HBRC：TCL李東生順勢謀變求生

TCL始終堅持和不斷變革

    中國改革開放30多年來，在同時代的企業(yè)家群落中，還奮戰(zhàn)在一線的已經(jīng)為數(shù)不多，TCL集團(tuán)有限公司董事長兼總裁李東生，即是其中一位。他今年56歲，入行28年，談及起落成敗和未來，其激情和理想主義色彩依然可見。

    相對于言必談戰(zhàn)略并緊跟管理新概念的一些中國企業(yè)家，李東生更關(guān)注實(shí)戰(zhàn)和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。在越來越時興的外部戰(zhàn)略咨詢導(dǎo)入方面，TCL也遲于許多知名的中國企業(yè)。這種本土草根性，對于不斷國際化的TCL而言，亦是一把雙刃劍：它表明TCL扎根中國大市場鞏固生存基礎(chǔ)的天性，亦可部分解釋其全球拓展所經(jīng)歷的種種曲折。

    有人認(rèn)為李東生是一員福將，近30年來經(jīng)歷無數(shù)風(fēng)浪，至今屹立不倒。但他愿意把TCL今天的一切，歸結(jié)為始終堅持和不斷變革。

    每位企業(yè)家存活壯大的基因和方式都有所不同，李東生對堅持的強(qiáng)調(diào)，自有其特別含義。幾年前，外界針對其湯姆遜、阿爾卡特并購案的麻煩，不斷唱衰TCL，甚至為他退位開始倒計時，他以極大的隱忍堅持了下來，并在數(shù)年沉浮之后宣布“鷹的重生”。

    回頭去看，李東生稱，沒有當(dāng)年兩大跨國并購，TCL的彩電和手機(jī)業(yè)務(wù)未必能堅持到現(xiàn)在，也不會有如今的業(yè)績，更不會有目前國際化的TCL。來自行業(yè)第三方機(jī)構(gòu)DisplaySearch的數(shù)據(jù)顯示：2012年TCL的彩電出貨量全球第三，手機(jī)出貨量全球第七，在高度競爭的電子產(chǎn)品領(lǐng)域，TCL這兩項(xiàng)排名頗為難得，國際化戰(zhàn)略在其中顯然功不可沒。

    更冷靜的觀察則認(rèn)為，李東生帶領(lǐng)TCL走到今天，除了自身的堅持和努力，更與這個轉(zhuǎn)型的時代緊密相關(guān)。從中國過去30多年的企業(yè)發(fā)展生態(tài)和市場特點(diǎn)分析，這是一個商業(yè)的好時代，中國市場處于歷史性的爆炸式增長階段，全球市場經(jīng)歷空前的一體化融合，李東生這一代企業(yè)家的成長壯大因此有了強(qiáng)大的依托，而這同時也給了他們在開拓中試錯和重生的緩沖機(jī)會。

    當(dāng)然，商業(yè)之外，李東生從一開始就為TCL建立了良好的政府關(guān)系，并通過對政商資源的巧妙整合和合理運(yùn)用，為TCL的發(fā)展奠定了堅實(shí)基礎(chǔ)，使TCL在遇到麻煩的時候，避開了很多異常因素的干擾。

    正是在這樣一個容量不斷擴(kuò)張的全球化市場里，加上李東生對中國社會生態(tài)的深刻體察，使TCL獲得了這個時代給予的充分支持和足夠?qū)捜荨?/P>

    否則，即使在數(shù)年之后再看，TCL當(dāng)初決策上的一些失誤，也可能就自我葬送掉了。一個例子是，李東生在收購湯姆遜和阿爾卡特時，仍然延續(xù)著傳統(tǒng)彩電行業(yè)的發(fā)展路徑，并沒有想到會如此迅速地遭遇數(shù)字電視技術(shù)與智能手機(jī)的顛覆性挑戰(zhàn)，否則一切決策都會推倒重來。

    幸運(yùn)的是，中國仍然處于城鄉(xiāng)兩個市場、東中西部不同區(qū)域的協(xié)調(diào)發(fā)展過程之中，相關(guān)多層次市場的多樣化需求，使得中國整體產(chǎn)業(yè)和市場的巨變，事實(shí)上要落后于國外發(fā)達(dá)市場三至五年，這種市場時間差，給了李東生以及整個中國電子消費(fèi)產(chǎn)業(yè)一個寶貴的緩沖機(jī)會，因此TCL并不順利的國際化并購，可以在隨后的產(chǎn)業(yè)升級中得以逐步消化。

