǎn)關(guān)注技術(shù)與生活質(zhì)量的完美整合。原因是享受科技帶來(lái)的快樂。

    明基市場(chǎng)部長(zhǎng)林韋伯談到：“當(dāng)人們問起明基是誰(shuí)？”大家會(huì)說(shuō)：“哦，明基是宏碁的派生公司。”但是實(shí)際上宏碁這個(gè)名字已經(jīng)與我們無(wú)關(guān)了。他們與我們的產(chǎn)品之間毫無(wú)聯(lián)系，宏碁已經(jīng)走遠(yuǎn)，我們現(xiàn)在是明基。

    然而，明基將繼續(xù)支持宏碁電腦外設(shè)產(chǎn)品，并稱他們同樣是宏碁的核心公司并為宏碁外設(shè)產(chǎn)品公司簽到單而感到光榮。

    更名的背后原因是明基渴望成為國(guó)際化的大品牌。如果仍保持在宏碁的公司名稱中，將會(huì)成為一個(gè)限制因素。正如明基首席執(zhí)行官李琨耀所說(shuō)：“你必須摒棄一切影響，從而擁有一個(gè)品牌。”

    四、明基的目標(biāo)、使命和品牌形象

    (一) 總體目標(biāo)

    明基公司的總體目標(biāo)是使明基成為一個(gè)國(guó)際化品牌，成為全球認(rèn)可的品牌。它的前身宏碁，從未想過將其打造為一個(gè)國(guó)際品牌，但明基決心這么做。正如李琨耀所說(shuō)，一個(gè)品牌是公司和消費(fèi)者之間溝通的橋梁。當(dāng)公司的內(nèi)在本質(zhì)變得可視化，它將對(duì)目標(biāo)消費(fèi)者產(chǎn)生積極的影響，并將在最后對(duì)他們的購(gòu)買行為產(chǎn)生影響。

    (二) 明基的品牌使命與標(biāo)語(yǔ)

    明基品牌的使命是“推動(dòng)快樂科技”。如明基銷售副總裁所說(shuō)，這代表著“讓每個(gè)使用者在工作、休閑、學(xué)習(xí)與娛樂中通過明基提供的多樣的網(wǎng)絡(luò)時(shí)尚產(chǎn)品享受無(wú)盡的便利與快樂”。

    明基希望其品牌形象對(duì)于消費(fèi)者來(lái)講是“相信明基能給他們提供高質(zhì)量的數(shù)字生活和互動(dòng)網(wǎng)絡(luò)的產(chǎn)品，通過這些產(chǎn)品帶給消費(fèi)者在工作、休閑、學(xué)習(xí)和娛樂上的快樂”。

    李琨耀認(rèn)為明基之所以著重強(qiáng)調(diào)“快樂科技”是因?yàn)槿缦略�因�?/P>

    生活主要分為四個(gè)方面：工作、學(xué)習(xí)、娛樂和休閑。我們著重于提供給每一個(gè)人更好的科技工具。如今科技長(zhǎng)足的進(jìn)步和個(gè)人生活的改善引導(dǎo)人們將更多的時(shí)間和金錢投入到娛樂上。現(xiàn)在已經(jīng)很難將娛樂和休閑同工作分隔開，因此科技產(chǎn)品也應(yīng)該提供途徑和方法將兩者結(jié)合起來(lái)。

    這就是明基的品牌精神——一種認(rèn)為工作和娛樂能夠結(jié)合在一起的信念；這增強(qiáng)了品牌使命。為使人們和數(shù)字科技產(chǎn)品更容易建立聯(lián)系，同樣也使每個(gè)人能夠從工作中獲得娛樂，王文璨初創(chuàng)了“娛樂互動(dòng)網(wǎng)絡(luò)”——在一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的開放式平臺(tái)上消費(fèi)者可以進(jìn)入和共享多樣的數(shù)字設(shè)施的數(shù)據(jù)信息，這些數(shù)字設(shè)施都很容易的通過一個(gè)簡(jiǎn)單的用戶界面聯(lián)系在一起，使用者能夠輕而易舉地享受到數(shù)字科技帶來(lái)的便利。

    這令我想起了其他許多高科技公司，他們?cè)噲D建立科技與人類之間的橋梁。當(dāng)然，當(dāng)目標(biāo)一致的時(shí)候，就看你采用何種方式。

    當(dāng)明基需要迅速的獲得品牌認(rèn)知的時(shí)候，其最初的增長(zhǎng)策略從以銷售為導(dǎo)向過渡到以品牌為導(dǎo)向，但現(xiàn)在這種情況得到了改變。它已經(jīng)建立了自己的科技實(shí)力和強(qiáng)大的海外管理能力，明基用三分之二的力量來(lái)打造一個(gè)國(guó)際品牌，剩下的三分之一就是品牌營(yíng)銷。

    (三) 標(biāo)語(yǔ)

    明基的品牌標(biāo)語(yǔ)“快樂科技”概括了上述的品牌使命。同其他品牌一樣，明基需要做的一件事就戰(zhàn)略思想，但只有當(dāng)開始執(zhí)行品牌營(yíng)銷策略后才能看見成效。

    五、品牌營(yíng)銷策略

    (一) 定價(jià)

    當(dāng)明基剛剛成立并且啟用其新名稱時(shí)遇到了很大的困難——沒有人知道明基是什么。這種情況下有兩件急迫的事情需要明基去做：第一，明基需要?jiǎng)?chuàng)造巨大的品牌意識(shí)來(lái)激發(fā)消費(fèi)者的興趣。第二，明基必須同時(shí)出售大量無(wú)品牌意識(shí)和認(rèn)可定位的產(chǎn)品來(lái)獲得生存。

    因此，對(duì)于明基最初的這種通過低價(jià)政策獲得市場(chǎng)份額的商業(yè)策略也就不足為奇了。但這僅僅是其最初的戰(zhàn)略，最終的目的是為了成為一個(gè)國(guó)際品牌。目標(biāo)直指最終在高端價(jià)格戰(zhàn)的角逐。這看上去符合邏輯，但只有時(shí)間能夠證明明基是否最后能夠成功。

