彩電的海信“模式”的思考

面向制造還是面向經(jīng)營

    國內(nèi)彩電市場進入平板時代以來，市場格局出現(xiàn)了一系列的轉(zhuǎn)變。大浪淘沙一般的市場轉(zhuǎn)折，創(chuàng)造了無數(shù)市場奇跡。其中，最耀眼的莫過于海信彩電在平板時代的成功。

    連續(xù)九年國內(nèi)市場銷售額、銷售量、均價市場領先；利潤水平也顯著高于國內(nèi)其他品牌：2012年上半年，國內(nèi)彩電市場平均凈利潤維持在2-3%之間，而海信電器，2011年一季度凈利潤率為5.28%， 2012年同期這一數(shù)據(jù)則位于6.28%。

    從關鍵的經(jīng)營指標來看，在國內(nèi)彩電市場，海信在本土品牌中處于領先位置。即便與外資巨頭比較，海信也處于第一陣營。在主流市場品牌（銷量市場占有率超過5%的品牌）中僅是在銷售凈利潤水平上顯著落后于大尺寸占主導的三星，以及索尼和夏普三家。

    在平板電視市場崛起的過程中，海信緣何能夠百戰(zhàn)不殆，從CRT時代并不靠前的品牌，一躍成為液晶時代的主導者之一，并成為即便是外資巨頭也必須正視的行業(yè)對手呢？

    現(xiàn)在，國內(nèi)產(chǎn)業(yè)界有種說法，叫做“有中國制造到中國創(chuàng)造的轉(zhuǎn)型”。很多企業(yè)，尤其是彩電這樣的科技電子企業(yè)，包括海信都愿意將自己標榜為“創(chuàng)新型制造企業(yè)”。

    這種創(chuàng)新驅(qū)動制造，制造向創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的意識并沒有錯，也非常適合世界第一工業(yè)大國，中國這種工業(yè)制造力大而不強的實際：事實上，我們的彩電產(chǎn)業(yè)占據(jù)全球40%的整機制備能力，但是卻在核心配件面板上的自主供給力不足半數(shù)，核心器件面板的制造設備的自主率更是極低。

    但是，對于一個身處行業(yè)內(nèi)部的企業(yè)而言，制造也罷、創(chuàng)造也罷，都不應該被認為是這個企業(yè)的“本質(zhì)”和“目標”。因為，企業(yè)的目的主要在于“盈利”，實現(xiàn)股東資產(chǎn)（軟資產(chǎn)、硬資產(chǎn)、有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)的增值）。只有企業(yè)在合法的條件下，去實現(xiàn)上述目的，才是完成企業(yè)的本質(zhì)使命。

    海信2005年6月24日，國內(nèi)首款自主設計研發(fā)的高清晰、高畫質(zhì)數(shù)字視頻媒體處理芯片與應用成果高票通過信息產(chǎn)業(yè)部組織的權威鑒定：其結構設計與關鍵算法設計等達到國際先進水平。從市場前景上，這款被稱作“信芯”的產(chǎn)品將可以應用到數(shù)字高清彩電上，并完全替代國外同類產(chǎn)品。此時，距離海信第一次明確提出涉足芯片的1999年已經(jīng)5年過去了。

    信芯的誕生讓海信在芯片業(yè)有了立足之地，但是接下來的市場策略卻是一個大問題，業(yè)界的分析姑且可歸納為三個方向：第一，最大芯片產(chǎn)業(yè)，成為一家芯片設計和供應商；第二，即便不成為芯片供應商，也要構建滿足自己的需求；第三，只是作為一種能力進行維護并不斷提升。

    三種選擇中第一第二中無疑會“讓企業(yè)暫時光鮮耀眼”，但是風險也巨大。因為國際芯片巨頭在這一領域的積累和投入無計其數(shù)。僅憑著一個世界領先的產(chǎn)品就可能超越國際同行多年的積累是不現(xiàn)實的。因此，海信采用了第三種方式：一方面繼續(xù)研發(fā)信芯二代產(chǎn)品，保持芯片設計團隊和能力；同時也自主采用一些信芯產(chǎn)品，實現(xiàn)研發(fā)投入的產(chǎn)品回饋；另一方面則大力利用已有的產(chǎn)業(yè)能力壓低外購芯片的價格、提升外購新品的水平，曲線實現(xiàn)信芯產(chǎn)品的市場價值。

    在信芯這個產(chǎn)品上，海信的做法充分體現(xiàn)了以“經(jīng)營為中心”的企業(yè)本質(zhì)，而不是單純?yōu)閯?chuàng)新而創(chuàng)新，為制造而制造。一個被業(yè)內(nèi)最高風險的半導體設計行業(yè)的投入變成了零分險和絕對受益。

