劉洪新：海信平板電視贏利不比CRT差

內容導航：第1頁：產品領先競爭對手3～6個月第2頁：平板贏利模式不可能是統(tǒng)一的第3頁：國外品牌已沒有太多讓利空間第4頁：廠商各自追求利潤本沒有沖突第5頁：資金周轉有時比利潤還重要第6頁：產品永遠是企業(yè)的第一品牌　　分頁瀏覽 | 全文瀏覽

廠商各自追求利潤本沒有沖突

    劉東：網(wǎng)絡渠道問題是平板電視企業(yè)成功的關鍵，在一二級市場諸如國美、蘇寧等大連鎖的強勢地位是有目共睹的，海信肯定也離不開這些大連鎖渠道商。但我們了解到平板電視的很大一部分利潤都被渠道商剝削走了，這是當前平板電視企業(yè)整體利潤下滑的主要原因。您怎么看待這個問題？

    劉洪新：這個本不是個題，渠道商與制造商之間的關系是市場規(guī)律作用的結果，制造業(yè)和商業(yè)各自提高毛利率水平從根本上并不存在沖突。當前我國家電渠道競爭業(yè)態(tài)已經發(fā)生了很大變化，而這種變化肯定會向更加成熟的方向發(fā)展。如果說把平板電視利潤的下滑歸咎于大連鎖渠道商的盤剝，那為什么有的企業(yè)贏利有的企業(yè)虧損呢？

    按照市場經濟發(fā)展的規(guī)律，制造商、渠道商之間的對抗對雙方都沒有好處，雙方需要的是相互溝通，按照各自在產業(yè)鏈上的位置發(fā)揮自己應該發(fā)揮的作用。我們都知道索尼、松下等都是全球著名的家電企業(yè)，但他們并沒有遍布全球的專賣店，雖然國內的少數(shù)企業(yè)也在嘗試建立自己的銷售終端，但真正成功的不多。海信與各大連鎖渠道商良好的合作關系，也是我們成功的關鍵因素之一。

    劉東：海信在銷售上曾經表現(xiàn)為北強南弱，人們大多把這個歸咎于海信長江以南各省區(qū)的渠道網(wǎng)絡建設相對落后，而今天海信在長江以南各省份的銷售也正在快速崛起，您能否談談海信在渠道建設上有何特點嗎？

    劉洪新：南方市場的迅速崛起是一個態(tài)度問題，這是海信幾年來重視渠道網(wǎng)絡建設的結果。目前海信銷售網(wǎng)點大約有2.2萬個，與國內銷售網(wǎng)點相對比較多的品牌已經很接近。其實，從2004年5月海信就啟動了“321工程”來開拓三、四市場，只用了兩年的時間銷售網(wǎng)點就達到了2萬多個。后來我們啟動了“藍海倍增戰(zhàn)略”，重點提升二級市場銷售網(wǎng)點單店銷售質量；而2006年下半年開始的“百店工程”則以樹立海信的品牌形象為重點。在渠道終端上，除了增加網(wǎng)點數(shù)量和提高網(wǎng)點質量之外，我們還重點突出一貫的高端定位。這也正是海信區(qū)別于其他競爭對手的差異所在。