    回顧品牌發(fā)展史，我們發(fā)現(xiàn)一旦品牌以低價(jià)策略進(jìn)入市場(chǎng)后其很難再達(dá)到所有優(yōu)秀品牌所追尋的高價(jià)策略。相反，以高價(jià)開始然后降低它的這種策略似乎更容易些，雖然這樣會(huì)有些許的不安以及會(huì)弱化品牌力量。

    以上兩種策略都有可能對(duì)想要獲得的品牌形象造成傷害。因此明基毫無(wú)選擇只能繼續(xù)以此策略發(fā)展，在它試圖提升在消費(fèi)者心目當(dāng)中的品牌形象的過程中舉步維艱。它的成功與否取決于它是否能夠了解消費(fèi)者并在情感上接近他們。價(jià)格導(dǎo)向型與品牌導(dǎo)向型消費(fèi)者不同。明基看來(lái)將在這個(gè)主題上有所作為。

    (二) 差異化

    明基首席營(yíng)銷官王文璨認(rèn)為上述策略雖有瑕疵但是必要的，“品牌營(yíng)銷絕不僅僅是簡(jiǎn)單的幾句口號(hào)的事。一個(gè)品牌在剛開始的時(shí)候就必須通過與其他品牌之間的差異化特性來(lái)滿足消費(fèi)者的需求�！泵骰�正式采用這種策略建立了新的品牌特性，以及其品牌名稱中包含的各種因素如品牌個(gè)性和品牌形象特征。他在談到其對(duì)品牌價(jià)值的理解時(shí)說(shuō)：“消費(fèi)者喜歡并不僅僅因?yàn)槟愕漠a(chǎn)品更重要，而是他們對(duì)你公司和品牌的理解，”這種理解是品牌營(yíng)銷的責(zé)任所在。

    (三) 關(guān)注消費(fèi)者

    在本章中也許能為明基增光的事是明基的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一在于它關(guān)注消費(fèi)者。產(chǎn)品研發(fā)基于消費(fèi)者的需求而不是使用什么樣的技術(shù)。例如，明基在臺(tái)北成立了生活設(shè)計(jì)中心，在全球基礎(chǔ)上研究消費(fèi)趨勢(shì)。正如他們所言，知識(shí)就是力量，明基試圖盡可能去探索消費(fèi)者的思想和行為。它同樣意識(shí)到品牌化是一場(chǎng)心理游戲，通過專業(yè)的品牌管理和傳播能夠引導(dǎo)掌控消費(fèi)者對(duì)品牌的感知。

    (四) 品牌傳播

    明基在使用大量的傳統(tǒng)媒介的同時(shí)，利用體育營(yíng)銷和作為2004年歐洲eufa官方技術(shù)合作伙伴的身份進(jìn)行品牌傳播。它將品牌哲學(xué)通過互動(dòng)網(wǎng)絡(luò)和一個(gè)名為“明基快樂家庭時(shí)尚管家”的創(chuàng)意和生活緊密結(jié)合。此創(chuàng)意包括“生活升級(jí)”的功能能夠自動(dòng)檢查你所使用的明基產(chǎn)品中的軟件，并通過與最新版本的比較來(lái)提醒你需要進(jìn)行時(shí)時(shí)更新；“Q消息”建立了明基、消費(fèi)者服務(wù)或者其他“快樂家庭”朋友之間的聯(lián)系，當(dāng)消費(fèi)者有需求的時(shí)候幫助其得到解答。

    (五) 渠道建設(shè)

    明基已經(jīng)實(shí)行了國(guó)際化運(yùn)作并在十多個(gè)國(guó)家建立了分部來(lái)支持它的渠道合作伙伴。李琨耀認(rèn)為這是一次正在進(jìn)行中的探索；有能力的合作伙伴必須持續(xù)不斷地納入明基的渠道建設(shè)系統(tǒng)中來(lái)。

    明基在中國(guó)臺(tái)灣、美國(guó)、日本、新西蘭和中國(guó)大陸都有銷售運(yùn)營(yíng)部門，通過國(guó)際后勤支援部門來(lái)服務(wù)世界各地的消費(fèi)者，同時(shí)，明基在美國(guó)、歐洲和亞洲都分布著銷售渠道。除了自身的品牌業(yè)務(wù)外，明基還接受一些其他國(guó)際IT公司的訂單發(fā)展自主設(shè)計(jì)生產(chǎn)業(yè)務(wù)。它主要的銷售區(qū)域集中在歐洲和亞洲。

    不同于索尼等其他一些大品牌建立連鎖的專業(yè)店，明基選擇通過建立品牌形象展示廳形式給消費(fèi)者帶來(lái)對(duì)于明基產(chǎn)品的不同感受并由此提升其品牌意識(shí)。至今為止，雖然這些展示廳的數(shù)量不超過十家，但它們已經(jīng)獲得了預(yù)期的成功。

    品牌營(yíng)銷需要一個(gè)支撐品牌的平臺(tái)、傳播的信息和表現(xiàn)差異化的方式。這些就是品牌名稱、品牌個(gè)性和品牌形象特征所扮演的角色。

    六、品牌名稱、品牌個(gè)性和品牌形象特征

    (一) 品牌名稱

    “明基”代表著“為生活帶來(lái)快樂和提高生活品質(zhì)”(Bringing enjoyment and quality to life)。

    在最初創(chuàng)造這個(gè)詞的時(shí)候，常常被人們念成“Ben K”，一些現(xiàn)有和潛在的消費(fèi)者誤認(rèn)為“明基”就是“銀行”。明基在臺(tái)灣做了一次市場(chǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，雖然三分之一的受訪者會(huì)由此名字聯(lián)想到宏碁，這對(duì)明基來(lái)講當(dāng)然不是好消息，但其他三分之二的受訪者卻認(rèn)為這是一個(gè)國(guó)外品牌，這也給了明基管理層一個(gè)更名的信心。

    眾所周知，明基更名的目的在于將其打造為一個(gè)酷感的國(guó)際科技品牌，但有時(shí)品牌命名卻會(huì)帶來(lái)麻煩。就在宣布成立新公司和啟用新名稱的前一個(gè)小時(shí)，李琨耀還在考慮品牌如何發(fā)音。在他宣布之前對(duì)員工的陳述中，這個(gè)名稱被發(fā)成兩個(gè)音節(jié)“Ben-Q”。有趣的是，明基這個(gè)名稱顯現(xiàn)出來(lái)的模棱兩可刺激了對(duì)此名稱的討論，也自然加深了大家的記憶。