垂直整合是戰(zhàn)略還是策略

    “創(chuàng)新為經(jīng)營服務”，而不是為制造而服務：創(chuàng)新的成果未必轉(zhuǎn)變成制造力，才有競爭力。這樣的思維以體現(xiàn)在海信彩電的“垂直”策略上。

    早從2005年，海信就著手LED背光源技術的開發(fā)�！�—這個超前的決策在剛開始必然碰壁。不過海信知道“液晶彩電的光源革命是必然的”。而掌握背光源階段的制程，是彩電企業(yè)提升自身利潤的關鍵之一。

    2007年9月，海信靠自己的力量建成了中國電視行業(yè)第一條液晶模組生產(chǎn)線。在大尺寸LED液晶電視中，LED背光源可以占到屏成本的40%左右，如果中國企業(yè)率先攻克了LED背光源技術的難關，再加上整機電路等方面的一些技術優(yōu)勢，按可控成本比例來看，中國品牌將擁有平板電視整機成本60%左右的自主權：如果整機企業(yè)是購買完成背光模組的大尺寸LED背光液晶屏幕，則其成本的8成左右將被上游供應商控制。

    液晶模組，后者較后段模組、光源模組對于企業(yè)的市場競爭、成本利潤等經(jīng)濟指標的控制的重要性不言而喻。那么，彩電企業(yè)是不是應該大舉進行背光模組投資呢？

    這里面至少有三個問題：第一能不能買到最夠的光源器件——彩電企業(yè)多不能自制這種產(chǎn)品；第二能不能買到足夠多的“前端屏幕”；第三自制模組究竟能比外購在成本上便宜多少。

    除此之外，彩電企業(yè)還得從面板廠家那里學習經(jīng)驗。平板市場剛興起的時候，彩電企業(yè)都是外購模組的模式。這種模式有其好處：生產(chǎn)組織更為靈活便利。面板企業(yè)為提升自身利潤，也愿意擁有一些后段模組工廠和產(chǎn)能。

    站在這樣的基點上分析可以看出，彩電企業(yè)實現(xiàn)后段模組完全自己供給似乎具有很大的利益優(yōu)勢，但是也具有一定的風險。因此，海信擺出了這樣的一盤棋：從2007年到2009年，海信將投資7億元人民幣分3步完成5條模組生產(chǎn)線的建設。2007年9月19日投產(chǎn)規(guī)劃的第一步，2008年上半年正式投產(chǎn)第二條生產(chǎn)線，2008年底完成第三條生產(chǎn)線并達到年產(chǎn)150萬片的制造能力——小步快跑的方式和落后于海信電視銷量規(guī)模方式（2009年國內(nèi)彩電市場銷量超過2000萬臺，海信國內(nèi)銷量則超過300萬臺，此外海信還有部分產(chǎn)品出口；而且模組產(chǎn)能只不過150萬臺套）大舉化解垂直整合的風險。

    垂直整合：這一項被認為是制造業(yè)提升行業(yè)控制能力和自身利潤水平的法寶。但是，在全球采購的環(huán)境下，過分垂直整合未必擁有好處。夏普是典型的液晶領域垂直整合的例子，早起甚至宣稱“絕不外售它品牌液晶面板”。但是，在2012年夏普卻不得不出售10代液晶面板線的股權給鴻海，進而擺脫連年虧損、為10代線產(chǎn)能尋找東家，并避免10代線“意外死亡”。如果說夏普的垂直整合的失敗尤其特殊原因，例如日元的增值。那么就來看看垂直整合被認為成功的例證，韓國三星和LG的情況。

    彩電市場，三星和LG是全球最大的面板廠商，不經(jīng)擁有巨大的液晶產(chǎn)能，甚至供應等離子面板。但是，二者在面板方面的規(guī)劃也有其獨立特點。例如，LG專門有LGD公司負責面板業(yè)務；三星也在今年全面切割面板業(yè)務為獨立公司。同時，二者面板的總銷量更是遠大于其彩電產(chǎn)品的銷量。三星曾經(jīng)是索尼最大的面板供應商�！�—事實上，韓元貶值背景托起的韓國平板彩電的成功的背后，不是垂直整合的一股力量；更包括LG和三星兩者在面板上“橫向”發(fā)展，不懼外售的獨立精神。

    在液晶模組，甚至更上游的芯片、液晶面板方面，海信深諳“垂直整合”、“橫向拓展”、“利用市場內(nèi)外資源”的平衡之術。這就如同面板企業(yè)不會不做后段模組，也不會完全包辦后段模組的思維：這是一種風險均衡術。體現(xiàn)了海信在經(jīng)營過程中，對教條式的利潤的科學靈活應用，在戰(zhàn)略和策略之中的科學平衡。模組產(chǎn)能落后整機一定數(shù)量級，并外采部分模組，利用自身模組能力提升外采議價能力，不做內(nèi)部制造環(huán)節(jié)的強制“包辦婚姻”，始終保持市場機制下的競爭力。

