全球最大家電連鎖渠道商 百思買走下神壇

開場(chǎng)即遭缺貨風(fēng)波

    曾幾何時(shí)，“百思買”這個(gè)念起來顯得非常生硬的“舶來品”成為中國(guó)家電行業(yè)的一個(gè)“魔咒”，牽動(dòng)著制造商和零售商的神經(jīng)，甚至成為了平衡失衡許久的工商關(guān)系的重要籌碼之一。原因就在于百思買帶來的一套全新的連鎖經(jīng)營(yíng)理念使得制造商看到了生機(jī)，而國(guó)美、蘇寧等連鎖渠道商則感到重重危機(jī)。

　　事實(shí)上，百思買確實(shí)也有這個(gè)能力來震撼中國(guó)的家電業(yè)。作為全球最大的家電連鎖渠道商，百思買2005年310億美元的銷售額是國(guó)美的6倍，然而利潤(rùn)卻是國(guó)美的60倍。在全球家電業(yè)利潤(rùn)不斷壓縮的今天，具備超強(qiáng)利潤(rùn)獲取能力的百思買的確有理由讓“國(guó)美們”緊張。據(jù)調(diào)查顯示，百思買的利潤(rùn)區(qū)間一般在10％以上，而包括國(guó)美在內(nèi)的本土連鎖渠道商的利潤(rùn)卻一直在2％～3％之間徘徊。

　　然而，正當(dāng)百思買逐步將開店的傳言變成現(xiàn)實(shí)，于2006年12月28日在上海開出第一家店面以后，人們才逐步發(fā)現(xiàn)：原來百思買也并不是無所不能。

　　2007年第一天的一場(chǎng)斷貨風(fēng)波讓百思買重新回到了現(xiàn)實(shí)。

　　在百思買上海首店開張的第四天，為了迎合其開張以來的第一個(gè)購(gòu)物高峰，百思買推出了一系列特價(jià)產(chǎn)品，其中包括諾基亞的新款手機(jī)N73。由于百思買對(duì)N73的定價(jià)低于諾基亞的最低價(jià)格底線，更低于國(guó)美、蘇寧等賣場(chǎng)的銷售價(jià)格，結(jié)果導(dǎo)致了N73在百思買長(zhǎng)達(dá)一個(gè)星期的缺貨，致使坊間出現(xiàn)了百思買遭到諾基亞“斷貨制裁”的傳言。

　　就“諾基亞斷貨事件”，百思買新聞發(fā)言人王穎在接受《當(dāng)代經(jīng)理人》記者采訪時(shí)，用“謠言”一詞給予了堅(jiān)決回?fù)簟Ｋ�說，包括N73在內(nèi)的幾款產(chǎn)品之所以缺貨，是由于節(jié)日期間銷售太熱，百思買庫(kù)存不足所致，“根本就不存在所謂的諾基亞斷貨制裁”。

　　百思買全球副總裁兼中國(guó)區(qū)總裁呂維民則表示：百思買奉行的全球統(tǒng)一采購(gòu)體系，目前上海門店已經(jīng)納入到了其全球體系中。因此，百思買有一定的價(jià)格優(yōu)勢(shì)也是理所應(yīng)當(dāng)?shù)��！皟r(jià)格戰(zhàn)從來不是我們所希望的模式，但百思買不懼價(jià)格戰(zhàn)�！彼麖�(qiáng)調(diào)說。

　　作為一家零售企業(yè)，價(jià)格必須有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這是毫無疑問的。在北美擁有40多年歷史的百思買以最有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格和“以顧客為中心”的經(jīng)營(yíng)模式在競(jìng)爭(zhēng)中贏得了消費(fèi)者的青睞。

　　在著名家電評(píng)論家、廣州上兵伐謀企業(yè)管理有限公司策略總監(jiān)劉步塵看來，“N73事件”中諾基亞對(duì)百思買制裁與否并不重要，重要的是百思買終于在中國(guó)放棄了其一貫的“高端姿態(tài)”，打起了價(jià)格戰(zhàn)，這在一定程度上意味著百思買的競(jìng)爭(zhēng)策略正在逐步向國(guó)美、蘇寧所擅長(zhǎng)和習(xí)慣的價(jià)格戰(zhàn)模式靠攏。