    (二) 品牌個(gè)性

    當(dāng)新的品牌形象特征有了構(gòu)思之后，下面就要在品牌個(gè)性上下工夫來(lái)構(gòu)建品牌的形象特性。以下四個(gè)方面的個(gè)性描述最能夠符合明基的品牌意圖：

    ● 生動(dòng)；

    ● 原創(chuàng)的；

    ● 快樂的；

    ● 真實(shí)的。

    王文璨說(shuō)：

    一個(gè)品牌就像一個(gè)人一樣。要有價(jià)值觀和使命感。但是如果沒有風(fēng)格，就將出現(xiàn)問題。風(fēng)格來(lái)源于價(jià)值觀對(duì)行為和個(gè)性的影響。如果一個(gè)品牌想要做到大家喜歡的人性化，那么個(gè)性十分重要。

    品牌個(gè)性提醒了明基，一個(gè)品牌就像一個(gè)人一樣是有機(jī)的，其品牌形象特征也是在這個(gè)概念的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。

    (三) 品牌形象特征

    建造一個(gè)品牌就是將有形變無(wú)形的過程，如何將產(chǎn)品變成感知。這就是明基要對(duì)其品牌做的努力同時(shí)也深刻的影響了其品牌形象特征的發(fā)展。最初，明基決定采用蝴蝶來(lái)詮釋它的轉(zhuǎn)變、組織發(fā)展和個(gè)性。明基和其品牌設(shè)計(jì)者認(rèn)為蝴蝶是親切的，是表達(dá)快樂的一種簡(jiǎn)單的形式。蝴蝶天生就擁有亮麗的顏色和獨(dú)特的創(chuàng)造力。變換著各種翅膀造型的蝴蝶就是明基最初的品牌形象特征。

    當(dāng)還在宏碁時(shí)代的明基其品牌顏色為綠色，分離之后的明基決定改為紫色。選擇紫色是因?yàn)樗�是紅色和藍(lán)色的結(jié)合體，正好表達(dá)了明基品牌所要表達(dá)的和諧主題。明基更換了職員的制服，紫色的蝴蝶成為了公司的象征。這種改變標(biāo)志著明基從生產(chǎn)制造向品牌推廣轉(zhuǎn)變。

    剛開始蝴蝶是以破繭而出的形式出現(xiàn)的，但隨后由新的張開翅膀的蝴蝶取代。明基將這個(gè)極具個(gè)性的翅膀運(yùn)用到包裝、展示牌，周轉(zhuǎn)箱、紙杯、紙盒等物品上，并且不同的形象和顏色組合被運(yùn)用到不同的市場(chǎng)上，如男士和女士消費(fèi)品細(xì)分市場(chǎng)。明基所要追求的品牌是一種有機(jī)體，不同于大多數(shù)企業(yè)那種死板的精確定位的品牌概念。這并不意味著明基缺少品牌管理體系，如王文璨所說(shuō)：“如果消費(fèi)者看到有機(jī)的品牌形象并且知道它代表明基，那說(shuō)明我們的品牌目的已經(jīng)達(dá)到了，我們整個(gè)品牌化運(yùn)作的效果也是成功的�！�

    在新品牌存在已經(jīng)一年半之后最終產(chǎn)生了關(guān)于品牌形象特征(如蠶繭、翅膀等)上復(fù)雜的討論和選擇。這并不是傳統(tǒng)的、理想的品牌管理實(shí)踐，但是王文璨還是給出了一個(gè)答案：“品牌的誕生就像一個(gè)孩子的誕生一樣。只有當(dāng)孩子長(zhǎng)大一些，他的個(gè)性才能顯現(xiàn)出來(lái)。只有等成長(zhǎng)到一年半之后他的性格才能逐漸變得清晰。”

    當(dāng)然，現(xiàn)在來(lái)討論孩子生理發(fā)展的主題并不是時(shí)候，但是我們承認(rèn)客觀數(shù)據(jù)所反映的一個(gè)人性格大體完全形成是在7歲而并非18個(gè)月的時(shí)候。但是我們要掌握要領(lǐng)。在推出新品牌時(shí)把所有的事情變成一個(gè)凝聚的整體，必然要付出很多的時(shí)間和金錢。

    明基不會(huì)因此畏懼并繼續(xù)研究是什么因素影響了消費(fèi)者在看到品牌形象特征時(shí)會(huì)聯(lián)想到明基，什么因素在提醒消費(fèi)者明基正在試圖使他們的生活變得簡(jiǎn)單。

    七、企業(yè)文化

    相對(duì)而言，不是對(duì)于一個(gè)新興的公司來(lái)講，明基試圖創(chuàng)建一個(gè)全新的企業(yè)文化來(lái)支撐它的品牌。明基認(rèn)為它已經(jīng)嘗試創(chuàng)造快速、靈活、高效、高品質(zhì)、渠道聯(lián)系等這些對(duì)于國(guó)際高科技品牌十分重要的品質(zhì)，它也同樣創(chuàng)建一個(gè)特別的企業(yè)文化來(lái)支持這個(gè)目標(biāo)。其4個(gè)主要的價(jià)值點(diǎn)表現(xiàn)如下。

    ● 我們關(guān)心：我們想與我們的消費(fèi)者建立終生的聯(lián)系，我們盡力去理解和滿足他們的需求，關(guān)心我們的員工同時(shí)關(guān)注我們周圍的環(huán)境。

    ● 我們創(chuàng)新：我們創(chuàng)造，建立市場(chǎng)創(chuàng)新的解決方案；持續(xù)不斷的尋找新的創(chuàng)新性方法來(lái)推動(dòng)工作和激發(fā)新的創(chuàng)作發(fā)明。

    ● 我們堅(jiān)持：我們生產(chǎn)質(zhì)量可靠的產(chǎn)品，但是對(duì)于我們而言質(zhì)量的含義還包括為消費(fèi)者傳遞終生利益的解決方案中的一部分，即在使用產(chǎn)品過程中體驗(yàn)到的質(zhì)量。

    ● 我們慶祝：我們的目標(biāo)是當(dāng)我們慶祝生活中的美好事物的同時(shí)，能夠帶給消費(fèi)者喜悅和快樂。

    八、加速并購(gòu)