    但形勢終究在變化，電子產(chǎn)品爆炸式增長正在接近尾聲，國內(nèi)外市場時間差正在快速縮小，整個電子產(chǎn)品行業(yè)面臨劇烈變革，特別是IT和互聯(lián)網(wǎng)對彩電及智能手機(jī)領(lǐng)域的滲透，已經(jīng)把傳統(tǒng)彩電企業(yè)逼到死角，這個領(lǐng)域不再遵循家電行業(yè)的老規(guī)則，而是遵循英特爾前CEO格魯夫所稱的“十倍速驅(qū)動”：任何一個技術(shù)突破或者商業(yè)模式改變，對行業(yè)的沖擊都是“十倍速”。

    所以，暫時樂觀的銷售數(shù)據(jù)，并不代表TCL擁有可靠的未來�；蛟S，IT技術(shù)與內(nèi)容，甚至基于IT技術(shù)的新商業(yè)模式，才是智能電視產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向。而這一切，包括國際化進(jìn)程中的管理難題以及今年剛剛見到曙光的8.5代華星光電項(xiàng)目，對于宣布重生的TCL來說，仍是不確定的挑戰(zhàn)。

TCL國際化方向沒有錯

    國際化方向沒有錯

    HBRC：作為開展國際化并購較早的中國企業(yè)之一，TCL近10年的國際化實(shí)踐是如何計劃的？

    李東生：中國加入世界貿(mào)易組織（WTO）后，我們在國內(nèi)面臨的競爭，在某種意義上來講已經(jīng)是全球化的競爭，這就迫使中國企業(yè)必須加快全球化布局，否則只以中國市場去和一個全球性的公司競爭，肯定會很被動。

    現(xiàn)在看來，當(dāng)時這個判斷是對的。在那種壓力之下，我們必須加快國際化進(jìn)程，所以在2004年我們并購了湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)。

    HBRC：這兩大并購引人注目，當(dāng)時TCL主要出于什么考量？

    李東生：從戰(zhàn)略上來講，這兩個并購能達(dá)到三個目的：一是能夠延伸我們的市場。湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)、阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)，它們主要的優(yōu)勢在歐美。當(dāng)時湯姆遜在歐洲和北美的銷售量加起來占了其業(yè)務(wù)量的90%，而我們當(dāng)時的彩電業(yè)務(wù)，在這兩個地方是空白的。手機(jī)業(yè)務(wù)，當(dāng)時阿爾卡特在拉美的市場剛剛起來，其市場主要在歐洲，而我們在歐洲也是空白的。通過并購，這兩塊業(yè)務(wù)能快速進(jìn)入歐美市場。第二目的是想通過并購，取得相關(guān)的專利技術(shù)，當(dāng)時不管阿爾卡特還是湯姆遜，技術(shù)能力都比我們積累得要深。第三是我們希望做一個產(chǎn)業(yè)的全球布局。

    HBRC：那么你們的預(yù)期目的達(dá)到了嗎？現(xiàn)在對當(dāng)初的并購是不是需要重新評價？

    李東生：這三個目標(biāo)，不同程度地達(dá)到了，但沒有完全達(dá)到。并購后的經(jīng)營業(yè)績，和預(yù)期確實(shí)有差距，代價比預(yù)想的要大。但是我們站住了腳，整體上提高了抗風(fēng)險能力�，F(xiàn)在我們在全球彩電的市場份額已升到第三位。之所以在全球能夠取得比較領(lǐng)先，關(guān)鍵是我們的海外業(yè)務(wù)增長明顯，比國內(nèi)同行要有優(yōu)勢。

    這幾年，全球通信產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了一次大調(diào)整，國內(nèi)最先生產(chǎn)手機(jī)的那一撥企業(yè)基本上退出了。這次調(diào)整對我們的國內(nèi)市場影響很大，如果沒有上述跨國并購， TCL的手機(jī)業(yè)務(wù)恐怕也守不住。