　　劉步塵表示：按照百思買方面的表態(tài)，其上海門店納入百思買的全球采購(gòu)體系，百思買的議價(jià)能力或許會(huì)強(qiáng)于國(guó)美、蘇寧等國(guó)內(nèi)企業(yè)，但高價(jià)的租金和運(yùn)營(yíng)成本同樣會(huì)削弱百思買的利潤(rùn)。他表示，盡管百思買在北美市場(chǎng)領(lǐng)先，但其在中國(guó)市場(chǎng)僅有一家門店，如果百思買憑借全球采購(gòu)體系而在中國(guó)打出低價(jià)，必然影響產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)的整體價(jià)格體系，從而引起國(guó)內(nèi)連鎖巨頭的不滿�！氨泵李I(lǐng)先和中國(guó)領(lǐng)先不是一回事，廠家不會(huì)因?yàn)橐患野偎假I門店而影響整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)”。

　　不過相比之下，浙江大學(xué)科技中心研究員沈聞澗的觀點(diǎn)則更容易被人接受：“我不認(rèn)為透過這件事，就表明百思買會(huì)放棄之前積累的一些經(jīng)營(yíng)理念和競(jìng)爭(zhēng)策略，這能說明百思買逐漸適應(yīng)了中國(guó)的環(huán)境，更加聰明了�！�

　　沈聞澗解釋說：“在海外一貫推行價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)路線的百思買，在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)多年后才在上海開了第一家門店。實(shí)際上，這表明其對(duì)中國(guó)零售市場(chǎng)的了解已經(jīng)很深入。我們不能用固定的思維來看百思買在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展。其實(shí)，諾基亞N73手機(jī)價(jià)格戰(zhàn)矛盾的出現(xiàn)，已經(jīng)表明其正在努力改變，積極地融入中國(guó)家電零售市場(chǎng)。另一方面，對(duì)于百思買這樣的跨國(guó)巨頭而言，在實(shí)施價(jià)格策略時(shí)，比中國(guó)企業(yè)更有實(shí)力，也更有方法和技巧�！�

　　果然，一周之后的1月7日，百思買宣布斷貨的N73手機(jī)成功補(bǔ)貨，并按照原價(jià)格進(jìn)入銷售狀態(tài)。

　　1月26日，百思買方面表示其上海門店在過去一個(gè)月的試營(yíng)業(yè)中，營(yíng)業(yè)額已經(jīng)位列其全球1110多家門店的前十強(qiáng)，遠(yuǎn)超出管理層的期望。

　　呂維民對(duì)《當(dāng)代經(jīng)理人》說，蘋果IPOD、惠普PC、諾基亞手機(jī)等產(chǎn)品的銷量都可以排在上海市場(chǎng)的首位，其中某些產(chǎn)品的銷量甚至還在華東市場(chǎng)奪魁。

　　百思買用業(yè)績(jī)證明了其在中國(guó)市場(chǎng)上的生命力。

被狙擊第一戰(zhàn)

　　無疑，百思買并不是在開店的這天才引起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)注。早在一年前，國(guó)美、蘇寧就開始著手準(zhǔn)備“狙擊”百思買，其中又以國(guó)美速度最快、動(dòng)作最多。

　　2006年7月25日，足以改變中國(guó)家電業(yè)通史的歷史性并購(gòu)案產(chǎn)生：國(guó)美宣布以股權(quán)加現(xiàn)金方式全盤收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——家電連鎖排名第三的中國(guó)永樂，交易總作價(jià)為52.68億港幣。

　　國(guó)美和永樂的合并，無疑使得連鎖渠道資源進(jìn)一步向新國(guó)美系集中。根據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計(jì)，在國(guó)美永樂合并以前，國(guó)美、蘇寧、永樂2005年的店面分別為426家、363家、199家，銷售額分別為498億、397億、151億元。并購(gòu)之后，新國(guó)美系的店面總額達(dá)到了625家，銷售收入達(dá)到了650億元，而2005年整個(gè)行業(yè)的銷售額也只有1500～1800億元。新國(guó)美系的份額已經(jīng)超過了行業(yè)總收入的三分之一多。

　　由于并購(gòu)所引起的緊張氣氛，一向溫和的蘇寧電器竟然和國(guó)美公開打起了“口水戰(zhàn)”。蘇寧電器總裁孫為民還大罵時(shí)任永樂集團(tuán)董事長(zhǎng)陳曉是“漢奸、民族的罪人”。

　　不過，“美、蘇”之間的口水戰(zhàn)并不能掩飾國(guó)美的真正用意。

　　“國(guó)美并購(gòu)永樂的假想敵并不是蘇寧，而是百思買。”劉步塵在并購(gòu)?fù)瓿珊蟮谝粫r(shí)間向《當(dāng)代經(jīng)理人》評(píng)價(jià)道。