    令人驚訝的事情發(fā)生在明基在未花一分錢的情況下免費(fèi)并購(gòu)了西門子的移動(dòng)電話事業(yè)部。事實(shí)上，西門子手機(jī)在2005年第一季度就已經(jīng)是一個(gè)利潤(rùn)不斷減少、虧損的歐洲品牌；但明基不僅無(wú)償獲得了這個(gè)事業(yè)部，西門子甚至還答應(yīng)提供給明基30億美元的重建基金，交換的條件是西門子將持有明基2.5%的股權(quán)，并且西門子將負(fù)責(zé)處理虧損事宜一直到結(jié)束為止。這次并購(gòu)將使明基成為臺(tái)灣第一個(gè)年收益達(dá)11億美元的公司。(在2004年為10.9億美元)(資料來(lái)源：2005年6月7日，明基西門子，《華爾街日?qǐng)?bào)》)

    對(duì)于西門子而言，此次并購(gòu)的好處在于它能夠擺脫手機(jī)事業(yè)部虧損給全公司利潤(rùn)帶來(lái)的破壞；西門子實(shí)際上作為面向企業(yè)市場(chǎng)(B2B)的技術(shù)型品牌，并不能真正的了解零售型電子消費(fèi)品市場(chǎng)。明基能夠勝任這些，因?yàn)樗鼘?duì)零售消費(fèi)市場(chǎng)上的管理方法比較在行，其合作伙伴能夠提供像諾基亞那樣的面向終端的移動(dòng)通訊的解決方案。同時(shí)，明基在亞洲市場(chǎng)較西門子更強(qiáng)，西門子的優(yōu)勢(shì)地區(qū)主要集中在歐洲和拉丁美洲市場(chǎng)。

    但是，這筆交易將會(huì)給明基帶來(lái)幾個(gè)優(yōu)勢(shì)。

    首先，并購(gòu)了西門子移動(dòng)業(yè)務(wù)部能夠使明基迅速在移動(dòng)手機(jī)市場(chǎng)擴(kuò)大規(guī)模。通常情況下，一個(gè)新進(jìn)入市場(chǎng)的品牌想要在全球主要地區(qū)獲得市場(chǎng)規(guī)模大約要花費(fèi)十年時(shí)間和花費(fèi)相當(dāng)多的市場(chǎng)經(jīng)費(fèi)。并購(gòu)并不能使明基馬上具備對(duì)抗世界兩大手機(jī)廠商——世界第一的諾基亞和第二的摩托羅拉的能力，但也使其能夠開始向索愛、三星、LG等此類品牌挑戰(zhàn)。

    重要的是，未來(lái)通訊市場(chǎng)的重點(diǎn)毫無(wú)疑問將集中在移動(dòng)手機(jī)市場(chǎng)上，明基此時(shí)之舉正是時(shí)候。

    第二，承接上述的影響，明基潛在的品牌投資能夠迅速擴(kuò)張，因?yàn)槲鏖T子已經(jīng)掌握了3G移動(dòng)技術(shù)并且擁有近千個(gè)專利。

    也許其中最大的好處就在于西門子這個(gè)品牌，盡管在手機(jī)業(yè)務(wù)失意但仍為人所尊重。西門子產(chǎn)品在品質(zhì)和表現(xiàn)力上都有很好的聲譽(yù)，明基希望借此能夠得到品牌形象的轉(zhuǎn)移并加強(qiáng)自身的品牌地位。

    明基由此在實(shí)現(xiàn)其國(guó)際品牌的目標(biāo)上又近了一步，并試圖擺脫自行生產(chǎn)設(shè)備廠商的領(lǐng)域。弊端就在于明基失去了它最大的客戶摩托羅拉。短期來(lái)看必然會(huì)有所損傷，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看——如果明基能夠最后在品牌方面獲得成功——這樣對(duì)明基來(lái)講就沒有任何問題了。

    九、發(fā)展前景

    如今有眾多IT公司建立并在數(shù)字世界發(fā)展，但明基僅用兩年時(shí)間就取得了國(guó)際認(rèn)可和較好的品牌形象。但是李琨耀認(rèn)為這種品牌認(rèn)可是不夠的�！拔覀�?cè)谠S多國(guó)家仍然比較弱”。他認(rèn)為明基不要因?yàn)楝F(xiàn)在的成功而自滿。

    這個(gè)年輕的品牌還在其他領(lǐng)域求得不斷地發(fā)展，但它有著一個(gè)十分睿智的管理團(tuán)隊(duì)。明基能夠很好地做到宏碁不能開拓的領(lǐng)域并成為一個(gè)國(guó)際品牌。

    (一) 品牌優(yōu)勢(shì)

    ● 為品牌和產(chǎn)品所作的強(qiáng)大的渠道管理拉進(jìn)了明基與顧客之間的距離。

    ● 在不同產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)之間卓越的技術(shù)整合能力。

    ● 在關(guān)鍵業(yè)務(wù)組成架構(gòu)的投資使明基獲得了在經(jīng)濟(jì)規(guī)模、質(zhì)量控制和靈活性上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

    ● 企業(yè)文化適應(yīng)了明基快速成長(zhǎng)的數(shù)字生活產(chǎn)品業(yè)務(wù)，而不是傳統(tǒng)的消費(fèi)電子和家庭應(yīng)用領(lǐng)域。

    ● 能夠迅速地把握市場(chǎng)趨勢(shì)，即基本的數(shù)字生活元素是工作、學(xué)習(xí)、娛樂和休閑。

    ● 明基設(shè)在中國(guó)大陸、中國(guó)臺(tái)灣、馬來(lái)西亞和墨西哥的生產(chǎn)工廠在全世界范圍內(nèi)處于領(lǐng)先地位。

    ● 明基與它的組件供應(yīng)商有著十分牢固和長(zhǎng)期合作關(guān)系。對(duì)于每個(gè)組件，明基都保持兩家以上的供應(yīng)商來(lái)保證供貨的靈活性和避免單個(gè)供應(yīng)商所造成的風(fēng)險(xiǎn)。

    ● 明基所有部門正確的管理戰(zhàn)略和共同努力使每年的銷售額都在不斷增長(zhǎng)。

    ● 明基管理層如負(fù)責(zé)國(guó)際品牌推廣的總裁和經(jīng)理都在品牌營(yíng)銷上給予了大力的投資。

    ● 明基總裁李琨耀是一位十分有上進(jìn)心和永不放棄的人。

    (二) 品牌劣勢(shì)

