全球最大家電連鎖渠道商 百思買走下神壇

被狙擊第一戰(zhàn)

　　無疑，百思買并不是在開店的這天才引起競爭對手的關(guān)注。早在一年前，國美、蘇寧就開始著手準(zhǔn)備“狙擊”百思買，其中又以國美速度最快、動作最多。

　　2006年7月25日，足以改變中國家電業(yè)通史的歷史性并購案產(chǎn)生：國美宣布以股權(quán)加現(xiàn)金方式全盤收購競爭對手——家電連鎖排名第三的中國永樂，交易總作價為52.68億港幣。

　　國美和永樂的合并，無疑使得連鎖渠道資源進(jìn)一步向新國美系集中。根據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計，在國美永樂合并以前，國美、蘇寧、永樂2005年的店面分別為426家、363家、199家，銷售額分別為498億、397億、151億元。并購之后，新國美系的店面總額達(dá)到了625家，銷售收入達(dá)到了650億元，而2005年整個行業(yè)的銷售額也只有1500～1800億元。新國美系的份額已經(jīng)超過了行業(yè)總收入的三分之一多。

　　由于并購所引起的緊張氣氛，一向溫和的蘇寧電器竟然和國美公開打起了“口水戰(zhàn)”。蘇寧電器總裁孫為民還大罵時任永樂集團(tuán)董事長陳曉是“漢奸、民族的罪人”。

　　不過，“美、蘇”之間的口水戰(zhàn)并不能掩飾國美的真正用意。

　　“國美并購永樂的假想敵并不是蘇寧，而是百思買�！眲⒉綁m在并購?fù)瓿珊蟮谝粫r間向《當(dāng)代經(jīng)理人》評價道。

　　在劉步塵看來，對于百思買而言，只要戰(zhàn)勝了國美，就有可能主導(dǎo)整個家電連鎖行業(yè)。而以百思買的實力以及其發(fā)達(dá)國家家電連鎖市場的多年成功運作經(jīng)驗，這并非沒有可能。同時，有了百思買這個龐然大物作參照，國美顯然不大可能把蘇寧當(dāng)作最大的競爭對手。

　　“你想想，國美為什么早不并購，晚不并購，偏偏選在百思買控股江蘇五星電器曲線進(jìn)入中國時并購？”劉反問。

　　此前，百思買終于打破了其在中國市場上長達(dá)三年的蟄伏狀態(tài)，走出了真正進(jìn)入中國連鎖市場的第一步：2006年4月，大手筆并購當(dāng)時排名第四的江蘇五星電器。

　　后來的事實也證明，國美對于永樂的并購，以及壓力之下蘇寧電器的跑馬圈地，使得連鎖渠道的單邊霸權(quán)進(jìn)一步增大，行業(yè)資源進(jìn)一步向本土連鎖渠道商傾斜，這無疑壓縮了百思買的生存空間。

　　但百思買對本土連鎖商的舉動似乎并不認(rèn)可。百思買全球業(yè)務(wù)總裁羅伯特·威連特（RobertWillett）稱：百思買進(jìn)入中國內(nèi)地不是和同行比賽開店速度。

　　“在北美地區(qū)，百思買一年也能開出一百多家門店，如果需要的話，在中國完全可以開出同樣的門店�！蓖�連特補充說。

　　布局的同時，國美還不忘直接應(yīng)戰(zhàn)。自2005年以來，一直未雨綢繆的國美高端品牌——鵬潤電器，于2006年十一黃金周前一個星期在北京馬甸盛大開業(yè)。

　　鵬潤電器常務(wù)副總經(jīng)理劉飛曾驕傲地表示：鵬潤電器是一家“代表中國家電連鎖渠道的未來方向”的高端連鎖賣場。

　　劉飛在接受《當(dāng)代經(jīng)理人》采訪時表示：鵬潤電器的高端主要來源于專業(yè)，“專業(yè)的產(chǎn)品序列組合和更專業(yè)的服務(wù)”。鵬潤電器革新的本質(zhì)是提高專業(yè)度，在更專業(yè)的基礎(chǔ)上來做店面，用專業(yè)的眼光來做商品，用專業(yè)的眼光達(dá)到顧客需求。

　　為此，鵬潤電器特地提出了“體驗式賣場”的概念，喊出了“全場產(chǎn)品免費體驗”的口號。通過提供免費服務(wù)設(shè)施，鼓勵消費者主動應(yīng)用產(chǎn)品。在此基礎(chǔ)上，考慮到不同的商品屬性，鵬潤還給不一樣的商品提供相關(guān)聯(lián)的商品，包括從硬件到軟件的延伸，主機(jī)到附件的延伸，主機(jī)到耗材的延伸等，給顧客更多的貼心感受。

　　在這種產(chǎn)品分類更清晰的基礎(chǔ)上，鵬潤希望通過關(guān)聯(lián)式購物、體驗式購物、一站式購物，滿足顧客的現(xiàn)有和潛在需求，來促進(jìn)顧客的購買。

　　很明顯，鵬潤電器的運營模式到處都閃爍著“百思買”的光芒。對此，劉飛也并不否認(rèn)：“鵬潤的模式是融合了日本Yodobashi、美國百思買等家電零售商的模式�！�

　　然而，國美“以夷制夷”的策略并沒有收到預(yù)期的效果。高調(diào)而出的鵬潤電器終因銷售不佳而被黃光裕勒令停業(yè)整頓，鵬潤電器也最終被整合成為了國美電器旗下的子品牌。

　　對于鵬潤電器的失利，國美電器新聞發(fā)言人何青陽表示，鵬潤在解決家電連鎖差異性的過程中，沒有解決差異化經(jīng)營中的“資源統(tǒng)一性”問題，在后臺管理上缺乏強大的資源支撐和推動。要實現(xiàn)鵬潤電器持續(xù)高速增長，必須要在國美電器集團(tuán)雄厚的后臺資源上進(jìn)行。

　　還沒能等到“假想敵”百思買中國首店的開業(yè)，作為狙擊手的鵬潤電器就夭折了，這不能不讓人唏噓。

　　“黃光裕的功利心太急了，應(yīng)該讓鵬潤電器堅持下去。畢竟，百思買總該是會來的�！眲⒉綁m這樣評價。

　　而百思買眼里，鵬潤的關(guān)門似乎早在其預(yù)料之中。“因為鵬潤只是照搬了百思買等西方成熟家電連鎖渠道商的一些成功模式，而沒有真正去了解顧客的需求�！蓖醴f對《當(dāng)代經(jīng)理人》說。