　　在劉步塵看來，對(duì)于百思買而言，只要戰(zhàn)勝了國(guó)美，就有可能主導(dǎo)整個(gè)家電連鎖行業(yè)。而以百思買的實(shí)力以及其發(fā)達(dá)國(guó)家家電連鎖市場(chǎng)的多年成功運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，這并非沒有可能。同時(shí)，有了百思買這個(gè)龐然大物作參照，國(guó)美顯然不大可能把蘇寧當(dāng)作最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　“你想想，國(guó)美為什么早不并購(gòu)，晚不并購(gòu)，偏偏選在百思買控股江蘇五星電器曲線進(jìn)入中國(guó)時(shí)并購(gòu)？”劉反問。

　　此前，百思買終于打破了其在中國(guó)市場(chǎng)上長(zhǎng)達(dá)三年的蟄伏狀態(tài)，走出了真正進(jìn)入中國(guó)連鎖市場(chǎng)的第一步：2006年4月，大手筆并購(gòu)當(dāng)時(shí)排名第四的江蘇五星電器。

　　后來的事實(shí)也證明，國(guó)美對(duì)于永樂的并購(gòu)，以及壓力之下蘇寧電器的跑馬圈地，使得連鎖渠道的單邊霸權(quán)進(jìn)一步增大，行業(yè)資源進(jìn)一步向本土連鎖渠道商傾斜，這無疑壓縮了百思買的生存空間。

　　但百思買對(duì)本土連鎖商的舉動(dòng)似乎并不認(rèn)可。百思買全球業(yè)務(wù)總裁羅伯特·威連特（RobertWillett）稱：百思買進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地不是和同行比賽開店速度。

　　“在北美地區(qū)，百思買一年也能開出一百多家門店，如果需要的話，在中國(guó)完全可以開出同樣的門店�！蓖�連特補(bǔ)充說。

　　布局的同時(shí)，國(guó)美還不忘直接應(yīng)戰(zhàn)。自2005年以來，一直未雨綢繆的國(guó)美高端品牌——鵬潤(rùn)電器，于2006年十一黃金周前一個(gè)星期在北京馬甸盛大開業(yè)。

　　鵬潤(rùn)電器常務(wù)副總經(jīng)理劉飛曾驕傲地表示：鵬潤(rùn)電器是一家“代表中國(guó)家電連鎖渠道的未來方向”的高端連鎖賣場(chǎng)。

　　劉飛在接受《當(dāng)代經(jīng)理人》采訪時(shí)表示：鵬潤(rùn)電器的高端主要來源于專業(yè)，“專業(yè)的產(chǎn)品序列組合和更專業(yè)的服務(wù)”。鵬潤(rùn)電器革新的本質(zhì)是提高專業(yè)度，在更專業(yè)的基礎(chǔ)上來做店面，用專業(yè)的眼光來做商品，用專業(yè)的眼光達(dá)到顧客需求。

　　為此，鵬潤(rùn)電器特地提出了“體驗(yàn)式賣場(chǎng)”的概念，喊出了“全場(chǎng)產(chǎn)品免費(fèi)體驗(yàn)”的口號(hào)。通過提供免費(fèi)服務(wù)設(shè)施，鼓勵(lì)消費(fèi)者主動(dòng)應(yīng)用產(chǎn)品。在此基礎(chǔ)上，考慮到不同的商品屬性，鵬潤(rùn)還給不一樣的商品提供相關(guān)聯(lián)的商品，包括從硬件到軟件的延伸，主機(jī)到附件的延伸，主機(jī)到耗材的延伸等，給顧客更多的貼心感受。

　　在這種產(chǎn)品分類更清晰的基礎(chǔ)上，鵬潤(rùn)希望通過關(guān)聯(lián)式購(gòu)物、體驗(yàn)式購(gòu)物、一站式購(gòu)物，滿足顧客的現(xiàn)有和潛在需求，來促進(jìn)顧客的購(gòu)買。

　　很明顯，鵬潤(rùn)電器的運(yùn)營(yíng)模式到處都閃爍著“百思買”的光芒。對(duì)此，劉飛也并不否認(rèn)：“鵬潤(rùn)的模式是融合了日本Yodobashi、美國(guó)百思買等家電零售商的模式�！�

　　然而，國(guó)美“以夷制夷”的策略并沒有收到預(yù)期的效果。高調(diào)而出的鵬潤(rùn)電器終因銷售不佳而被黃光裕勒令停業(yè)整頓，鵬潤(rùn)電器也最終被整合成為了國(guó)美電器旗下的子品牌。