    ● 在一些國(guó)家的品牌認(rèn)可度還比較低。

    ● 在IT和電子領(lǐng)域中的競(jìng)爭(zhēng)不夠靈活。

    ● 消費(fèi)者對(duì)“臺(tái)灣制造”這個(gè)原產(chǎn)地品牌的不利感覺。

    (三) 品牌構(gòu)架

    一體化的產(chǎn)品描述符(如明基數(shù)碼攝錄機(jī) DC C50、DC E40、DC C40)。

    (四) 資料來(lái)源

    與明基公司宣傳相關(guān)的資料。

    十、結(jié)束語(yǔ)

    相關(guān)的品牌命名和特性對(duì)于一個(gè)品牌的成功來(lái)講至關(guān)重要，但有時(shí)候必須改變。如果這種改變是成功的，也不要自滿，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手將會(huì)一直攻擊威脅你在市場(chǎng)上的地位。品牌挑戰(zhàn)者經(jīng)常存在——是在廂房等待還是像雄鷹一樣地守在近旁——第5章我們將詳細(xì)論述。

   

案例8——海爾：從東方到西方的博弈、快速提升之道

案例8 ——海爾：從東方到西方的博弈、快速提升之道

    概述

    如果你已經(jīng)做好一切事情，并且你的品牌處于領(lǐng)導(dǎo)者的地位，現(xiàn)在也絕不能放松，更不能妄自尊大，因?yàn)槊恳粋�(gè)處于領(lǐng)導(dǎo)地位的品牌，身邊都有一些挑戰(zhàn)者準(zhǔn)備隨時(shí)取代它。品牌挑戰(zhàn)者在觀望、等待、學(xué)習(xí)。并不斷對(duì)領(lǐng)導(dǎo)品牌發(fā)起攻擊，因此，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)品牌來(lái)說(shuō)，永遠(yuǎn)都不能自我滿足，其基本原理我們即將在本章中闡述。

    不是任何品牌都能夠做到第一，因此選擇居于行業(yè)品牌第二或第三的地位，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)仍是非常好的選擇，利潤(rùn)也是十分可觀的。

    在汽車市場(chǎng)，現(xiàn)代汽車能夠在很短的時(shí)間，從幾乎沒有市場(chǎng)發(fā)展到一個(gè)成功的區(qū)域品牌，現(xiàn)在正進(jìn)軍美國(guó)西部市場(chǎng)。憑借獨(dú)特的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、高性價(jià)比和可靠性，現(xiàn)代汽車已經(jīng)從過去大眾普遍認(rèn)為質(zhì)量低劣、價(jià)格低廉的品牌形象，成為擁有國(guó)際質(zhì)量水準(zhǔn)的代言人。例如，在2005年第一季度，現(xiàn)代汽車在全美質(zhì)量排行榜中躍居第一位，然而前榜首梅塞德斯E系列卻跌至榜尾，致使戴姆勒-克萊斯勒遭遇了空前的財(cái)務(wù)和品牌形象危機(jī)。

    源自菲律賓的快樂蜂快餐連鎖(隸屬于永和大王餐飲有限公司)，發(fā)現(xiàn)海外市場(chǎng)具有極豐厚的潛在利潤(rùn)，從而向海外市場(chǎng)擴(kuò)張快速提升品牌的競(jìng)爭(zhēng)力，但是它仍然了解，其對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的理解是最透徹的，因此仍可以繼續(xù)領(lǐng)先于美國(guó)食品巨頭成為品牌的領(lǐng)導(dǎo)者。

    馬來(lái)西亞國(guó)家石油公司(Petronas)依靠全球的石油和天然氣獲得了巨大的收入�？墒钦劦狡放疲�在馬來(lái)西亞以外的市場(chǎng)，它仍然扮演著一些領(lǐng)導(dǎo)品牌的挑戰(zhàn)者的角色，如英國(guó)石油公司(BP)、殼牌(SHELL)、�？松�美孚(EXXON-MOBIL)等。(關(guān)于馬來(lái)西亞國(guó)家石油公司的學(xué)習(xí)案例在第13章)

    未來(lái)對(duì)任何人來(lái)說(shuō)都是樂觀的。但是它們能否使游戲升級(jí)呢？如果品牌挑戰(zhàn)者有成為國(guó)際品牌的雄心，那么就要成為自身領(lǐng)土上的品牌挑戰(zhàn)者。

    這一章節(jié)的兩個(gè)例子正是品牌之戰(zhàn)的典型案例，但又都是在尋求自身增長(zhǎng)和獲取全球市場(chǎng)份額的途徑。海爾是源于中國(guó)的白色家電產(chǎn)品制造商，通過發(fā)展美國(guó)市場(chǎng)和勇于冒險(xiǎn)而獲成功。而美國(guó)市場(chǎng)原來(lái)是由像惠而浦這樣的本地家電品牌占領(lǐng)的。海爾在美國(guó)實(shí)行填補(bǔ)市場(chǎng)縫隙及高定價(jià)戰(zhàn)略，瞄準(zhǔn)了美國(guó)市場(chǎng)的空隙，并且必要地掩飾了產(chǎn)品的出產(chǎn)國(guó)家。

    阿聯(lián)酋聯(lián)合航空公司(Emirates)是一家成長(zhǎng)很快并且擁有絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的航空公司，已經(jīng)參與各大國(guó)際航空公司的競(jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)階段已經(jīng)滲入更多西方國(guó)家的市場(chǎng)。

    以上的兩個(gè)案例值得我們思考。品牌建設(shè)的關(guān)鍵是在與更大品牌的競(jìng)爭(zhēng)中獲得并保持持續(xù)動(dòng)力的。