    正是有了“外援”，從2007年開始，我們的手機(jī)就不虧損了，利潤雖不高，但一直能往前走，到2011年，利潤達(dá)6億多元，這全部是靠海外業(yè)務(wù)賺的錢。

    HBRC：在國際化進(jìn)程中，TCL遇到不少問題，受到很多非議，靠什么堅持到現(xiàn)在？

    李東生：首先，像這種國際并購是沒有回頭路的。就像打仗，沒有決定之前，可以有很多調(diào)整，一旦作出決定，就不能考慮撤退，只能往前打，沒有別的路。

    在2005、2006年連續(xù)虧損的那段時間，壓力很大，但當(dāng)時我有一個信念：中國企業(yè)國際化方向肯定沒錯。至于選擇什么樣的方式，是并購的方式，還是打陣地戰(zhàn)一步一步往前推的方式，每個企業(yè)要根據(jù)自身情況來判斷和選擇。

    并購之后，要實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，過程可能會比你預(yù)期的要長，代價會比你預(yù)期的要大，但只要能最后實(shí)現(xiàn)，就是勝利。

    我還記得，在2006、2007年的時候，很多人已經(jīng)給我們“蓋棺論定”，給我們開“追悼會”了，說這個項(xiàng)目做砸了，教訓(xùn)如何。當(dāng)時我就認(rèn)為，講多了沒用，這兩個項(xiàng)目確實(shí)沒有做到預(yù)期的好，但并未失敗。到2007年，我們實(shí)現(xiàn)整體扭虧，但之后兩年依然很艱難，到2010年后公司才慢慢進(jìn)入穩(wěn)定的恢復(fù)發(fā)展?fàn)顟B(tài)。

    因此，堅定的信念很重要。做企業(yè)，有時感到真是沒出路了，但多年實(shí)踐讓我認(rèn)識到，你自己有信心堅持，別人是很難打敗你的，你堅持得住，就有機(jī)會，如果自己先垮了，那機(jī)會就沒有了。

    HBRC：在共識達(dá)成之前，是團(tuán)隊(duì)給了你堅持的信心，還是你給了團(tuán)隊(duì)堅持的信心？

    李東生：這是相互的，因?yàn)槲乙彩菆F(tuán)隊(duì)的一分子，當(dāng)然在這個團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，我是核心，是靈魂，我自己首先要有堅定的信念。同事們也給了我非常大的鼓勵和幫助，如果我繼續(xù)閉著門想，恐怕也想不出辦法來，更走不出來。

    HBRC：在此過程中，你懷疑過自己嗎？

    李東生：我曾懷疑過，沮喪過，也動搖過，否則我也不會在那段時間瘦了20多斤。因?yàn)榇饲�，我雖有過困難、挫折，但從來沒有打過那么大的敗仗。突然出現(xiàn)這么大的虧損，我確實(shí)開始懷疑自己的決策是不是對的，懷疑自己是不是能夠領(lǐng)導(dǎo)這樣一家企業(yè)。但是，在實(shí)現(xiàn)從中國企業(yè)向全球企業(yè)轉(zhuǎn)型這一點(diǎn)上，我從來沒有放棄過。

打造全產(chǎn)業(yè)鏈，重構(gòu)商業(yè)模式

    打造全產(chǎn)業(yè)鏈，重構(gòu)商業(yè)模式

    HBRC：在國際化進(jìn)程中， TCL的業(yè)務(wù)也在往產(chǎn)業(yè)融合的方向發(fā)展，試圖打造全產(chǎn)業(yè)鏈并重構(gòu)商業(yè)模式。你們重構(gòu)商業(yè)模式有點(diǎn)像蘋果，進(jìn)入內(nèi)容領(lǐng)域；打造全產(chǎn)業(yè)鏈則往上游面板切入，這又有點(diǎn)像三星。TCL究竟會如何選擇未來的發(fā)展戰(zhàn)略？

    李東生：不能這樣講，我們真的還沒有達(dá)到這個能力。蘋果對整個產(chǎn)業(yè)鏈的打造，是革命性的，別人在努力學(xué)它，但中國企業(yè)目前還不具備學(xué)蘋果的條件。比如說，中國對內(nèi)容的服務(wù)是嚴(yán)格管制的，包括蘋果那種方式，它在中國也不完全好使，現(xiàn)在我們在努力借鑒這種做法，希望能在智能電視、智能手機(jī)方面提供一些個性化服務(wù)，通過這種智能產(chǎn)品，和云計算、高速互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行一種融合，能夠創(chuàng)新一種產(chǎn)品和業(yè)務(wù)模式，而上游的業(yè)務(wù)模式，在目前中國，我認(rèn)為還得和相關(guān)龍頭企業(yè)合作。