　　對(duì)于鵬潤(rùn)電器的失利，國(guó)美電器新聞發(fā)言人何青陽(yáng)表示，鵬潤(rùn)在解決家電連鎖差異性的過程中，沒有解決差異化經(jīng)營(yíng)中的“資源統(tǒng)一性”問題，在后臺(tái)管理上缺乏強(qiáng)大的資源支撐和推動(dòng)。要實(shí)現(xiàn)鵬潤(rùn)電器持續(xù)高速增長(zhǎng)，必須要在國(guó)美電器集團(tuán)雄厚的后臺(tái)資源上進(jìn)行。

　　還沒能等到“假想敵”百思買中國(guó)首店的開業(yè)，作為狙擊手的鵬潤(rùn)電器就夭折了，這不能不讓人唏噓。

　　“黃光裕的功利心太急了，應(yīng)該讓鵬潤(rùn)電器堅(jiān)持下去。畢竟，百思買總該是會(huì)來的�！眲⒉綁m這樣評(píng)價(jià)。

　　而百思買眼里，鵬潤(rùn)的關(guān)門似乎早在其預(yù)料之中�！耙�?yàn)轾i潤(rùn)只是照搬了百思買等西方成熟家電連鎖渠道商的一些成功模式，而沒有真正去了解顧客的需求。”王穎對(duì)《當(dāng)代經(jīng)理人》說。

真實(shí)的上海店

　　而百思買開在中國(guó)的第一家店是不是完全繼承了鵬潤(rùn)“沒有學(xué)到”的“以顧客為中心”的北美血統(tǒng)？

　　許小姐在上海徐家匯商圈上班，對(duì)于百思買落戶徐家匯的消息早有耳聞。于是，在百思買試營(yíng)業(yè)時(shí)，許小姐隨著大流來到了位于飛雕國(guó)際大廈的百思買上海首店。

　　一進(jìn)百思買，許小姐立刻感受到了其與眾不同之處：與別的商場(chǎng)門口到處張貼的不同家電品牌的醒目的價(jià)格廣告不同，百思買門口只有親切的員工。走進(jìn)賣場(chǎng)，在傳統(tǒng)賣場(chǎng)里常見的大幅POP廣告不見了，嘈雜的叫賣聲也不見了，甚至連各個(gè)品牌相互獨(dú)立的柜臺(tái)也不見了，百思買將所有產(chǎn)品按照品類陳列，在這里，突出的只是百思買，而不是其它。

　　因?yàn)閷?duì)平板電視感興趣，所以一進(jìn)門許小姐就直接上了四層的電視銷售區(qū)。液晶電視銷售區(qū)域，十幾臺(tái)不同品牌的42英寸平板彩電組成的異常醒目的“彩電墻”式的擺設(shè)，非常合許小姐胃口，因?yàn)檫@樣她就不需要像在傳統(tǒng)賣場(chǎng)那樣對(duì)不同品牌的相同款式的電視來回好幾個(gè)柜臺(tái)之間游走，而直接進(jìn)行對(duì)比。細(xì)心的許小姐還發(fā)現(xiàn)，每個(gè)型號(hào)的電視下面都掛著一個(gè)牌子，標(biāo)注有該款電視適合推薦的客廳面積，這無疑讓顧客更加明確了自己的購(gòu)物需求。

　　許小姐還發(fā)現(xiàn)，在彩電墻周圍，百思買總是見縫插針地?cái)[放著DVD、多功能遙控器、有線天線乃至電池等關(guān)聯(lián)產(chǎn)品。

　　在選購(gòu)商品時(shí)，百思買的導(dǎo)購(gòu)員和傳統(tǒng)賣場(chǎng)的導(dǎo)購(gòu)也不一樣：他們不會(huì)在她耳邊過分熱情地推薦某一款產(chǎn)品，而是盡量了解她的需求，比如喜歡看什么類型的節(jié)目，是看電視劇比較多還是看體育比賽比較多等等，然后根據(jù)她的具體情況，為她提供購(gòu)買參考。

　　雖然最終沒有在百思買購(gòu)物，但對(duì)于百思買的服務(wù)，許小姐很是滿意，對(duì)百思買充滿了好感。惟一遺憾的是：百思買的東西普遍價(jià)位較高，比如在彩電銷售區(qū)基本不見有傳統(tǒng)CRT彩電銷售，而在小家電區(qū)，電飯煲的價(jià)格也普遍在800元以上。

　　通過周到而又細(xì)心的服務(wù)，百思買俘獲到的顧客遠(yuǎn)不止許小姐一人。百思買專設(shè)的顧客研究中心的調(diào)研顯示：顧客總體滿意度達(dá)85％；89％的顧客認(rèn)為百思買門店提供了輕松的購(gòu)物體驗(yàn)；93％的顧客表示會(huì)再次光顧。