    一、最初的路線

    我花費(fèi)了大量的時(shí)間研究亞洲的企業(yè)，至今已超過18年。我常建議那些即將走向全球品牌競(jìng)爭(zhēng)的亞洲企業(yè)，應(yīng)首先在其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)取得領(lǐng)導(dǎo)地位，再成為地區(qū)的主導(dǎo)品牌，如果有必要的話，再去參與全球品牌競(jìng)爭(zhēng)。這道理很簡(jiǎn)單，幾個(gè)全球性的品牌都是先在本國(guó)市場(chǎng)成為第一；然后，再去研究全球市場(chǎng)。由于亞洲人口占了全球人口的一半左右，亞洲領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)與那些很難深刻理解亞洲文化的西方企業(yè)相比，占領(lǐng)亞洲市場(chǎng)要相對(duì)容易得多；因?yàn)樗麄冋莆盏某Ｒ?guī)方式已經(jīng)足夠。而最后，當(dāng)企業(yè)已經(jīng)擁有一定規(guī)模、產(chǎn)量和享譽(yù)國(guó)內(nèi)的名氣和足夠的經(jīng)驗(yàn)，可以支撐品牌進(jìn)入全球市場(chǎng)的時(shí)候，再實(shí)施全球化戰(zhàn)略，并努力使企業(yè)的品牌進(jìn)軍世界前兩名或前三名的行列。

    與上述常規(guī)的發(fā)展方式相比，海爾作為中國(guó)頂尖的白色家電制造商，在全球化的過程中尋找到了自身的快速提升之道。當(dāng)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈艚庸芰撕�爾這一毫無(wú)動(dòng)力、產(chǎn)品質(zhì)量低下的國(guó)有企業(yè)之后，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的重視程度，從而造就了現(xiàn)今中國(guó)白色家電市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的海爾集團(tuán)——大部分家用電器的市場(chǎng)份額從20%上升到70%，2002年全球銷售額達(dá)到85億美元。海爾在中國(guó)如此受歡迎，以至于只要看到海爾品牌，消費(fèi)者就愿意購(gòu)買。事實(shí)上，海爾洗衣機(jī)的生產(chǎn)成本比美國(guó)惠而浦品牌的相近型號(hào)成本還要高。

    根據(jù)歐睿國(guó)際咨詢機(jī)構(gòu)(Euromonitor)報(bào)告顯示，2002年海爾被評(píng)為世界第五大大型廚房設(shè)備制造商，僅此一年，其全球市場(chǎng)份額就從3.2%上升到3.8%。海爾在超過100個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有辦事處，2004年海爾的海外收入超過10億美元，而大部分來(lái)自海爾填補(bǔ)的縫隙市場(chǎng)。

    海爾通過與西方企業(yè)(如通用電氣和惠而浦)的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)成為全美第五大白色家電制造商，但是其品牌在亞洲并非家喻戶曉。質(zhì)量方面毋庸置疑要強(qiáng)調(diào)，如果沒有一流的質(zhì)量作為依托，沒有任何一個(gè)品牌可以生存，更何況在傳統(tǒng)上，亞洲企業(yè)從未進(jìn)駐過這一地區(qū)。張瑞敏清楚意識(shí)到這一點(diǎn)，在20世紀(jì)80年代的時(shí)候，他曾經(jīng)把員工召集到一起，將挑選出的有質(zhì)量問題的冰箱用大錘砸碎，以此證明他的觀點(diǎn)——質(zhì)量永遠(yuǎn)是第一位。

    然而有人評(píng)論，海爾的產(chǎn)品質(zhì)量仍有值得懷疑之處，其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展也是問題。一些分析家認(rèn)為，海爾沒有足夠的成本控制、產(chǎn)品監(jiān)管、市場(chǎng)支配地位及銷售支持等體系，使其能夠與國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)。

    二、原產(chǎn)國(guó)問題

    海爾在中國(guó)可能擁有牢不可破的品牌認(rèn)知度，但是這種品牌認(rèn)知在海外市場(chǎng)還能夠?qū)崿F(xiàn)嗎？

    近些年，亞洲品牌要面臨的最嚴(yán)峻的問題就是海外消費(fèi)者對(duì)其已形成的“價(jià)格低廉、質(zhì)量低劣”的印象。這種認(rèn)知很難被改變，日本品牌花費(fèi)了30年的時(shí)間來(lái)改變這一印象，但是中國(guó)產(chǎn)品現(xiàn)在仍然被列在“質(zhì)量低劣”的行列中——這正是海爾選擇以質(zhì)量取勝的原因，這位首席執(zhí)行官甚至將這場(chǎng)戰(zhàn)役打到了美國(guó)。

    三、海爾在美國(guó)的機(jī)會(huì)：海爾美國(guó)造

    海爾在國(guó)際市場(chǎng)上的戰(zhàn)略，沒有簡(jiǎn)單地走低成本路線、直接把“中國(guó)制造”的產(chǎn)品出口到美國(guó)。海爾意識(shí)到，既然耐克這樣的品牌可以依靠其品牌影響力，在產(chǎn)品上貼有“中國(guó)制造”，那么海爾品牌是否也可以在美國(guó)國(guó)內(nèi)制造呢？

    因此，海爾采取了與制造業(yè)的普遍情況相反的戰(zhàn)略——在美國(guó)制造海爾的產(chǎn)品。海爾集團(tuán)在南卡羅來(lái)納的Camden購(gòu)買了足夠的土地來(lái)建工廠，并投資了3000萬(wàn)美元建成第一家冰箱分廠。這是所謂“品牌戰(zhàn)略管理”的重要部分，雖然提升了制造成本，但是為未來(lái)的進(jìn)一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。這一地點(diǎn)現(xiàn)已擴(kuò)建成為110畝地的美國(guó)工業(yè)園。這是非常明智的舉措，使海爾的產(chǎn)品可以貼上“美國(guó)制造”的標(biāo)簽。

    說(shuō)到對(duì)美國(guó)社會(huì)的貢獻(xiàn)，海爾(美國(guó))的員工幾乎全部來(lái)自美國(guó)本土，為美國(guó)社會(huì)帶來(lái)了新的就業(yè)機(jī)會(huì)，而曾經(jīng)一度中國(guó)企業(yè)常常被控告占去美國(guó)公民的就業(yè)機(jī)會(huì)。張瑞敏說(shuō)，“與本土融合”對(duì)海爾來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。2001年，海爾集團(tuán)被授予“社區(qū)貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”，并有道路被冠名為“海爾街”。海爾與美國(guó)本土的關(guān)系很融洽。

    四、創(chuàng)新與細(xì)分市場(chǎng)