    手機(jī)這一塊，我們會加強(qiáng)和內(nèi)容服務(wù)商、電信運(yùn)營商方面的合作，來創(chuàng)新產(chǎn)品和提升產(chǎn)品的價值。在智能電視領(lǐng)域，目前為止這種服務(wù)在中國是有管制的，但和這一塊相關(guān)的應(yīng)用服務(wù)，我們是走在前面的。未來智能電視的發(fā)展，可能會像手機(jī)那樣創(chuàng)造出一個巨大的商機(jī)，當(dāng)然這要看有關(guān)部門對相關(guān)行業(yè)如何引導(dǎo)和管理。

    HBRC：對TCL來說，機(jī)會點(diǎn)在哪里？

    李東生：如果智能電視領(lǐng)域能夠提升，它的價值就會比普通的電視產(chǎn)品大很多。此外，我們有可能參與上游一些服務(wù)項(xiàng)目，因?yàn)橹悄茈娨暫碗娔X有所不同，很多服務(wù)必須要用一個中間件，只有深度參與，才有利于產(chǎn)品的推廣。上游的各項(xiàng)服務(wù)，有哪些我們可以參與的，我們會去論證，去尋找機(jī)會�，F(xiàn)在用得比較多的是電視廣播以外的視頻服務(wù)，此外還有很多東西可以開發(fā)，比如公共服務(wù)、教育服務(wù)，都是潛在的機(jī)會。

    HBRC：對行業(yè)來說，有沒有一種危機(jī)：傳統(tǒng)彩電廠商變成硬件提供商，無法適應(yīng)未來競爭？

    李東生：這并不是危機(jī)，你是硬件提供商，這就是你能掌握客戶的一個基本點(diǎn)。智能電視和電腦不同，電腦制造商賣給用戶之后，用戶用這個電腦干什么，廠商是沒影響力的，但是智能電視不一樣，用戶買了智能電視，廠商可以給他很大的影響，因?yàn)槟憧梢园涯愕膽?yīng)用預(yù)裝在電視機(jī)里，用戶可以再行選擇。

    在智能電視應(yīng)用方面，由于我們有現(xiàn)成的用戶，和那些做盒子的廠商去競爭，應(yīng)該更有優(yōu)勢。當(dāng)然，我們要把這個優(yōu)勢充分發(fā)揮，就需要在產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新和上下游應(yīng)用的聯(lián)盟方面做得更好。

    HBRC：面對這些正在到來的變革，TCL是否已有所準(zhǔn)備？

    李東生：我們當(dāng)然有準(zhǔn)備了，“歡網(wǎng)”是國內(nèi)電視市場上做得最早的，接下來你會看到，我們還會有其他一些行動。

    HBRC：歡網(wǎng)是你們和同行長虹合作的，以前家電行業(yè)動輒打價格戰(zhàn)，現(xiàn)在同行之間卻變成了競合關(guān)系。TCL也和其他一些公司成立了“中智聯(lián)盟”。這樣做出于什么考慮？

    李東生：當(dāng)時我們一開始合作，是用在互聯(lián)網(wǎng)電視方面，這種應(yīng)用一定是基于更大的用戶群，這樣競爭優(yōu)勢才會體現(xiàn)出來，所以我們和長虹以及海信建立了不同的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟。而這個產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟的市場份額越大，這些應(yīng)用推廣起來效果就越明顯。

    現(xiàn)在證明，這種思路也是對的。智能電視要形成一個產(chǎn)業(yè)生態(tài)，建立起相應(yīng)的商業(yè)模式，靠一個企業(yè)是很難的。從終端來講，要有更多終端產(chǎn)品的加盟，這樣可以保證它有更大的用戶群；從產(chǎn)業(yè)鏈整合來看，要有各種各樣的運(yùn)營商、服務(wù)商來提供這些內(nèi)容的整合支持，這個商業(yè)模式才有可能成功。