學會量力而行

    在國內(nèi)平板彩電時代，海信的第一，尤其是平板市場中后期成長階段的創(chuàng)新性產(chǎn)品的“第一”榮譽實在不少：第一個芯片設計企業(yè)；第一個模組企業(yè)；第一個LED模組；率先的LED電視、3D電視和智能電視推廣企業(yè)……載譽無數(shù)！但是，在這些第一的分析中，卻可以看到海信往往不愿意提“產(chǎn)量規(guī)模第一”，更不提投資規(guī)模第一，雖然他持續(xù)在國內(nèi)平板彩電市場處于銷量領先地位。

    液晶這個行當，尤其是面對彩電等大尺寸應用的時候，絕對是一個吞錢的產(chǎn)業(yè)：京東方一條8.5代線，就耗掉280億的投資，而實現(xiàn)規(guī)模和經(jīng)濟化，至少需要三條這樣的生產(chǎn)線。如此巨大的投資，對于國內(nèi)任何一家彩電企業(yè)都是不能承受之重。——如果過程中出了問題，持續(xù)虧損，沒有大背景、大靠山的企業(yè)，很難學習三星在半導體產(chǎn)業(yè)上15年連續(xù)虧損下的執(zhí)著的逆向投資精神。

    量力而行、循序漸進，這是企業(yè)成長的好策略。海信自身就有著理性和謹慎的基因：信芯并沒有向人們期望的那樣“大手筆”的投入；模組也是一期期“緩慢”的推進；更對涉足面板謹慎的發(fā)表意見……同時，海信收購科龍，TCL收購湯姆遜等本世紀初國內(nèi)家電業(yè)相對艱難的幾次快速規(guī)�；�案例的困難景象，也是令海信不得不更為慎重。

    不可否認，液晶彩電產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為一個規(guī)模產(chǎn)業(yè)。特別是在智能時代的今天，規(guī)�；�不可避免。海信自身也認為國內(nèi)市場主流彩電品牌最終可能減少到3-5家，排頭兵銷售量市場占比可能上升到2成以上。但是，實現(xiàn)這一過程不可能單純靠投資的規(guī)模，或者在上游市場的冒進實現(xiàn)。

    最終終端產(chǎn)品品牌，海信的核心依然是經(jīng)營好自己的終端形象，比逐步提升市場占有率，提升海內(nèi)外市場的規(guī)模和效益水平。為此，海信打出的牌是“小規(guī)�！蓖顿Y：收購海外的安卓系統(tǒng)廠商；投資千萬元獎勵應用開發(fā)者；推出ITV產(chǎn)品、豐富消費者的應用；和內(nèi)容、網(wǎng)絡企業(yè)頻繁接觸，合縱連橫以求共贏……

    實力所在，就是成功所在；實力之外就是風險和失敗，甚至死亡的陷阱。海信的小步快跑十分見真功夫：創(chuàng)新上不落后，但是更不急于求成；企圖畢其功于一役，往往是把自己綁上風險的戰(zhàn)車！

短板、長板的自我博弈

    木桶理論在今天的經(jīng)營界頗為流行：一個木桶能裝多少水，取決于最短的那塊木板。這個理論看起來那么的真實、自然，也被一些企業(yè)當做拼命彌補弱勢短板的“戰(zhàn)略”依據(jù)。但是，作為一個聰明人，海信卻發(fā)明了一種新的裝水方式：木桶傾斜放置，放緩短板的負面影響，進而發(fā)揮自己的優(yōu)勢長板多裝水。

    最典型的例子是，國內(nèi)彩電企業(yè)的核心經(jīng)營缺陷在于“缺芯少屏”。因此，很多品牌與屏幕或者芯片廠商合作，推出什么“定制”產(chǎn)品。例如，05年某彩電品牌宣稱采用三星七代屏提升市場人氣；07年開始，某彩電大廠拼命為LGD IPS硬質(zhì)屏幕做“免費”宣傳；07年前后，某彩電企業(yè)將遙控器等方面的輔助芯片的突破作為宣傳賣點、某彩電品牌大力宣傳與臺灣一件中低檔彩電芯片供應商合作采購的“定制”芯片……

    這些作為看似彌補了自己的短板，但是實際效果卻是將自己的短板暴露無疑。讓所有都知道了你沒有“這個方面的能力”。短期可以炒作出一些銷量，但是長期來看卻對品牌聲譽有著負面影響。

    彌補短板固然是好的戰(zhàn)略，但是要在“量力而行”的前提下進行，并取得確實的成績，方可長期幫助企業(yè)在業(yè)績上的提升。否則，畫龍?zhí)碜闶降膹浹a短板，只會留下笑柄。反而，發(fā)揮長處，盡可能將自己的長處最大化，恰恰是企業(yè)應該采用的策略。

