HBRC：TCL李東生順勢謀變求生

    不斷變革，向三星學(xué)習(xí)

    HBRC：你曾寫過一個“鷹的重生”的故事，不斷變革，自我顛覆，似乎成為你們這些年的常態(tài)。

    李東生：任何一個企業(yè)在發(fā)展、成長中都會經(jīng)歷這樣的階段，因為發(fā)展需要不斷突破成長瓶頸。三星這幾年的發(fā)展在這方面就做得非常成功，李健熙有一句很著名的話：企業(yè)一定要不斷變革，除了老婆孩子什么都要變。

    TCL在1998年系統(tǒng)提出經(jīng)營變革、管理創(chuàng)新的觀念之后，我一直堅持這種企業(yè)管理的觀念。如何才能自我超越，如何不斷克服發(fā)展的瓶頸，并在一次次的循環(huán)中，使企業(yè)的能力、團(tuán)隊的能力、自身的能力不斷得到提升。當(dāng)然這樣做是很累的，但一定要保持一種拼勁，做企業(yè)就是這樣，逆水行舟，不進(jìn)則退。

    HBRC：那么，應(yīng)該怎么把握變革的節(jié)奏？什么時候需要變革，什么時候不需要變革？

    李東生：你可以去看一下三星李健熙關(guān)于變革的一些說法。其實很簡單，作為每一級的管理者都要假定，現(xiàn)在的工作不會是完美的，一定還有更好的方法可以做得更好，管理者一定要有這種心態(tài)，評估自己做的每一項工作，時常提醒自己：下一個瓶頸在哪里？下一個短板在哪里？如何加強(qiáng)這一塊？所以企業(yè)改革是一個持續(xù)的過程，什么時候都需要。

    HBRC：你多次提到三星，和不少中國企業(yè)一樣，TCL也將三星定為學(xué)習(xí)標(biāo)桿，為何要學(xué)三星？

    李東生：對于外部的成功案例，我們一直都有借鑒，之前我們曾學(xué)過松下、索尼。這幾年，三星確實是一個最成功的電子企業(yè)，所以在今年的戰(zhàn)略規(guī)劃當(dāng)中，我們提出要更多地研究三星。因為三星雖然在規(guī)模上比我們大得多，競爭力也強(qiáng)很多，但是我們的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)比較相像，所以我們希望更好地借鑒三星的這些成功做法。

    HBRC：三星在哪些方面對TCL啟發(fā)比較大，你們最想學(xué)它什么？

    李東生：三星有三個方面做得很出色：第一是三星的國際化，通過堅持不懈的國際化，其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)在全球的布局比較均衡，它不只在歐美等大的市場做得很成功，在新興市場也是如此。

    第二，三星在企業(yè)核心能力提升方面非常值得借鑒。一是它的產(chǎn)品創(chuàng)新能力， 10年前三星的產(chǎn)品定位比日系品牌要低，索尼、松下的產(chǎn)品都比它貴。到今天，三星的產(chǎn)品定位已經(jīng)比頂級的日本品牌還要略高一點(diǎn)。

    第三，三星的品牌和渠道能力以及工業(yè)能力都在快速提升，它和蘋果不一樣，蘋果更多的是在產(chǎn)品的設(shè)計、服務(wù)以及整個產(chǎn)業(yè)鏈、業(yè)務(wù)鏈的打造方面有突破，三星連工業(yè)這一塊也做了，也有自己的核心零件（面板、芯片等），它不單是全球最大的智能手機(jī)廠商、最大的彩電廠商、智能電視廠商，也是全球最大的液晶面板企業(yè)、半導(dǎo)體企業(yè)、芯片企業(yè)。

    去年我參加一個論壇，那時蘋果還非常厲害，股價也是最高，我當(dāng)時說，從中長期來看，三星超越蘋果的可能性，遠(yuǎn)大于蘋果能保持這種優(yōu)勢的可能性。

    HBRC：剛才你提到，TCL以前學(xué)習(xí)過松下、索尼的管理，但你曾總結(jié)說，正是管理過度導(dǎo)致了日本企業(yè)的衰落。

    李東生：管理過度，不是我講的，是外界對日本管理的一些評論。我是說，現(xiàn)在日本企業(yè)的決策效率比較低，這是日本企業(yè)和韓國企業(yè)的一個差別。

    你看三星，雖然其規(guī)模比日本企業(yè)還要大，但是三星要決定一個事情，速度比日本企業(yè)快很多。日本企業(yè)為什么決策慢？因為它的流程比較多，控制的結(jié)點(diǎn)比較多，我認(rèn)為這是一種管理過度的表現(xiàn)。

    而要提高決策效率，一定要簡化流程。理論上講，控制點(diǎn)更多的流程，能夠更好防止風(fēng)險，但是，這樣速度就會被犧牲掉，而且流程容易變成一種習(xí)慣，甚至可能變成一種官僚主義，這樣反而不能真正幫助你控制風(fēng)險。