    HBRC：如果重構(gòu)商業(yè)模式，是不是意味著重新定義彩電行業(yè)？

    李東生：其實(shí)有些問題，不需要說得那么絕對。我是做工業(yè)的，觀點(diǎn)比較嚴(yán)謹(jǐn)一點(diǎn)，不會像做IT的動不動就放衛(wèi)星。

    簡單講，這個產(chǎn)業(yè)需要有硬件制造廠商，因?yàn)樽罱K所有的服務(wù)都要通過一個硬件產(chǎn)品來體現(xiàn)。當(dāng)然由于智能化技術(shù)的發(fā)展，這個硬件產(chǎn)品配合高速互聯(lián)網(wǎng)和云計算技術(shù)，智能化技術(shù)又支持了多屏互動，支持了智慧小區(qū)、智慧城市等應(yīng)用，產(chǎn)品就從一個單純的電視接收機(jī)，變成一個智能終端，而且可能變成一個更大的智能生態(tài)系統(tǒng)的一部分。但不論產(chǎn)品形態(tài)怎么變，最終還是需要有一個終端產(chǎn)品，需要有硬件制造商這樣一個角色。

    現(xiàn)在有人做一個盒子來配電視機(jī)，這可能還會有一點(diǎn)市場，但從智能電視來講，主流市場應(yīng)該是把這個盒子做到智能電視里去。特別是在增量市場，可能更多用戶愿意選擇智能電視，而不是買一臺顯示屏，再加一個盒子。

    一定程度上，智能電視的出現(xiàn)，改變了電視產(chǎn)業(yè)的生態(tài)，原來你賣一個產(chǎn)品給客戶，基本上就終結(jié)了，頂多還有一點(diǎn)售后服務(wù)�，F(xiàn)在就不同了，通過智能電視，廠商預(yù)裝了很多服務(wù)，用戶首先選的可能就是廠商推薦的服務(wù)，接著用戶還能夠得到其他服務(wù)。廠商也可以參與到給用戶提供服務(wù)的業(yè)務(wù)上去，空間很大。

導(dǎo)入戰(zhàn)略管理，重在創(chuàng)新謀變

    導(dǎo)入戰(zhàn)略管理，重在創(chuàng)新謀變

    HBRC：這幾年，電子行業(yè)變化很快，不確定性也很大，身處如此變動時代，你思考得最多的問題是什么？

    李東生：最近思考最多的是公司中長期戰(zhàn)略。過去幾年，全球經(jīng)濟(jì)動蕩引發(fā)了整個經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，給中國經(jīng)濟(jì)和中國企業(yè)帶來了一些新的挑戰(zhàn)。作為中國企業(yè)，我們的發(fā)展戰(zhàn)略相應(yīng)也需要作出一些調(diào)整。如何能夠適應(yīng)這一輪變化，如何能夠把握機(jī)遇、克服困難，保持公司持續(xù)成長，這是在企業(yè)管理中面臨的最重要的問題。

    HBRC：對于這些重要問題，TCL是否找到了合適的解決方案？

    李東生：戰(zhàn)略規(guī)劃我們已經(jīng)有了，去年初提出的新10年規(guī)劃，已經(jīng)把目標(biāo)明確了。我們要成為一個全球領(lǐng)先的電子產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，主要產(chǎn)品要進(jìn)入全球同行前列，綜合實(shí)力要進(jìn)入世界500強(qiáng)，這是我們未來10年的戰(zhàn)略目標(biāo)。如何實(shí)現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標(biāo)，很多問題我們還在邊干邊研究，邊優(yōu)化調(diào)整。

    HBRC：面對新形勢，你們在管理上與過去10年將有何不同？

    李東生：在過去10年，TCL從一個中國企業(yè)，逐步成為一個有競爭力的跨國企業(yè)。在此過程中，我們的內(nèi)部管理也發(fā)生了一些變化。10多年前，TCL開始引入績效管理、引入KPI；差不多10年前，TCL開始導(dǎo)入全面預(yù)算管理，逐步做到在每年年底之前，完成對下一年經(jīng)營預(yù)算、經(jīng)營資源配置、經(jīng)營目標(biāo)確立，以及績效指標(biāo)的確定等。