    自從其品牌進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)后，海爾集團(tuán)某些產(chǎn)品種類的市場(chǎng)份額有所提高，以簡(jiǎn)易冰箱為例，一年之內(nèi)的增長(zhǎng)幅度達(dá)到50%。這種簡(jiǎn)易冰箱已經(jīng)越來(lái)越多地在大學(xué)宿舍里使用，海爾成功捕捉了美國(guó)下一代人的品牌意識(shí)。海爾對(duì)不同細(xì)分市場(chǎng)的需求也很敏感，并且十分熱衷于給予客戶美學(xué)的附加價(jià)值。在美國(guó)引進(jìn)的冷卻酒柜就是一個(gè)很好的例子——精密的煙灰色玻璃門，曲線形的柜身，輕柔的燈光，鉻制的架子。這是一個(gè)針對(duì)高端市場(chǎng)的產(chǎn)品，售價(jià)在400美金左右，并且成為知名雜志《國(guó)際酒類用品目錄》的封面圖片。這一創(chuàng)意很快就進(jìn)入市場(chǎng)，一年之內(nèi)就從產(chǎn)品的概念設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)成現(xiàn)實(shí)產(chǎn)品并可供零售。更近一些的創(chuàng)新產(chǎn)品是啤酒自動(dòng)售貨機(jī)，可以將生啤酒帶回家，還可以折疊起來(lái)作冰箱使用。

    海爾意識(shí)到價(jià)格戰(zhàn)的陷阱，因此極力避免以價(jià)格和促銷為競(jìng)爭(zhēng)方式，而是聚焦于產(chǎn)品質(zhì)量、設(shè)計(jì)及創(chuàng)新，從而滿足顧客的真正需求。因此，海爾在美國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品包括：

    ● 儲(chǔ)酒室；

    ● 啤酒售賣機(jī)；

    ● 飲料中心；

    ● 移動(dòng)電話；

    ● 自動(dòng)售水機(jī)；

    ● 洗碗機(jī)；

    ● 冰箱及冰柜；

    ● 電風(fēng)扇；

    ● 系列產(chǎn)品。

    所有產(chǎn)品都設(shè)計(jì)精良，并合理利用空間，從而為客戶創(chuàng)造最大的價(jià)值。

    五、戰(zhàn)略合作及組織結(jié)構(gòu)

    海爾(美國(guó))貿(mào)易公司一直致力于尋找可以提高其自身品牌認(rèn)知度及信賴度的戰(zhàn)略合作伙伴，并且已經(jīng)與沃爾瑪、勞氏、百思買、家德寶、歐迪辦公、塔吉特、山姆會(huì)員店、美伊娜多、百得寶、P.C.瑞查德、比杰斯、飛思以及布蘭德瑪?shù)鹊瘸晒�建立了�?zhàn)略合作關(guān)系，這些伙伴可以為其輸送部分產(chǎn)品系列，主要是小型冰箱及冰柜。海爾通過為零售商提供售后支持、存貨管理以及無(wú)差異的客戶服務(wù)，為其提供附加的價(jià)值。

    張瑞敏認(rèn)為，海爾在市場(chǎng)及產(chǎn)品創(chuàng)新方面的投資是非常必要�！霸谶@樣一個(gè)信息時(shí)代，只有能以最快速度滿足客戶需求的企業(yè)可以在競(jìng)爭(zhēng)中取得勝利，因此海爾真誠(chéng)地與任何可以提供信息及技術(shù)以滿足客戶需求的企業(yè)合作。”這就是驅(qū)使海爾與各大知名品牌合作的直接動(dòng)力。如與愛立信的合作，是為了在海爾產(chǎn)品中應(yīng)用其無(wú)線藍(lán)牙技術(shù)。

    進(jìn)行產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟使海爾得以進(jìn)入一些有價(jià)值的研發(fā)基地，這正是海爾在現(xiàn)階段沒有的。隨著企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新，海爾每年有大約400種新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)，成敗率無(wú)處可知。曾經(jīng)有人提出疑問，海爾是否可以保持與時(shí)代的變化同步？張瑞敏的回答是：“無(wú)論在哪里，我們的戰(zhàn)略都是用一種產(chǎn)品來(lái)打開市場(chǎng)，并隨之引進(jìn)更多的產(chǎn)品系列。這種戰(zhàn)略幾乎在所有市場(chǎng)都取得成功�！彼�還提到，海爾采取縫隙市場(chǎng)營(yíng)銷方式，在生產(chǎn)下一種產(chǎn)品之前，大概會(huì)生產(chǎn)30,000左右的部件。現(xiàn)在海爾擁有大約60種系列產(chǎn)品，并持續(xù)努力使其產(chǎn)品更能滿足大眾的需求。

    包括其海內(nèi)外的資源，海爾現(xiàn)今已經(jīng)有12個(gè)技術(shù)研究機(jī)構(gòu)、48個(gè)研發(fā)中心、10個(gè)高級(jí)實(shí)驗(yàn)室和6個(gè)設(shè)計(jì)中心。

    海爾積極地從其他公司的失敗品牌管理經(jīng)驗(yàn)中汲取教訓(xùn)。日本公司在美國(guó)的運(yùn)營(yíng)都是設(shè)立全資子公司，直接由公司總部的執(zhí)行官管理。但是張瑞敏先生有一套不同的理念，他意識(shí)到，中國(guó)員工與發(fā)達(dá)國(guó)家的同行相比還有很大差距，因此積極鼓勵(lì)外籍專家與中國(guó)本土經(jīng)理人密切合作。

    海爾(美國(guó))貿(mào)易公司是小部分美國(guó)投資者與海爾集團(tuán)的合資企業(yè)，其中海爾掌握大部分股權(quán)。海爾母公司只在公司及品牌戰(zhàn)略問題上與美國(guó)的股東商討決策。美國(guó)股東更理解美國(guó)本土市場(chǎng)，負(fù)責(zé)公司的全方位運(yùn)營(yíng)，他們擁有很大的自治權(quán)，從而提高了決策的速度及靈活程度。根據(jù)海爾(美國(guó))貿(mào)易公司總裁及首席執(zhí)行官邁克爾?杰米爾(Michael Jemal)的說(shuō)法，這是“開創(chuàng)品牌、建設(shè)品牌、創(chuàng)造市場(chǎng)的良機(jī)”。