　　“自從我們2003年來到中國(guó)，我們花了相當(dāng)多的時(shí)間學(xué)習(xí)并了解中國(guó)消費(fèi)者的需求。我們對(duì)于百思買獨(dú)有的門店模式感到非常自信，我們相信我們能贏得消費(fèi)者的信任�！绷_伯特·威連特表示。

　　王穎則表示，百思買一直在致力于滿足消費(fèi)者“未曾滿足”的需求，為顧客提供更加貼心的服務(wù)，切實(shí)承諾“顧客第一”的思想，保證顧客的非“煩”購(gòu)物體驗(yàn)。而呂維民則稱：自2003年以國(guó)際采購(gòu)的方式進(jìn)入中國(guó)后，百思買最先做的是成立“顧客調(diào)研中心”。

　　呂維民舉例說：為了讓導(dǎo)購(gòu)員給顧客最為中肯的建議，為顧客選購(gòu)出最合適的產(chǎn)品，賣場(chǎng)內(nèi)的所有導(dǎo)購(gòu)都由百思買親自招聘，且員工的收入都實(shí)行非傭金制，這樣可以保證導(dǎo)購(gòu)員站在消費(fèi)者的立場(chǎng)，提出更為中肯的意見。

　　《當(dāng)代經(jīng)理人》還了解到，目前百思買的員工絕大多數(shù)都是從沃爾瑪?shù)瓤鐕?guó)零售在華企業(yè)中招聘而來，而來自國(guó)美、蘇寧等傳統(tǒng)本土家電連鎖企業(yè)的人員反而引不起百思買的興趣。

　　對(duì)于許小姐反映的價(jià)格貴問題，呂維民并不忌諱：“這是由百思買的中高端定位所決定的。由于其是紐約上市公司，百思買有嚴(yán)格的財(cái)務(wù)考核指標(biāo)，要保證每平方英尺的銷售產(chǎn)出不能低于一定的數(shù)額。因此，在選擇商品時(shí)，百思買基本上是本著‘最新、最酷、高科技、新穎’的原則�！卑偎假I中國(guó)所選擇的商品都是從品牌、型號(hào)、價(jià)格等多緯度對(duì)中國(guó)市場(chǎng)展開了20個(gè)月的調(diào)查研究的結(jié)果。“百思買有一套非常嚴(yán)格的供應(yīng)商選擇系統(tǒng)”。

　　華東一家電專業(yè)媒體同行也表示說：“相同款式的產(chǎn)品，百思買相比國(guó)美蘇寧，價(jià)格優(yōu)勢(shì)還是有一些的�！�

　　雖然百思買在北美運(yùn)作的很成功，但在羅伯特·威連特看來，百思買并不打算在中國(guó)照搬北美模式，而是在堅(jiān)持“產(chǎn)品按品類擺放”、“自雇促銷員”基本原則的情況下，研究中國(guó)消費(fèi)者是如何想的，他們需要什么樣的商品，隨后做出相應(yīng)調(diào)整。而據(jù)《當(dāng)代經(jīng)理人》了解，其中國(guó)第一店IT區(qū)的營(yíng)業(yè)面積就要比美國(guó)本土的大兩倍，1000多平方米的手機(jī)銷售面積也要比美國(guó)的經(jīng)營(yíng)面積大一倍以上。

體制、模式和理念才是根本

模式才是根本

　　如果僅僅是因?yàn)楦叨四Ｊ�，到目前為止，在中�?guó)僅開了一家店面的百思買肯定不足以引起國(guó)美、蘇寧等本土連鎖渠道的恐慌。因?yàn)檫@樣一來，百思買反而和本土連鎖渠道有效區(qū)隔，處于兩個(gè)不同定位的市場(chǎng)的兩股勢(shì)力似乎根本就不需要大動(dòng)干戈。

　　“真正讓國(guó)美等本土大鱷恐慌的是百思買的經(jīng)營(yíng)模式。百思買對(duì)中國(guó)家電連鎖企業(yè)已經(jīng)構(gòu)成實(shí)質(zhì)性的威脅，這種威脅來自于體制、模式和理念上各方面區(qū)別�！敝�名家電問題觀察家、帕勒咨詢機(jī)構(gòu)執(zhí)行董事羅清啟對(duì)《當(dāng)代經(jīng)理人》表示。