    這10年我們導(dǎo)入全面預(yù)算管理之后，企業(yè)的管理能力明顯提升，預(yù)算準(zhǔn)確度也逐步提高。但是，TCL仍處在一個從中國企業(yè)向全球企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中，在全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，可能還要更加系統(tǒng)地導(dǎo)入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理，不僅考慮一、兩年以后的事情，更要考慮三、五年，甚至更長遠(yuǎn)的事情。所以我最近想導(dǎo)入外部專業(yè)機(jī)構(gòu)，幫我們提升戰(zhàn)略規(guī)劃能力，讓團(tuán)隊(duì)能夠更加熟練地掌握一些適合我們的管理工具。

    HBRC：實(shí)現(xiàn)新10年戰(zhàn)略規(guī)劃， TCL必須進(jìn)行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型重點(diǎn)在哪里？

    李東生：不管是基于應(yīng)對外部環(huán)境的需求，還是基于自身發(fā)展壯大的需求，在TCL新10年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方面，我認(rèn)為應(yīng)該“三箭齊發(fā)”：

    第一是“國際化”，要有國際化的眼光和思維、國際化的戰(zhàn)略和布局、國際化的經(jīng)營與品質(zhì)。我們要借歐美企業(yè)全球話語權(quán)逐漸沒落的機(jī)會，提升中國工業(yè)及企業(yè)在歐美等市場的品牌影響力；同時要借“中國影響力”的提升，搶占新興市場份額，為未來發(fā)展做好鋪墊。

    1998年，我們進(jìn)入越南，便開始在這方面布局。雖然中途有過波折，但截至目前，我們在東南亞、歐美、南美等地區(qū)均占有了良好的市場，不僅有完善的銷售渠道，有的還設(shè)立了研發(fā)或服務(wù)中心。這些市場不僅推動了TCL的發(fā)展，也能夠幫助我們應(yīng)對市場變化。

    第二是不斷創(chuàng)新。發(fā)展的本質(zhì)是創(chuàng)新，競爭的根本也是創(chuàng)新。不斷創(chuàng)新是企業(yè)保持活力和動力的源泉，也是企業(yè)進(jìn)入資本密集型、技術(shù)密集型領(lǐng)域的基本保障，特別是在危機(jī)四伏的市場環(huán)境中，企業(yè)內(nèi)功的強(qiáng)化和抗風(fēng)險能力的增強(qiáng)，必須通過創(chuàng)新來完成。

    目前很多消費(fèi)者已進(jìn)入二次、三次購買電子產(chǎn)品的成熟階段，口味越來越挑剔，常規(guī)產(chǎn)品的利潤已經(jīng)像刀片一樣薄。這就要求我們在技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)上不斷創(chuàng)新，滿足消費(fèi)者需求。

    第三是要加快轉(zhuǎn)型升級。首先要加快核心領(lǐng)域的升級，貫通產(chǎn)業(yè)鏈規(guī)模力量，把全球性的危機(jī)作為優(yōu)化資源配置的機(jī)會，解決制約企業(yè)競爭力的結(jié)構(gòu)性問題，占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈高端；還要加快商業(yè)模式升級，找到云時代的生存法則，形成新型支柱產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)循環(huán)，更要善于抓住消費(fèi)爆炸性成長和互聯(lián)網(wǎng)革命相結(jié)合的重要機(jī)遇，尋求商業(yè)模式突破和服務(wù)經(jīng)濟(jì)高速成長。

    HBRC：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型從不輕松，你們的轉(zhuǎn)型難點(diǎn)何在？

    李東生：難點(diǎn)的確不少，新10年我們戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要難點(diǎn)有三：

    第一，伴隨經(jīng)濟(jì)全球化，我們面臨著經(jīng)濟(jì)增速放緩、市場需求不旺的壓力，競爭復(fù)雜化，對手和社會文化多元化，經(jīng)營風(fēng)險增加，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整更帶來嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。這也是中國企業(yè)必須面對的現(xiàn)實(shí)難點(diǎn)。

    第二，無論是國際化、持續(xù)創(chuàng)新、還是加快轉(zhuǎn)型升級，都需要政策法規(guī)指導(dǎo)以及相關(guān)資金和政策支持，政府能否更好發(fā)揮職能、營造寬松環(huán)境、設(shè)立稅收及融資優(yōu)惠政策、提供創(chuàng)新獎勵及補(bǔ)貼措施等，對我們的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型也有著巨大影響。