    六、品牌文化

    當(dāng)豐田公司旗下的雷克薩斯進(jìn)入美國(guó)奢侈汽車市場(chǎng)的時(shí)候，在成立公司之前派出很多經(jīng)理人到美國(guó)體驗(yàn)家庭生活，以深入理解美國(guó)市場(chǎng)及消費(fèi)者行為。并任命了日本籍的執(zhí)行人員來(lái)運(yùn)營(yíng)公司。而張瑞敏先生卻采取了一條不同的路線。海爾美國(guó)公司的頂層經(jīng)理人全部來(lái)自美國(guó)本土，從銷售、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)到產(chǎn)品的開發(fā)，有經(jīng)驗(yàn)的專家團(tuán)隊(duì)都由邁克爾?杰米爾先生組建。

    品牌文化對(duì)海爾很重要。要成為海爾(美國(guó))的員工，在入職之前都要參加一項(xiàng)長(zhǎng)達(dá)40小時(shí)的培訓(xùn)計(jì)劃。這項(xiàng)計(jì)劃重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作、安全意識(shí)以及產(chǎn)品質(zhì)量的重要性；工廠的地板上有關(guān)于海爾歷史的紀(jì)念圖片，包括張瑞敏“大錘事件”的照片。一些員工可以獲得一次去中國(guó)旅行參觀的機(jī)會(huì)，以此使其深入了解中國(guó)的文化和海爾的價(jià)值觀，并稱其為“一生僅此一次”的難忘經(jīng)歷。因此，海爾正努力締造著一種東西方完美融合的員工關(guān)系。

    七、發(fā)展前景

    海爾在13個(gè)國(guó)家擁有分公司，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷超過160個(gè)國(guó)家�，F(xiàn)在已經(jīng)擁有美國(guó)小型冰箱市場(chǎng)30%的市場(chǎng)份額。海爾品牌出現(xiàn)在電視機(jī)、空調(diào)、移動(dòng)電話以及廚房系列產(chǎn)品乃至海爾兄弟的卡通片里面。金融服務(wù)類產(chǎn)品也已經(jīng)提上日程。2000年時(shí)，海爾在美國(guó)的銷售額是2億美元，到2008年有望上升到10億美元。近期目標(biāo)是在2005年底，海爾獲得美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)型號(hào)冰箱市場(chǎng)份額的10%。張瑞敏的目標(biāo)是在幾年之內(nèi)使海爾成為全球500強(qiáng)企業(yè)。他還承認(rèn)，海爾正在向耐克、戴爾等實(shí)力品牌學(xué)習(xí)，嘗試從國(guó)外購(gòu)買零配件，來(lái)替代其自身生產(chǎn)制造大部分元件。

    海爾一直想要像豐田、索尼等亞洲企業(yè)一樣，成為全球性的品牌。在廚房設(shè)備制造市場(chǎng)，海爾僅次于惠而浦、伊萊克斯、通用電氣、博世(Bosch)和三星電子，排名第六位。聚焦于質(zhì)量可以使海爾的品牌貼近其既定發(fā)展目標(biāo)。但是品牌擴(kuò)張的強(qiáng)大誘惑也會(huì)使海爾過度過快地多元化，例如，海爾嘗試向醫(yī)藥領(lǐng)域的擴(kuò)張就不成功。然而，如果海爾可以在美國(guó)真正生存下去，并且不要試圖“滿足一切人的一切需要”而沖淡其品牌實(shí)力，那么一個(gè)全球性的品牌即將誕生。 至少海爾有激情——海爾(美國(guó))總部在紐約市花費(fèi)1500萬(wàn)美元購(gòu)買了海爾大廈，足以見得海爾集團(tuán)在美國(guó)市場(chǎng)的進(jìn)一步雄心。

    這只是正在建立品牌挑戰(zhàn)地位的其中一家中國(guó)企業(yè)。今后會(huì)有更多像張瑞敏先生這樣有雄心、有激情、有天賦的企業(yè)家在這個(gè)偉大的國(guó)家出現(xiàn)——管理著像海爾這樣的大型的跨國(guó)企業(yè)。中國(guó)已經(jīng)加入WTO，可能正意味著西方企業(yè)在某些基礎(chǔ)商品的主導(dǎo)地位即將結(jié)束。

    (一) 品牌優(yōu)勢(shì)

    ● 產(chǎn)品創(chuàng)新。

    ● 對(duì)市場(chǎng)新產(chǎn)品反應(yīng)迅速。

    ● 富有激情的員工。

    ● 縫隙市場(chǎng)戰(zhàn)略。

    ● 在廉價(jià)產(chǎn)品領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)(如為大學(xué)宿舍專供的冰箱)。

    ● 擁有轉(zhuǎn)移中國(guó)制造工廠的能力，可以避免“中國(guó)制造”的尷尬問題。

    (二) 品牌劣勢(shì)

    原產(chǎn)國(guó)問題。盡管其產(chǎn)品已經(jīng)不在中國(guó)制造，并且在美國(guó)市場(chǎng)的銷售情況相對(duì)樂觀，在某種程度上，原產(chǎn)國(guó)問題仍然影響公眾對(duì)其產(chǎn)品的認(rèn)知。

    ● 投入市場(chǎng)的產(chǎn)品質(zhì)量的延續(xù)性仍然遭受懷疑。

    ● 要想真正在美國(guó)和其他西方市場(chǎng)取得成功，海爾將在日用消費(fèi)品方面接受各品牌巨頭的挑戰(zhàn)——這與其縫隙市場(chǎng)的戰(zhàn)略相背離。一些觀察家懷疑海爾在全球?qū)嵤┐隧?xiàng)戰(zhàn)略的能力。

    ● 世界頂級(jí)品牌現(xiàn)今在中國(guó)市場(chǎng)的份額開始提升，因此海爾為了在國(guó)內(nèi)防守其市場(chǎng)地位，對(duì)美國(guó)市場(chǎng)的聚焦程度將有所降低。

    ● 大多數(shù)的設(shè)計(jì)工作仍然在中國(guó)完成。

    (三) 品牌架構(gòu)

    海爾主要通過合作的方式來(lái)展示品牌，有些是通過股東的品牌組合構(gòu)成(如海爾釀酒專家)，還有一大部分是通過產(chǎn)品標(biāo)碼來(lái)表示的(如HSU-22CD03 空調(diào)產(chǎn)品)。