　　長(zhǎng)期以來，由于長(zhǎng)期對(duì)連鎖渠道商的依賴，處于嚴(yán)重同質(zhì)化背景下的家電制造企業(yè)逐步將工商博弈的主動(dòng)權(quán)交了出去，并被示意要求繳納進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、促銷費(fèi)、堆頭費(fèi)、裝潢費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)等等一系列的費(fèi)用，且被要求延遲付款。為了鞏固對(duì)于上游供應(yīng)商的霸權(quán)，連鎖渠道們又利用供應(yīng)商的貨款開始了一輪又一輪的跑馬圈地，希冀用越來越強(qiáng)大的規(guī)模優(yōu)勢(shì)逼迫供應(yīng)商就范。相應(yīng)的，作為銷售商的連鎖渠道的盈利模式也逐步由獲取差價(jià)而轉(zhuǎn)變成收取來自上游供應(yīng)商的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，而作為原來主營(yíng)業(yè)務(wù)的產(chǎn)品價(jià)差所占利潤(rùn)比重越來越低。

　　進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的不斷攀升引發(fā)了工商關(guān)系的一個(gè)尷尬，并導(dǎo)致了家電制造企業(yè)與連鎖渠道之間的不斷交惡，成為影響工商和諧的最不穩(wěn)定因素之一，而且隨著連鎖渠道規(guī)模的增加，供應(yīng)商的不滿情緒日益增長(zhǎng)。

　　對(duì)此，羅清啟抨擊道：擁有店面的數(shù)量并不是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源，商業(yè)模式才應(yīng)該是連鎖業(yè)取勝的關(guān)鍵，就像當(dāng)初中國(guó)家電連鎖擊敗老百貨渠道一樣，靠的不是店面的數(shù)量，而是零售利潤(rùn)的超低價(jià)方式。

　　而此時(shí)，百思買的到來無疑給供應(yīng)商提供了另一條出路。

　　在呂維民看來，對(duì)上游供應(yīng)商的擠壓，無法構(gòu)成零售商的主要利潤(rùn)來源�！皬S商分工清晰明確，提高流通效率，就能達(dá)到毛利潤(rùn)提高的效果。”

　　“百思買在中國(guó)將采用全球統(tǒng)一的‘先款后貨’的方式與供應(yīng)商合作，并不存在任何形式的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)�！蓖醴f表示。

　　當(dāng)然，這并不意味著進(jìn)入百思買就是一件很輕松的事情。坊間盛傳：百思買的采購(gòu)價(jià)格比國(guó)美、蘇寧的采購(gòu)價(jià)還要低不少�！鞍偎假I注重搞好廠商關(guān)系，但百思買更注重顧客的需求。商品的采購(gòu)及價(jià)格很大程度上由市場(chǎng)來決定�！绷_伯特·威連特表示。

　　“百思買只是在用純粹的商業(yè)手段做生意�！眳尉S民補(bǔ)充道。

　　羅清啟分析說：百思買帶來的產(chǎn)業(yè)鏈讓供貨商、消費(fèi)者和自身三者之間實(shí)現(xiàn)了共贏，把經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)放在自己身上，通過先進(jìn)的模式把最優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)提供給消費(fèi)者的同時(shí)也促進(jìn)了自身的快速發(fā)展，打造了鞏固型的“三角形發(fā)展模式”；而國(guó)內(nèi)連鎖企業(yè)在快速擴(kuò)張的同時(shí)，幾乎把經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)都轉(zhuǎn)嫁給了制造企業(yè)，漫長(zhǎng)的貨款占用抑制了制造企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)，緩慢的資金流使這種占用供貨商貨款的模式逐漸失去活力，國(guó)內(nèi)家電連鎖試圖一直用別人的錢發(fā)財(cái)。這種未站在全球市場(chǎng)高度做出的戰(zhàn)略是短視戰(zhàn)略，缺少了任何一方的持久發(fā)展都將會(huì)破壞掉整條產(chǎn)業(yè)鏈的安全與完整，也使自身的可持續(xù)發(fā)展失去了依靠。

　　沈聞澗也發(fā)表評(píng)論說，百思買進(jìn)入中國(guó)，至少給國(guó)內(nèi)家電零售企業(yè)帶來了經(jīng)營(yíng)理念和發(fā)展模式上的沖擊。百思買努力通過銷售環(huán)境、售后服務(wù)等一系列自身的軟硬件設(shè)施提升，提高產(chǎn)品的價(jià)值和利潤(rùn)空間，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的自主盈利和發(fā)展的舉動(dòng)，是其實(shí)施差異化的核心所在。

　　可以說，百思買先款后貨的模式直接沖擊了國(guó)美、蘇寧等本土家電連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，甚至有可能引起供應(yīng)商的集體倒戈，這對(duì)“國(guó)美們”而言，無疑是毀滅性的。

