HBRC：TCL李東生順勢(shì)謀變求生

    李東生：我曾懷疑過(guò)，沮喪過(guò)，也動(dòng)搖過(guò)，否則我也不會(huì)在那段時(shí)間瘦了20多斤。因?yàn)榇饲�，我雖有過(guò)困難、挫折，但從來(lái)沒有打過(guò)那么大的敗仗。突然出現(xiàn)這么大的虧損，我確實(shí)開始懷疑自己的決策是不是對(duì)的，懷疑自己是不是能夠領(lǐng)導(dǎo)這樣一家企業(yè)。但是，在實(shí)現(xiàn)從中國(guó)企業(yè)向全球企業(yè)轉(zhuǎn)型這一點(diǎn)上，我從來(lái)沒有放棄過(guò)。

打造全產(chǎn)業(yè)鏈，重構(gòu)商業(yè)模式

    打造全產(chǎn)業(yè)鏈，重構(gòu)商業(yè)模式

    HBRC：在國(guó)際化進(jìn)程中， TCL的業(yè)務(wù)也在往產(chǎn)業(yè)融合的方向發(fā)展，試圖打造全產(chǎn)業(yè)鏈并重構(gòu)商業(yè)模式。你們重構(gòu)商業(yè)模式有點(diǎn)像蘋果，進(jìn)入內(nèi)容領(lǐng)域；打造全產(chǎn)業(yè)鏈則往上游面板切入，這又有點(diǎn)像三星。TCL究竟會(huì)如何選擇未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略？

    李東生：不能這樣講，我們真的還沒有達(dá)到這個(gè)能力。蘋果對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的打造，是革命性的，別人在努力學(xué)它，但中國(guó)企業(yè)目前還不具備學(xué)蘋果的條件。比如說(shuō)，中國(guó)對(duì)內(nèi)容的服務(wù)是嚴(yán)格管制的，包括蘋果那種方式，它在中國(guó)也不完全好使，現(xiàn)在我們?cè)谂�力借鑒這種做法，希望能在智能電視、智能手機(jī)方面提供一些個(gè)性化服務(wù)，通過(guò)這種智能產(chǎn)品，和云計(jì)算、高速互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行一種融合，能夠創(chuàng)新一種產(chǎn)品和業(yè)務(wù)模式，而上游的業(yè)務(wù)模式，在目前中國(guó)，我認(rèn)為還得和相關(guān)龍頭企業(yè)合作。

    手機(jī)這一塊，我們會(huì)加強(qiáng)和內(nèi)容服務(wù)商、電信運(yùn)營(yíng)商方面的合作，來(lái)創(chuàng)新產(chǎn)品和提升產(chǎn)品的價(jià)值。在智能電視領(lǐng)域，目前為止這種服務(wù)在中國(guó)是有管制的，但和這一塊相關(guān)的應(yīng)用服務(wù)，我們是走在前面的。未來(lái)智能電視的發(fā)展，可能會(huì)像手機(jī)那樣創(chuàng)造出一個(gè)巨大的商機(jī)，當(dāng)然這要看有關(guān)部門對(duì)相關(guān)行業(yè)如何引導(dǎo)和管理。

    HBRC：對(duì)TCL來(lái)說(shuō)，機(jī)會(huì)點(diǎn)在哪里？

    李東生：如果智能電視領(lǐng)域能夠提升，它的價(jià)值就會(huì)比普通的電視產(chǎn)品大很多。此外，我們有可能參與上游一些服務(wù)項(xiàng)目，因?yàn)橹悄茈娨暫碗娔X有所不同，很多服務(wù)必須要用一個(gè)中間件，只有深度參與，才有利于產(chǎn)品的推廣。上游的各項(xiàng)服務(wù)，有哪些我們可以參與的，我們會(huì)去論證，去尋找機(jī)會(huì)�，F(xiàn)在用得比較多的是電視廣播以外的視頻服務(wù)，此外還有很多東西可以開發(fā)，比如公共服務(wù)、教育服務(wù)，都是潛在的機(jī)會(huì)。

    HBRC：對(duì)行業(yè)來(lái)說(shuō)，有沒有一種危機(jī)：傳統(tǒng)彩電廠商變成硬件提供商，無(wú)法適應(yīng)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)？

