彩電的海信“模式”的思考

    垂直整合是戰(zhàn)略還是策略

    “創(chuàng)新為經(jīng)營服務”，而不是為制造而服務：創(chuàng)新的成果未必轉(zhuǎn)變成制造力，才有競爭力。這樣的思維以體現(xiàn)在海信彩電的“垂直”策略上。

    早從2005年，海信就著手LED背光源技術(shù)的開發(fā)�！�—這個超前的決策在剛開始必然碰壁。不過海信知道“液晶彩電的光源革命是必然的”。而掌握背光源階段的制程，是彩電企業(yè)提升自身利潤的關鍵之一。

    2007年9月，海信靠自己的力量建成了中國電視行業(yè)第一條液晶模組生產(chǎn)線。在大尺寸LED液晶電視中，LED背光源可以占到屏成本的40%左右，如果中國企業(yè)率先攻克了LED背光源技術(shù)的難關，再加上整機電路等方面的一些技術(shù)優(yōu)勢，按可控成本比例來看，中國品牌將擁有平板電視整機成本60%左右的自主權(quán)：如果整機企業(yè)是購買完成背光模組的大尺寸LED背光液晶屏幕，則其成本的8成左右將被上游供應商控制。

    液晶模組，后者較后段模組、光源模組對于企業(yè)的市場競爭、成本利潤等經(jīng)濟指標的控制的重要性不言而喻。那么，彩電企業(yè)是不是應該大舉進行背光模組投資呢？

    這里面至少有三個問題：第一能不能買到最夠的光源器件——彩電企業(yè)多不能自制這種產(chǎn)品；第二能不能買到足夠多的“前端屏幕”；第三自制模組究竟能比外購在成本上便宜多少。

    除此之外，彩電企業(yè)還得從面板廠家那里學習經(jīng)驗。平板市場剛興起的時候，彩電企業(yè)都是外購模組的模式。這種模式有其好處：生產(chǎn)組織更為靈活便利。面板企業(yè)為提升自身利潤，也愿意擁有一些后段模組工廠和產(chǎn)能。

    站在這樣的基點上分析可以看出，彩電企業(yè)實現(xiàn)后段模組完全自己供給似乎具有很大的利益優(yōu)勢，但是也具有一定的風險。因此，海信擺出了這樣的一盤棋：從2007年到2009年，海信將投資7億元人民幣分3步完成5條模組生產(chǎn)線的建設。2007年9月19日投產(chǎn)規(guī)劃的第一步，2008年上半年正式投產(chǎn)第二條生產(chǎn)線，2008年底完成第三條生產(chǎn)線并達到年產(chǎn)150萬片的制造能力——小步快跑的方式和落后于海信電視銷量規(guī)模方式（2009年國內(nèi)彩電市場銷量超過2000萬臺，海信國內(nèi)銷量則超過300萬臺，此外海信還有部分產(chǎn)品出口；而且模組產(chǎn)能只不過150萬臺套）大舉化解垂直整合的風險。

    垂直整合：這一項被認為是制造業(yè)提升行業(yè)控制能力和自身利潤水平的法寶。但是，在全球采購的環(huán)境下，過分垂直整合未必擁有好處。夏普是典型的液晶領域垂直整合的例子，早起甚至宣稱“絕不外售它品牌液晶面板”。但是，在2012年夏普卻不得不出售10代液晶面板線的股權(quán)給鴻海，進而擺脫連年虧損、為10代線產(chǎn)能尋找東家，并避免10代線“意外死亡”。如果說夏普的垂直整合的失敗尤其特殊原因，例如日元的增值。那么就來看看垂直整合被認為成功的例證，韓國三星和LG的情況。

    彩電市場，三星和LG是全球最大的面板廠商，不經(jīng)擁有巨大的液晶產(chǎn)能，甚至供應等離子面板。但是，二者在面板方面的規(guī)劃也有其獨立特點。例如，LG專門有LGD公司負責面板業(yè)務；三星也在今年全面切割面板業(yè)務為獨立公司。同時，二者面板的總銷量更是遠大于其彩電產(chǎn)品的銷量。三星曾經(jīng)是索尼最大的面板供應商。——事實上，韓元貶值背景托起的韓國平板彩電的成功的背后，不是垂直整合的一股力量；更包括LG和三星兩者在面板上“橫向”發(fā)展，不懼外售的獨立精神。

    在液晶模組，甚至更上游的芯片、液晶面板方面，海信深諳“垂直整合”、“橫向拓展”、“利用市場內(nèi)外資源”的平衡之術(shù)。這就如同面板企業(yè)不會不做后段模組，也不會完全包辦后段模組的思維：這是一種風險均衡術(shù)。體現(xiàn)了海信在經(jīng)營過程中，對教條式的利潤的科學靈活應用，在戰(zhàn)略和策略之中的科學平衡。模組產(chǎn)能落后整機一定數(shù)量級，并外采部分模組，利用自身模組能力提升外采議價能力，不做內(nèi)部制造環(huán)節(jié)的強制“包辦婚姻”，始終保持市場機制下的競爭力。