彩電的海信“模式”的思考

    學(xué)會量力而行

    在國內(nèi)平板彩電時代，海信的第一，尤其是平板市場中后期成長階段的創(chuàng)新性產(chǎn)品的“第一”榮譽實在不少：第一個芯片設(shè)計企業(yè)；第一個模組企業(yè)；第一個LED模組；率先的LED電視、3D電視和智能電視推廣企業(yè)……載譽無數(shù)！但是，在這些第一的分析中，卻可以看到海信往往不愿意提“產(chǎn)量規(guī)模第一”，更不提投資規(guī)模第一，雖然他持續(xù)在國內(nèi)平板彩電市場處于銷量領(lǐng)先地位。

    液晶這個行當，尤其是面對彩電等大尺寸應(yīng)用的時候，絕對是一個吞錢的產(chǎn)業(yè)：京東方一條8.5代線，就耗掉280億的投資，而實現(xiàn)規(guī)模和經(jīng)濟化，至少需要三條這樣的生產(chǎn)線。如此巨大的投資，對于國內(nèi)任何一家彩電企業(yè)都是不能承受之重�！�—如果過程中出了問題，持續(xù)虧損，沒有大背景、大靠山的企業(yè)，很難學(xué)習(xí)三星在半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)上15年連續(xù)虧損下的執(zhí)著的逆向投資精神。

    量力而行、循序漸進，這是企業(yè)成長的好策略。海信自身就有著理性和謹慎的基因：信芯并沒有向人們期望的那樣“大手筆”的投入；模組也是一期期“緩慢”的推進；更對涉足面板謹慎的發(fā)表意見……同時，海信收購科龍，TCL收購湯姆遜等本世紀初國內(nèi)家電業(yè)相對艱難的幾次快速規(guī)�；�案例的困難景象，也是令海信不得不更為慎重。

    不可否認，液晶彩電產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為一個規(guī)模產(chǎn)業(yè)。特別是在智能時代的今天，規(guī)模化不可避免。海信自身也認為國內(nèi)市場主流彩電品牌最終可能減少到3-5家，排頭兵銷售量市場占比可能上升到2成以上。但是，實現(xiàn)這一過程不可能單純靠投資的規(guī)模，或者在上游市場的冒進實現(xiàn)。

    最終終端產(chǎn)品品牌，海信的核心依然是經(jīng)營好自己的終端形象，比逐步提升市場占有率，提升海內(nèi)外市場的規(guī)模和效益水平。為此，海信打出的牌是“小規(guī)�！蓖顿Y：收購海外的安卓系統(tǒng)廠商；投資千萬元獎勵應(yīng)用開發(fā)者；推出ITV產(chǎn)品、豐富消費者的應(yīng)用；和內(nèi)容、網(wǎng)絡(luò)企業(yè)頻繁接觸，合縱連橫以求共贏……

    實力所在，就是成功所在；實力之外就是風險和失敗，甚至死亡的陷阱。海信的小步快跑十分見真功夫：創(chuàng)新上不落后，但是更不急于求成；企圖畢其功于一役，往往是把自己綁上風險的戰(zhàn)車！