    李東生：這并不是危機(jī)，你是硬件提供商，這就是你能掌握客戶的一個(gè)基本點(diǎn)。智能電視和電腦不同，電腦制造商賣給用戶之后，用戶用這個(gè)電腦干什么，廠商是沒影響力的，但是智能電視不一樣，用戶買了智能電視，廠商可以給他很大的影響，因?yàn)槟憧梢园涯愕膽?yīng)用預(yù)裝在電視機(jī)里，用戶可以再行選擇。

    在智能電視應(yīng)用方面，由于我們有現(xiàn)成的用戶，和那些做盒子的廠商去競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)該更有優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，我們要把這個(gè)優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮，就需要在產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新和上下游應(yīng)用的聯(lián)盟方面做得更好。

    HBRC：面對(duì)這些正在到來(lái)的變革，TCL是否已有所準(zhǔn)備？

    李東生：我們當(dāng)然有準(zhǔn)備了，“歡網(wǎng)”是國(guó)內(nèi)電視市場(chǎng)上做得最早的，接下來(lái)你會(huì)看到，我們還會(huì)有其他一些行動(dòng)。

    HBRC：歡網(wǎng)是你們和同行長(zhǎng)虹合作的，以前家電行業(yè)動(dòng)輒打價(jià)格戰(zhàn)，現(xiàn)在同行之間卻變成了競(jìng)合關(guān)系。TCL也和其他一些公司成立了“中智聯(lián)盟”。這樣做出于什么考慮？

    李東生：當(dāng)時(shí)我們一開始合作，是用在互聯(lián)網(wǎng)電視方面，這種應(yīng)用一定是基于更大的用戶群，這樣競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才會(huì)體現(xiàn)出來(lái)，所以我們和長(zhǎng)虹以及海信建立了不同的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟。而這個(gè)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟的市場(chǎng)份額越大，這些應(yīng)用推廣起來(lái)效果就越明顯。

    現(xiàn)在證明，這種思路也是對(duì)的。智能電視要形成一個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)，建立起相應(yīng)的商業(yè)模式，靠一個(gè)企業(yè)是很難的。從終端來(lái)講，要有更多終端產(chǎn)品的加盟，這樣可以保證它有更大的用戶群；從產(chǎn)業(yè)鏈整合來(lái)看，要有各種各樣的運(yùn)營(yíng)商、服務(wù)商來(lái)提供這些內(nèi)容的整合支持，這個(gè)商業(yè)模式才有可能成功。

    HBRC：如果重構(gòu)商業(yè)模式，是不是意味著重新定義彩電行業(yè)？

    李東生：其實(shí)有些問(wèn)題，不需要說(shuō)得那么絕對(duì)。我是做工業(yè)的，觀點(diǎn)比較嚴(yán)謹(jǐn)一點(diǎn)，不會(huì)像做IT的動(dòng)不動(dòng)就放衛(wèi)星。

    簡(jiǎn)單講，這個(gè)產(chǎn)業(yè)需要有硬件制造廠商，因?yàn)樽罱K所有的服務(wù)都要通過(guò)一個(gè)硬件產(chǎn)品來(lái)體現(xiàn)。當(dāng)然由于智能化技術(shù)的發(fā)展，這個(gè)硬件產(chǎn)品配合高速互聯(lián)網(wǎng)和云計(jì)算技術(shù)，智能化技術(shù)又支持了多屏互動(dòng)，支持了智慧小區(qū)、智慧城市等應(yīng)用，產(chǎn)品就從一個(gè)單純的電視接收機(jī)，變成一個(gè)智能終端，而且可能變成一個(gè)更大的智能生態(tài)系統(tǒng)的一部分。但不論產(chǎn)品形態(tài)怎么變，最終還是需要有一個(gè)終端產(chǎn)品，需要有硬件制造商這樣一個(gè)角色。

    現(xiàn)在有人做一個(gè)盒子來(lái)配電視機(jī)，這可能還會(huì)有一點(diǎn)市場(chǎng)，但從智能電視來(lái)講，主流市場(chǎng)應(yīng)該是把這個(gè)盒子做到智能電視里去。特別是在增量市場(chǎng)，可能更多用戶愿意選擇智能電視，而不是買一臺(tái)顯示屏，再加一個(gè)盒子。