　　出于對(duì)百思買運(yùn)營(yíng)模式的恐慌，“國(guó)美們”對(duì)于百思買的集體圍剿也就屬意料之中�！懂�(dāng)代經(jīng)理人》得知：國(guó)美、蘇寧、永樂等本土家電連鎖大鱷都在百思買所在的徐家匯商圈積極尋找店面，并將按照百思買的具體情況設(shè)置專門的競(jìng)爭(zhēng)性店面來與百思買展開競(jìng)爭(zhēng)。

　　對(duì)此，羅清啟評(píng)論說：百思買在中國(guó)市場(chǎng)開出的第一家店，其實(shí)是一種新業(yè)態(tài)的反應(yīng)。當(dāng)一種具有強(qiáng)大生命力事物出現(xiàn)時(shí)，數(shù)量的多少對(duì)其未來的發(fā)展沒有本質(zhì)上的意義，因?yàn)樾酆竦馁Y金實(shí)力和外圍成功的軟經(jīng)驗(yàn)為其迅速裂變準(zhǔn)備了可能。對(duì)于本土家電連鎖企業(yè)來說，現(xiàn)在最需要考慮的是，百思買走下神壇，朝著我們發(fā)起進(jìn)攻的時(shí)候，什么會(huì)成為抵擋子彈的最好武器。顯然規(guī)模不是，現(xiàn)行的體制與模式也不是，真正的武器是同樣能發(fā)射出子彈的槍。

并購(gòu)五星電器 雙品牌行走

并購(gòu)五星電器 雙品牌行走

　　當(dāng)大家都把關(guān)注的目光放在百思買上海店，并不斷質(zhì)疑其緩慢的開店策略時(shí)，很容易忽略了其早前那顆已經(jīng)布下的棋子——中國(guó)家電連鎖版圖中排名第三，目前在全國(guó)擁有140家店的本土家電連鎖企業(yè)——江蘇五星電器。

　　自被百思買收購(gòu)后，五星電器就成為了百思買“雙品牌”戰(zhàn)略的另一大主角。

　　“通過并購(gòu)五星電器，百思買可以通過五星電器的顧客數(shù)據(jù)庫(kù)更加直觀地了解中國(guó)消費(fèi)者的現(xiàn)實(shí)需求，加速百思買在中國(guó)的落地。而透過百思買，五星電器則可以學(xué)習(xí)到現(xiàn)代連鎖運(yùn)營(yíng)的先進(jìn)理念與經(jīng)驗(yàn)�！眳尉S民表示。

　　在羅清啟看來，這種合作改變的不是兩個(gè)企業(yè)本身，更深層次的改變是供應(yīng)商與零售商的合作關(guān)系。不管這兩個(gè)企業(yè)的合作成功與否，一顆種子已經(jīng)在中國(guó)家電零售市場(chǎng)上被種下：通過后臺(tái)物流體系的變革提高供應(yīng)商的定單準(zhǔn)確率以及物流效率，這些效率的提高是中國(guó)家電商流與物流的大提速；嚴(yán)格按合同期限付款收貨會(huì)大幅度縮短貨款的占用時(shí)間。這兩個(gè)措施不僅是支點(diǎn)更是杠桿，可以讓制造商積極地向這類連鎖企業(yè)傾斜資源，讓連鎖企業(yè)回到幫助制造商科學(xué)賣貨來獲得收益的健康道路上來，而不是躺在制造商的資源上食利的類似銀行的生活方式。

　　據(jù)說五星電器董事長(zhǎng)汪建國(guó)某一次在造訪百思買美國(guó)總部時(shí)，百思買的高管為他畫了一棵樹，樹根深深扎在泥土里，盤根錯(cuò)節(jié)；地面上的部分枝葉茂盛，碩果累累，并表示說，百思買關(guān)注的是這棵樹的樹根，它代表的是支持企業(yè)運(yùn)作最基本的部分，包括信息、財(cái)務(wù)、人力、業(yè)務(wù)采購(gòu)等系統(tǒng)，而樹干數(shù)枝部分則是消費(fèi)者可以感受到的部分，比如價(jià)格水平、門店模式、服務(wù)模式等等。一個(gè)成功的企業(yè)外界看到的樹冠部分必然是健康良性的，但是外部所有的一切均取決于那深深埋在泥土里的樹根。

　　感受到百思買與本土連鎖企業(yè)的勇于冒進(jìn)和長(zhǎng)于造勢(shì)有著鮮明反差的沉穩(wěn)扎實(shí)之后，汪建國(guó)表示，五星電器將借鑒百思買在北美的成熟運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和“以顧客為中心”的經(jīng)營(yíng)理念，強(qiáng)化對(duì)本地消費(fèi)者的需求了解，并對(duì)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行全新改造。

