不斷變革,向三星學(xué)習(xí)
HBRC:你曾寫過一個“鷹的重生”的故事,不斷變革,自我顛覆,似乎成為你們這些年的常態(tài)。
李東生:任何一個企業(yè)在發(fā)展、成長中都會經(jīng)歷這樣的階段,因為發(fā)展需要不斷突破成長瓶頸。三星這幾年的發(fā)展在這方面就做得非常成功,李健熙有一句很著名的話:企業(yè)一定要不斷變革,除了老婆孩子什么都要變。
TCL在1998年系統(tǒng)提出經(jīng)營變革、管理創(chuàng)新的觀念之后,我一直堅持這種企業(yè)管理的觀念。如何才能自我超越,如何不斷克服發(fā)展的瓶頸,并在一次次的循環(huán)中,使企業(yè)的能力、團(tuán)隊的能力、自身的能力不斷得到提升。當(dāng)然這樣做是很累的,但一定要保持一種拼勁,做企業(yè)就是這樣,逆水行舟,不進(jìn)則退。
HBRC:那么,應(yīng)該怎么把握變革的節(jié)奏?什么時候需要變革,什么時候不需要變革?
李東生:你可以去看一下三星李健熙關(guān)于變革的一些說法。其實很簡單,作為每一級的管理者都要假定,現(xiàn)在的工作不會是完美的,一定還有更好的方法可以做得更好,管理者一定要有這種心態(tài),評估自己做的每一項工作,時常提醒自己:下一個瓶頸在哪里?下一個短板在哪里?如何加強(qiáng)這一塊?所以企業(yè)改革是一個持續(xù)的過程,什么時候都需要。
HBRC:你多次提到三星,和不少中國企業(yè)一樣,TCL也將三星定為學(xué)習(xí)標(biāo)桿,為何要學(xué)三星?
李東生:對于外部的成功案例,我們一直都有借鑒,之前我們曾學(xué)過松下、索尼。這幾年,三星確實是一個最成功的電子企業(yè),所以在今年的戰(zhàn)略規(guī)劃當(dāng)中,我們提出要更多地研究三星。因為三星雖然在規(guī)模上比我們大得多,競爭力也強(qiáng)很多,但是我們的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)比較相像,所以我們希望更好地借鑒三星的這些成功做法。
HBRC:三星在哪些方面對TCL啟發(fā)比較大,你們最想學(xué)它什么?
李東生:三星有三個方面做得很出色:第一是三星的國際化,通過堅持不懈的國際化,其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)在全球的布局比較均衡,它不只在歐美等大的市場做得很成功,在新興市場也是如此。
第二,三星在企業(yè)核心能力提升方面非常值得借鑒。一是它的產(chǎn)品創(chuàng)新能力, 10年前三星的產(chǎn)品定位比日系品牌要低,索尼、松下的產(chǎn)品都比它貴。到今天,三星的產(chǎn)品定位已經(jīng)比頂級的日本品牌還要略高一點(diǎn)。
第三,三星的品牌和渠道能力以及工業(yè)能力都在快速提升,它和蘋果不一樣,蘋果更多的是在產(chǎn)品的設(shè)計、服務(wù)以及整個產(chǎn)業(yè)鏈、業(yè)務(wù)鏈的打造方面有突破,三星連工業(yè)這一塊也做了,也有自己的核心零件(面板、芯片等),它不單是全球最大的智能手機(jī)廠商、最大的彩電廠商、智能電視廠商,也是全球最大的液晶面板企業(yè)、半導(dǎo)體企業(yè)、芯片企業(yè)。
去年我參加一個論壇,那時蘋果還非常厲害,股價也是最高,我當(dāng)時說,從中長期來看,三星超越蘋果的可能性,遠(yuǎn)大于蘋果能保持這種優(yōu)勢的可能性。
HBRC:剛才你提到,TCL以前學(xué)習(xí)過松下、索尼的管理,但你曾總結(jié)說,正是管理過度導(dǎo)致了日本企業(yè)的衰落。
李東生:管理過度,不是我講的,是外界對日本管理的一些評論。我是說,現(xiàn)在日本企業(yè)的決策效率比較低,這是日本企業(yè)和韓國企業(yè)的一個差別。
你看三星,雖然其規(guī)模比日本企業(yè)還要大,但是三星要決定一個事情,速度比日本企業(yè)快很多。日本企業(yè)為什么決策慢?因為它的流程比較多,控制的結(jié)點(diǎn)比較多,我認(rèn)為這是一種管理過度的表現(xiàn)。
而要提高決策效率,一定要簡化流程。理論上講,控制點(diǎn)更多的流程,能夠更好防止風(fēng)險,但是,這樣速度就會被犧牲掉,而且流程容易變成一種習(xí)慣,甚至可能變成一種官僚主義,這樣反而不能真正幫助你控制風(fēng)險。