    一定程度上，智能電視的出現(xiàn)，改變了電視產(chǎn)業(yè)的生態(tài)，原來(lái)你賣一個(gè)產(chǎn)品給客戶，基本上就終結(jié)了，頂多還有一點(diǎn)售后服務(wù)�，F(xiàn)在就不同了，通過(guò)智能電視，廠商預(yù)裝了很多服務(wù)，用戶首先選的可能就是廠商推薦的服務(wù)，接著用戶還能夠得到其他服務(wù)。廠商也可以參與到給用戶提供服務(wù)的業(yè)務(wù)上去，空間很大。

導(dǎo)入戰(zhàn)略管理，重在創(chuàng)新謀變

    導(dǎo)入戰(zhàn)略管理，重在創(chuàng)新謀變

    HBRC：這幾年，電子行業(yè)變化很快，不確定性也很大，身處如此變動(dòng)時(shí)代，你思考得最多的問(wèn)題是什么？

    李東生：最近思考最多的是公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略。過(guò)去幾年，全球經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩引發(fā)了整個(gè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，給中國(guó)經(jīng)濟(jì)和中國(guó)企業(yè)帶來(lái)了一些新的挑戰(zhàn)。作為中國(guó)企業(yè)，我們的發(fā)展戰(zhàn)略相應(yīng)也需要作出一些調(diào)整。如何能夠適應(yīng)這一輪變化，如何能夠把握機(jī)遇、克服困難，保持公司持續(xù)成長(zhǎng)，這是在企業(yè)管理中面臨的最重要的問(wèn)題。

    HBRC：對(duì)于這些重要問(wèn)題，TCL是否找到了合適的解決方案？

    李東生：戰(zhàn)略規(guī)劃我們已經(jīng)有了，去年初提出的新10年規(guī)劃，已經(jīng)把目標(biāo)明確了。我們要成為一個(gè)全球領(lǐng)先的電子產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，主要產(chǎn)品要進(jìn)入全球同行前列，綜合實(shí)力要進(jìn)入世界500強(qiáng)，這是我們未來(lái)10年的戰(zhàn)略目標(biāo)。如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，很多問(wèn)題我們還在邊干邊研究，邊優(yōu)化調(diào)整。

    HBRC：面對(duì)新形勢(shì)，你們?cè)诠芾砩吓c過(guò)去10年將有何不同？

    李東生：在過(guò)去10年，TCL從一個(gè)中國(guó)企業(yè)，逐步成為一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)企業(yè)。在此過(guò)程中，我們的內(nèi)部管理也發(fā)生了一些變化。10多年前，TCL開始引入績(jī)效管理、引入KPI；差不多10年前，TCL開始導(dǎo)入全面預(yù)算管理，逐步做到在每年年底之前，完成對(duì)下一年經(jīng)營(yíng)預(yù)算、經(jīng)營(yíng)資源配置、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確立，以及績(jī)效指標(biāo)的確定等。

    這10年我們導(dǎo)入全面預(yù)算管理之后，企業(yè)的管理能力明顯提升，預(yù)算準(zhǔn)確度也逐步提高。但是，TCL仍處在一個(gè)從中國(guó)企業(yè)向全球企業(yè)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，在全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，可能還要更加系統(tǒng)地導(dǎo)入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理，不僅考慮一、兩年以后的事情，更要考慮三、五年，甚至更長(zhǎng)遠(yuǎn)的事情。所以我最近想導(dǎo)入外部專業(yè)機(jī)構(gòu)，幫我們提升戰(zhàn)略規(guī)劃能力，讓團(tuán)隊(duì)能夠更加熟練地掌握一些適合我們的管理工具。

    HBRC：實(shí)現(xiàn)新10年戰(zhàn)略規(guī)劃， TCL必須進(jìn)行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型重點(diǎn)在哪里？

    李東生：不管是基于應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的需求，還是基于自身發(fā)展壯大的需求，在TCL新10年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方面，我認(rèn)為應(yīng)該“三箭齊發(fā)”：

    第一是“國(guó)際化”，要有國(guó)際化的眼光和思維、國(guó)際化的戰(zhàn)略和布局、國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)與品質(zhì)。我們要借歐美企業(yè)全球話語(yǔ)權(quán)逐漸沒落的機(jī)會(huì)，提升中國(guó)工業(yè)及企業(yè)在歐美等市場(chǎng)的品牌影響力；同時(shí)要借“中國(guó)影響力”的提升，搶占新興市場(chǎng)份額，為未來(lái)發(fā)展做好鋪墊。