    第三，2011年8月我們公布了基于“三個能力”的立體價值戰(zhàn)略模型，分別代表工業(yè)能力、技術(shù)創(chuàng)新能力和全球化運(yùn)營能力，這是我們在新時期發(fā)展的“戰(zhàn)略航海圖”。從今年開始，我們進(jìn)一步將品牌向“年輕化、時尚化、國際化”方向延展，把核心受眾定位于80后、90后群體。這是伴隨著國際化步伐的深入，在消費(fèi)群體及市場環(huán)境變化的背景下，我們作出的重大戰(zhàn)略、尤其是品牌戰(zhàn)略調(diào)整。

不斷變革，向三星學(xué)習(xí)

    不斷變革，向三星學(xué)習(xí)

    HBRC：你曾寫過一個“鷹的重生”的故事，不斷變革，自我顛覆，似乎成為你們這些年的常態(tài)。

    李東生：任何一個企業(yè)在發(fā)展、成長中都會經(jīng)歷這樣的階段，因?yàn)榘l(fā)展需要不斷突破成長瓶頸。三星這幾年的發(fā)展在這方面就做得非常成功，李健熙有一句很著名的話：企業(yè)一定要不斷變革，除了老婆孩子什么都要變。

    TCL在1998年系統(tǒng)提出經(jīng)營變革、管理創(chuàng)新的觀念之后，我一直堅持這種企業(yè)管理的觀念。如何才能自我超越，如何不斷克服發(fā)展的瓶頸，并在一次次的循環(huán)中，使企業(yè)的能力、團(tuán)隊(duì)的能力、自身的能力不斷得到提升。當(dāng)然這樣做是很累的，但一定要保持一種拼勁，做企業(yè)就是這樣，逆水行舟，不進(jìn)則退。

    HBRC：那么，應(yīng)該怎么把握變革的節(jié)奏？什么時候需要變革，什么時候不需要變革？

    李東生：你可以去看一下三星李健熙關(guān)于變革的一些說法。其實(shí)很簡單，作為每一級的管理者都要假定，現(xiàn)在的工作不會是完美的，一定還有更好的方法可以做得更好，管理者一定要有這種心態(tài)，評估自己做的每一項(xiàng)工作，時常提醒自己：下一個瓶頸在哪里？下一個短板在哪里？如何加強(qiáng)這一塊？所以企業(yè)改革是一個持續(xù)的過程，什么時候都需要。

    HBRC：你多次提到三星，和不少中國企業(yè)一樣，TCL也將三星定為學(xué)習(xí)標(biāo)桿，為何要學(xué)三星？

    李東生：對于外部的成功案例，我們一直都有借鑒，之前我們曾學(xué)過松下、索尼。這幾年，三星確實(shí)是一個最成功的電子企業(yè)，所以在今年的戰(zhàn)略規(guī)劃當(dāng)中，我們提出要更多地研究三星。因?yàn)槿�星雖然在規(guī)模上比我們大得多，競爭力也強(qiáng)很多，但是我們的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)比較相像，所以我們希望更好地借鑒三星的這些成功做法。

    HBRC：三星在哪些方面對TCL啟發(fā)比較大，你們最想學(xué)它什么？

    李東生：三星有三個方面做得很出色：第一是三星的國際化，通過堅持不懈的國際化，其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)在全球的布局比較均衡，它不只在歐美等大的市場做得很成功，在新興市場也是如此。

    第二，三星在企業(yè)核心能力提升方面非常值得借鑒。一是它的產(chǎn)品創(chuàng)新能力， 10年前三星的產(chǎn)品定位比日系品牌要低，索尼、松下的產(chǎn)品都比它貴。到今天，三星的產(chǎn)品定位已經(jīng)比頂級的日本品牌還要略高一點(diǎn)。

    第三，三星的品牌和渠道能力以及工業(yè)能力都在快速提升，它和蘋果不一樣，蘋果更多的是在產(chǎn)品的設(shè)計、服務(wù)以及整個產(chǎn)業(yè)鏈、業(yè)務(wù)鏈的打造方面有突破，三星連工業(yè)這一塊也做了，也有自己的核心零件（面板、芯片等），它不單是全球最大的智能手機(jī)廠商、最大的彩電廠商、智能電視廠商，也是全球最大的液晶面板企業(yè)、半導(dǎo)體企業(yè)、芯片企業(yè)。