　　在扎實(shí)了基本功之后，五星電器也并沒有忘記戰(zhàn)略擴(kuò)張。據(jù)記者了解，在2007年，五星電器將開出25家門店。

　　百思買明確了“雙品牌”模式后，五星電器將與百思買嚴(yán)格區(qū)分開來，百思買將集中在上海等一線城市開店，五星電器則專注于在二線城市。

　　羅清啟認(rèn)為，百思買目前在中國(guó)的雙品牌發(fā)展戰(zhàn)略將分為兩條路線：一方面以其在上海開業(yè)的首家旗艦店為起點(diǎn)，在北京、上海等國(guó)內(nèi)一線城市以百思買品牌與對(duì)手展開競(jìng)爭(zhēng)；另一方面是繼續(xù)利用五星目前在國(guó)內(nèi)省市的門店網(wǎng)絡(luò)，使用五星品牌在這些地區(qū)站穩(wěn)腳跟。

　　與其他企業(yè)不同的是，百思買對(duì)“雙品牌”執(zhí)行的近乎偏執(zhí)。據(jù)說五星電器在成都開店時(shí)曾借用了“百思買”的名號(hào)，結(jié)果相關(guān)負(fù)責(zé)人得到了來自百思買的嚴(yán)厲處罰，五星電器也不得不在相關(guān)媒體上做澄清。

　　“百思買雙品牌戰(zhàn)略的目的是在確保每一個(gè)品牌價(jià)值的同時(shí)，為不同需求的消費(fèi)者提供獨(dú)特而滿意的購(gòu)物體驗(yàn)，我們的經(jīng)營(yíng)理念是‘以顧客為中心’，以滿足消費(fèi)者的不同需求為出發(fā)點(diǎn)，因?yàn)檫@樣我們的店面才會(huì)成功�！眳尉S民對(duì)《當(dāng)代經(jīng)理人》如是強(qiáng)調(diào)雙品牌的分工。

　　有感于此，羅清啟表示，有理由相信，百思買和五星電器將成為中國(guó)家電連鎖市場(chǎng)上的兩只“鯰魚”。如果五星電器與百思買的合作能夠解決制造商對(duì)連鎖業(yè)的不滿，那么中國(guó)連鎖業(yè)構(gòu)筑的“馬其諾防線”也就形同虛設(shè)，因?yàn)榘偎假I已經(jīng)找到了一個(gè)擁有上百家店面的平臺(tái)去展示自己的經(jīng)驗(yàn)。

　　百思買在加拿大市場(chǎng)上的雙品牌戰(zhàn)略的巨大成功無疑證明了其對(duì)傳統(tǒng)連鎖市場(chǎng)的巨大沖擊力。

　　2001年的百思買進(jìn)入加拿大市場(chǎng)時(shí)并購(gòu)了當(dāng)?shù)氐募译娏闶蹣I(yè)領(lǐng)袖企業(yè)之一的FutureShop，2003年百思買開始在加拿大投放雙品牌策略——引進(jìn)百思買品牌。結(jié)果一年以后，百思買成為了當(dāng)?shù)丶译娺B鎖的領(lǐng)頭羊，占據(jù)了34％的市場(chǎng)份額，擁有119家FutureShop門店及44家百思買門店。

　　雖然呂維民多次強(qiáng)調(diào)，百思買目前只是學(xué)習(xí)階段，但是，百思買來到中國(guó)的不是一干人，也不是一家店，而是搬來了一套連鎖機(jī)制，目前的工作只是在調(diào)試這個(gè)機(jī)制，羅清啟認(rèn)為。

　　在羅清啟看來，從現(xiàn)在到未來的三五年內(nèi)，百思買在中國(guó)的主要舉動(dòng)仍然會(huì)是商業(yè)測(cè)試，它在探測(cè)、探測(cè)，不停地探測(cè)。對(duì)所有的寫作者來說，完成一個(gè)文本文件是困難的，但當(dāng)成型的文本文件被放在復(fù)印機(jī)上復(fù)印時(shí)，復(fù)印出數(shù)量眾多的文件只是最簡(jiǎn)單的重復(fù)勞動(dòng)。百思買目前仍然在制造文本文件，它復(fù)印文件的時(shí)刻還沒有到來，因此說本土電器連鎖企業(yè)的蔑視之聲來的有點(diǎn)過早。

　　或許，10年以后，百思買就將全面超越本土家電連鎖商，羅預(yù)測(cè)說。

　　“百思買要做中國(guó)最好的家電連鎖企業(yè)，成為中國(guó)零售市場(chǎng)的老大，只是時(shí)間問題�！痹诹_伯特·威連特看來，百思買在加拿大市場(chǎng)的今天就是在中國(guó)市場(chǎng)的明天。