    1998年，我們進(jìn)入越南，便開始在這方面布局。雖然中途有過(guò)波折，但截至目前，我們?cè)跂|南亞、歐美、南美等地區(qū)均占有了良好的市場(chǎng)，不僅有完善的銷售渠道，有的還設(shè)立了研發(fā)或服務(wù)中心。這些市場(chǎng)不僅推動(dòng)了TCL的發(fā)展，也能夠幫助我們應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。

    第二是不斷創(chuàng)新。發(fā)展的本質(zhì)是創(chuàng)新，競(jìng)爭(zhēng)的根本也是創(chuàng)新。不斷創(chuàng)新是企業(yè)保持活力和動(dòng)力的源泉，也是企業(yè)進(jìn)入資本密集型、技術(shù)密集型領(lǐng)域的基本保障，特別是在危機(jī)四伏的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)內(nèi)功的強(qiáng)化和抗風(fēng)險(xiǎn)能力的增強(qiáng)，必須通過(guò)創(chuàng)新來(lái)完成。

    目前很多消費(fèi)者已進(jìn)入二次、三次購(gòu)買電子產(chǎn)品的成熟階段，口味越來(lái)越挑剔，常規(guī)產(chǎn)品的利潤(rùn)已經(jīng)像刀片一樣薄。這就要求我們?cè)诩夹g(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)上不斷創(chuàng)新，滿足消費(fèi)者需求。

    第三是要加快轉(zhuǎn)型升級(jí)。首先要加快核心領(lǐng)域的升級(jí)，貫通產(chǎn)業(yè)鏈規(guī)模力量，把全球性的危機(jī)作為優(yōu)化資源配置的機(jī)會(huì)，解決制約企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的結(jié)構(gòu)性問(wèn)題，占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈高端；還要加快商業(yè)模式升級(jí)，找到云時(shí)代的生存法則，形成新型支柱產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)循環(huán)，更要善于抓住消費(fèi)爆炸性成長(zhǎng)和互聯(lián)網(wǎng)革命相結(jié)合的重要機(jī)遇，尋求商業(yè)模式突破和服務(wù)經(jīng)濟(jì)高速成長(zhǎng)。

    HBRC：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型從不輕松，你們的轉(zhuǎn)型難點(diǎn)何在？

    李東生：難點(diǎn)的確不少，新10年我們戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要難點(diǎn)有三：

    第一，伴隨經(jīng)濟(jì)全球化，我們面臨著經(jīng)濟(jì)增速放緩、市場(chǎng)需求不旺的壓力，競(jìng)爭(zhēng)復(fù)雜化，對(duì)手和社會(huì)文化多元化，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增加，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整更帶來(lái)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。這也是中國(guó)企業(yè)必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)難點(diǎn)。

    第二，無(wú)論是國(guó)際化、持續(xù)創(chuàng)新、還是加快轉(zhuǎn)型升級(jí)，都需要政策法規(guī)指導(dǎo)以及相關(guān)資金和政策支持，政府能否更好發(fā)揮職能、營(yíng)造寬松環(huán)境、設(shè)立稅收及融資優(yōu)惠政策、提供創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)及補(bǔ)貼措施等，對(duì)我們的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型也有著巨大影響。

    第三，2011年8月我們公布了基于“三個(gè)能力”的立體價(jià)值戰(zhàn)略模型，分別代表工業(yè)能力、技術(shù)創(chuàng)新能力和全球化運(yùn)營(yíng)能力，這是我們?cè)谛聲r(shí)期發(fā)展的“戰(zhàn)略航海圖”。從今年開始，我們進(jìn)一步將品牌向“年輕化、時(shí)尚化、國(guó)際化”方向延展，把核心受眾定位于80后、90后群體。這是伴隨著國(guó)際化步伐的深入，在消費(fèi)群體及市場(chǎng)環(huán)境變化的背景下，我們作出的重大戰(zhàn)略、尤其是品牌戰(zhàn)略調(diào)整。

不斷變革，向三星學(xué)習(xí)