    去年我參加一個論壇，那時蘋果還非常厲害，股價也是最高，我當(dāng)時說，從中長期來看，三星超越蘋果的可能性，遠(yuǎn)大于蘋果能保持這種優(yōu)勢的可能性。

    HBRC：剛才你提到，TCL以前學(xué)習(xí)過松下、索尼的管理，但你曾總結(jié)說，正是管理過度導(dǎo)致了日本企業(yè)的衰落。

    李東生：管理過度，不是我講的，是外界對日本管理的一些評論。我是說，現(xiàn)在日本企業(yè)的決策效率比較低，這是日本企業(yè)和韓國企業(yè)的一個差別。

    你看三星，雖然其規(guī)模比日本企業(yè)還要大，但是三星要決定一個事情，速度比日本企業(yè)快很多。日本企業(yè)為什么決策慢？因?yàn)樗�的流程比較多，控制的結(jié)點(diǎn)比較多，我認(rèn)為這是一種管理過度的表現(xiàn)。

    而要提高決策效率，一定要簡化流程。理論上講，控制點(diǎn)更多的流程，能夠更好防止風(fēng)險，但是，這樣速度就會被犧牲掉，而且流程容易變成一種習(xí)慣，甚至可能變成一種官僚主義，這樣反而不能真正幫助你控制風(fēng)險。

保持企業(yè)家精神

    保持企業(yè)家精神

    HBRC：TCL不但要繼續(xù)國際化，還要面對整個業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)型，這種復(fù)雜背景下，領(lǐng)導(dǎo)TCL向前走的關(guān)鍵要素是什么？作為管理者，你的瓶頸又在哪里？

    李東生：最重要的是我的能力、視野。我畢竟是從一個中國的小企業(yè)做起來的，此前沒有做過、也沒有管過一個跨國公司的業(yè)務(wù)，有好多東西需要學(xué)習(xí)。另一方面，我們的主要產(chǎn)品的技術(shù)發(fā)展非常快，雖然我是學(xué)電子出身的，但那個年代學(xué)的東西和現(xiàn)在完全不一樣，比如智能電視、智能手機(jī)，在產(chǎn)品的技術(shù)判斷能力方面，我是有不足的。

    因此，我需要靠團(tuán)隊(duì)來彌補(bǔ)，并且要不斷學(xué)習(xí)。任何一個人，原來的知識經(jīng)驗(yàn)，都不足以支持未來發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展太快了，不要說技術(shù)問題，即便在管理和產(chǎn)業(yè)發(fā)展方面，也有很多新問題，必須重新審視、重新學(xué)習(xí)。

    HBRC：小企業(yè)靠老板、中企業(yè)靠制度、大企業(yè)靠文化，TCL奉行什么樣的企業(yè)文化？

    李東生：TCL的企業(yè)文化比較有特色：一是人本的思想，我始終認(rèn)為企業(yè)的競爭就是人的競爭，整個團(tuán)隊(duì)能力的提升、員工能力的提升，是企業(yè)核心能力提升最關(guān)鍵的基礎(chǔ)。圍繞這一基礎(chǔ)，這幾年我們持續(xù)地推進(jìn)“鷹系列”培訓(xùn)以及各層級管理者和員工的培訓(xùn)，通過提升團(tuán)隊(duì)能力來提升企業(yè)的競爭力。

    在管理方面，我們倡導(dǎo)一種企業(yè)家精神。所謂企業(yè)家精神，就是企業(yè)的管理者，不能只是以職業(yè)的心態(tài)來看待工作，而要把這個職業(yè)當(dāng)成事業(yè)，把企業(yè)的事情當(dāng)成自己的事情。既然強(qiáng)調(diào)企業(yè)家精神、鼓勵企業(yè)家精神、保持企業(yè)家精神，相應(yīng)的對人的管理，就得要有相適應(yīng)的一套制度。

    此外，一個企業(yè)需要變革、創(chuàng)新，不斷學(xué)習(xí)，突破自我�？傊�，人本管理、企業(yè)家精神和變革創(chuàng)新，就是我們企業(yè)文化的三個支點(diǎn)。