    海信的做法是，把握住彩電終端這個行業(yè)的“品牌和品質(zhì)”營銷規(guī)律。把信芯方面的成績盡可能轉(zhuǎn)化成品牌知名度、美譽度；同時在屏幕采購上強調(diào)“A+”屏的新概念——你別管我能不能制造屏幕，或者采購誰的屏幕，我的承諾是我采購的是“A+”屏幕，我會給消費者最好的產(chǎn)品。同時，海信嚴把低端產(chǎn)品線的建設，杜絕價格和品質(zhì)雙低端產(chǎn)品、對于簡單沖量的超低端產(chǎn)品市場保持謹慎的進入態(tài)度、努力提升市場同價位產(chǎn)品的應用體驗、努力推出高于市場需求的高端產(chǎn)品，樹立自身的產(chǎn)品科技形象。

    國內(nèi)彩電市場還是一個自由的成本競爭市場。海信深刻懂得應用市場競爭進行成本風險控制的理念：雖然掌握信芯技術、掌握液晶模組技術，卻并不期望建立統(tǒng)一的包干式的制造供給體系；而是在實現(xiàn)自我制造能力的同時，進行積極的社會化、市場化采購，充分利用國內(nèi)1.2一臺彩電制造資源的市場溢價和競爭形成的“低成本趨向”，實現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)與成本控制和自身經(jīng)營目標的統(tǒng)一性。

    海信發(fā)揮長處避免短處的經(jīng)營策略一個重要體現(xiàn)是“LED模組”的建設上：海信是國內(nèi)較早關注LED模組技術的彩電企業(yè)，也是國內(nèi)彩電企業(yè)第一條液晶模組生產(chǎn)線的實際擁有者，但是，在模組建設上，海信卻沒能拿到規(guī)模最大、速度最快的“榮譽”。甚至，2009 年 11 月 27 日,非公開發(fā)行股票募集到的約 15 億元本應用于液晶模組建設的資金，直到現(xiàn)在都還沒有用完，同時建設方案也幾經(jīng)調(diào)整——這體現(xiàn)了慎重使用僅有的“富�！辟Y金，謹慎看待產(chǎn)能擴充的收益、和小步快跑的產(chǎn)能成長策略。這有效避免了某些彩電企業(yè)投資液晶模組后，采購屏幕不及時或者產(chǎn)能過剩的狀況。

總結：變著恒贏

    在企業(yè)的經(jīng)營過程中，任何的條例都是相對性——木桶理論、垂直整合理論、規(guī)模理論、創(chuàng)新理論等等，無不需要更具其服務的“企業(yè)以營利為中心”這個目的而行變通應用，卻不能死板的套用教條理論。

    在過去的七八年內(nèi)，海信電器彩電事業(yè)的成功充分體現(xiàn)了海信自身嚴謹?shù)男惺嘛L格和緊緊圍繞經(jīng)營效益這個中心（而不是一些冠冕堂皇的行業(yè)統(tǒng)計數(shù)）進行的企業(yè)目標。這種“做派”最大的含義在于審視國內(nèi)彩電業(yè)，尤其是平板彩電在全球產(chǎn)業(yè)鏈和分工上，在全球彩電產(chǎn)業(yè)發(fā)展進程上的落后局面，以及國內(nèi)彩電業(yè)相對國際巨頭更為弱小的實力的基礎上的“自知之明”�！�—這也就是海信模式的真諦之一了。

    對于國內(nèi)每一家彩電企業(yè)，現(xiàn)在都面臨這轉(zhuǎn)型的機遇和風險：后平板時代殘酷價格戰(zhàn)、智能電視的拓展、OLED電視的登場，等等不確定因素，必然使得市場的競爭更為復雜化，科學合理的統(tǒng)籌兼顧的穩(wěn)健型市場策略和經(jīng)營收益這個核心企業(yè)價值的統(tǒng)一就由顯得重要。倘若能辯證的應用那些成功的市場理論和經(jīng)驗，則將是一種福氣；否則刻板教條的作風，則會葬送所有的前程。即便是已經(jīng)獲得一定成績的海信，倘若不能確保策略的謹慎可靠、方向的靈活自由，也會面臨諸多的風險——這就是海信自己提到的“十年內(nèi)，國內(nèi)彩電市場主流品牌將只剩三五家”的風險。

    因此，海信模式不僅要表現(xiàn)為歷史上那些科學的決策成功和經(jīng)驗，更表現(xiàn)為針對未來市場為之風云的應變能效。而這種應變靈活性的源泉，就在于統(tǒng)籌的科學分析之后的“風險意識”。今后的海信彩電，也只能是堅持這種變通策略才能恒大恒贏。