    不斷變革，向三星學(xué)習(xí)

    HBRC：你曾寫過(guò)一個(gè)“鷹的重生”的故事，不斷變革，自我顛覆，似乎成為你們這些年的常態(tài)。

    李東生：任何一個(gè)企業(yè)在發(fā)展、成長(zhǎng)中都會(huì)經(jīng)歷這樣的階段，因?yàn)榘l(fā)展需要不斷突破成長(zhǎng)瓶頸。三星這幾年的發(fā)展在這方面就做得非常成功，李健熙有一句很著名的話：企業(yè)一定要不斷變革，除了老婆孩子什么都要變。

    TCL在1998年系統(tǒng)提出經(jīng)營(yíng)變革、管理創(chuàng)新的觀念之后，我一直堅(jiān)持這種企業(yè)管理的觀念。如何才能自我超越，如何不斷克服發(fā)展的瓶頸，并在一次次的循環(huán)中，使企業(yè)的能力、團(tuán)隊(duì)的能力、自身的能力不斷得到提升。當(dāng)然這樣做是很累的，但一定要保持一種拼勁，做企業(yè)就是這樣，逆水行舟，不進(jìn)則退。

    HBRC：那么，應(yīng)該怎么把握變革的節(jié)奏？什么時(shí)候需要變革，什么時(shí)候不需要變革？

    李東生：你可以去看一下三星李健熙關(guān)于變革的一些說(shuō)法。其實(shí)很簡(jiǎn)單，作為每一級(jí)的管理者都要假定，現(xiàn)在的工作不會(huì)是完美的，一定還有更好的方法可以做得更好，管理者一定要有這種心態(tài)，評(píng)估自己做的每一項(xiàng)工作，時(shí)常提醒自己：下一個(gè)瓶頸在哪里？下一個(gè)短板在哪里？如何加強(qiáng)這一塊？所以企業(yè)改革是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，什么時(shí)候都需要。

    HBRC：你多次提到三星，和不少中國(guó)企業(yè)一樣，TCL也將三星定為學(xué)習(xí)標(biāo)桿，為何要學(xué)三星？

    李東生：對(duì)于外部的成功案例，我們一直都有借鑒，之前我們?cè)鴮W(xué)過(guò)松下、索尼。這幾年，三星確實(shí)是一個(gè)最成功的電子企業(yè)，所以在今年的戰(zhàn)略規(guī)劃當(dāng)中，我們提出要更多地研究三星。因?yàn)槿�星雖然在規(guī)模上比我們大得多，競(jìng)爭(zhēng)力也強(qiáng)很多，但是我們的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)比較相像，所以我們希望更好地借鑒三星的這些成功做法。

    HBRC：三星在哪些方面對(duì)TCL啟發(fā)比較大，你們最想學(xué)它什么？

    李東生：三星有三個(gè)方面做得很出色：第一是三星的國(guó)際化，通過(guò)堅(jiān)持不懈的國(guó)際化，其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)在全球的布局比較均衡，它不只在歐美等大的市場(chǎng)做得很成功，在新興市場(chǎng)也是如此。

    第二，三星在企業(yè)核心能力提升方面非常值得借鑒。一是它的產(chǎn)品創(chuàng)新能力， 10年前三星的產(chǎn)品定位比日系品牌要低，索尼、松下的產(chǎn)品都比它貴。到今天，三星的產(chǎn)品定位已經(jīng)比頂級(jí)的日本品牌還要略高一點(diǎn)。

    第三，三星的品牌和渠道能力以及工業(yè)能力都在快速提升，它和蘋果不一樣，蘋果更多的是在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、服務(wù)以及整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈、業(yè)務(wù)鏈的打造方面有突破，三星連工業(yè)這一塊也做了，也有自己的核心零件（面板、芯片等），它不單是全球最大的智能手機(jī)廠商、最大的彩電廠商、智能電視廠商，也是全球最大的液晶面板企業(yè)、半導(dǎo)體企業(yè)、芯片企業(yè)。

    去年我參加一個(gè)論壇，那時(shí)蘋果還非常厲害，股價(jià)也是最高，我當(dāng)時(shí)說(shuō)，從中長(zhǎng)期來(lái)看，三星超越蘋果的可能性，遠(yuǎn)大于蘋果能保持這種優(yōu)勢(shì)的可能性。

    HBRC：剛才你提到，TCL以前學(xué)習(xí)過(guò)松下、索尼的管理，但你曾總結(jié)說(shuō)，正是管理過(guò)度導(dǎo)致了日本企業(yè)的衰落。

    李東生：管理過(guò)度，不是我講的，是外界對(duì)日本管理的一些評(píng)論。我是說(shuō)，現(xiàn)在日本企業(yè)的決策效率比較低，這是日本企業(yè)和韓國(guó)企業(yè)的一個(gè)差別。

    你看三星，雖然其規(guī)模比日本企業(yè)還要大，但是三星要決定一個(gè)事情，速度比日本企業(yè)快很多。日本企業(yè)為什么決策慢？因?yàn)樗�的流程比較多，控制的結(jié)點(diǎn)比較多，我認(rèn)為這是一種管理過(guò)度的表現(xiàn)。

    而要提高決策效率，一定要簡(jiǎn)化流程。理論上講，控制點(diǎn)更多的流程，能夠更好防止風(fēng)險(xiǎn)，但是，這樣速度就會(huì)被犧牲掉，而且流程容易變成一種習(xí)慣，甚至可能變成一種官僚主義，這樣反而不能真正幫助你控制風(fēng)險(xiǎn)。

保持企業(yè)家精神

    保持企業(yè)家精神

    HBRC：TCL不但要繼續(xù)國(guó)際化，還要面對(duì)整個(gè)業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)型，這種復(fù)雜背景下，領(lǐng)導(dǎo)TCL向前走的關(guān)鍵要素是什么？作為管理者，你的瓶頸又在哪里？

    李東生：最重要的是我的能力、視野。我畢竟是從一個(gè)中國(guó)的小企業(yè)做起來(lái)的，此前沒有做過(guò)、也沒有管過(guò)一個(gè)跨國(guó)公司的業(yè)務(wù)，有好多東西需要學(xué)習(xí)。另一方面，我們的主要產(chǎn)品的技術(shù)發(fā)展非�？�，雖然我是學(xué)電子出身的，但那個(gè)年代學(xué)的東西和現(xiàn)在完全不一樣，比如智能電視、智能手機(jī)，在產(chǎn)品的技術(shù)判斷能力方面，我是有不足的。

    因此，我需要靠團(tuán)隊(duì)來(lái)彌補(bǔ)，并且要不斷學(xué)習(xí)。任何一個(gè)人，原來(lái)的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，都不足以支持未來(lái)發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展太快了，不要說(shuō)技術(shù)問(wèn)題，即便在管理和產(chǎn)業(yè)發(fā)展方面，也有很多新問(wèn)題，必須重新審視、重新學(xué)習(xí)。

    HBRC：小企業(yè)靠老板、中企業(yè)靠制度、大企業(yè)靠文化，TCL奉行什么樣的企業(yè)文化？

    李東生：TCL的企業(yè)文化比較有特色：一是人本的思想，我始終認(rèn)為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是人的競(jìng)爭(zhēng)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)能力的提升、員工能力的提升，是企業(yè)核心能力提升最關(guān)鍵的基礎(chǔ)。圍繞這一基礎(chǔ)，這幾年我們持續(xù)地推進(jìn)“鷹系列”培訓(xùn)以及各層級(jí)管理者和員工的培訓(xùn)，通過(guò)提升團(tuán)隊(duì)能力來(lái)提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

    在管理方面，我們倡導(dǎo)一種企業(yè)家精神。所謂企業(yè)家精神，就是企業(yè)的管理者，不能只是以職業(yè)的心態(tài)來(lái)看待工作，而要把這個(gè)職業(yè)當(dāng)成事業(yè)，把企業(yè)的事情當(dāng)成自己的事情。既然強(qiáng)調(diào)企業(yè)家精神、鼓勵(lì)企業(yè)家精神、保持企業(yè)家精神，相應(yīng)的對(duì)人的管理，就得要有相適應(yīng)的一套制度。

    此外，一個(gè)企業(yè)需要變革、創(chuàng)新，不斷學(xué)習(xí)，突破自我�？傊�，人本管理、企業(yè)家精神和變革創(chuàng)新，就是我們企業(yè)文化的三個(gè)支點(diǎn)。