水皮對話李東生：TCL扭虧 國際化實踐“鷹的重生”

　　一元復(fù)始。走過初期國際化的低潮期，對于TCL來說，2008年或?qū)⑹瞧鋶湫聦用嫔系膰�際化元年。

　　新出爐的2007年TCL年報顯示，剔除可轉(zhuǎn)換債券公允價格變動之后，去年公司實現(xiàn)整體盈利達(dá)3.10億，并將實現(xiàn)摘 “ST”帽子的預(yù)期。在TCL國際化進(jìn)程回暖的過程中，李東生作為TCL集團(tuán)的領(lǐng)軍人物，對于企業(yè)國際化有深刻的反思，對其他想走出國門的中國企業(yè)有一番發(fā)自肺腑的“忠言”相贈。

　　3月14日，《華夏時報》總編輯水皮與全國人大代表、TCL集團(tuán)董事局主席李東生就TCL國際化3年過往后的“重生之路”，進(jìn)行了一場深入對話。

　　歐洲業(yè)務(wù)重組漂亮翻身

　　水皮：TCL在歐洲的業(yè)務(wù)重組進(jìn)行得很順利，基本上很低調(diào)就處理掉了，現(xiàn)在來看重組的效果還不錯，你們是怎樣做到的？經(jīng)過重組之后的歐洲業(yè)務(wù)中心有哪些變化？

　　李東生：我們當(dāng)時在選擇歐洲的重組方案的時候，兼顧了社會責(zé)任和重組成本，是多方面的考慮。當(dāng)時決定重組的時候，為了避免法國公司的惡性破產(chǎn)，采取了比較平穩(wěn)的重組方案。當(dāng)時我反復(fù)思考如何重組，也進(jìn)行了反復(fù)的方案評估，在各個方案間的取舍是很困難的。對于TCL來說，可以承受一次重組的成本，但是很難再次承受。

　　在實施重組方案的過程中，我們在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行了大的人事調(diào)整，歐洲的團(tuán)隊人員數(shù)量減少了，歐洲業(yè)務(wù)中心很多的工作都減少了，比如實施“無邊界集中”的離岸經(jīng)營模式，一些服務(wù)和支持性工作主要由中國總部這邊來發(fā)展。

　　對歐洲的供應(yīng)鏈我們也進(jìn)行了改進(jìn)。新歐洲業(yè)務(wù)中心一成立，就撤銷了分散在歐洲各國的8個倉庫，實行工廠生產(chǎn)到客戶終端接貨的按單操作，倡導(dǎo)零庫存管理。

　　我們面向歐洲的產(chǎn)品主要由當(dāng)?shù)氐墓�廠生產(chǎn)。比如，波蘭生產(chǎn)基地生產(chǎn)和交付產(chǎn)品，而波蘭工廠的零配件則由中國這邊提供，在這個流程中間，大部分的庫存就不存在了，成本大量節(jié)約了。

　　依托全新的歐洲業(yè)務(wù)平臺我們借助“無邊界集中”的經(jīng)營模式，在組織結(jié)構(gòu)、運營成本、供應(yīng)鏈整合等方面狠下工夫，最終推動歐洲業(yè)務(wù)走出困境。

　　水皮：TCL重組歐洲業(yè)務(wù)與明基的結(jié)果完全不同，我記得當(dāng)時，在一次論壇上，你向宏碁的施振榮請教歐洲的業(yè)務(wù)重組問題，但是他并沒有給你答案，現(xiàn)在你們重組業(yè)務(wù)成功了，而明基則退出了歐洲市場。

　　李東生：我們是邀請過他來做TCL國際化的顧問，但是他當(dāng)時沒有答應(yīng)，他當(dāng)時跟我說，以后有什么事，可以保持溝通。我估計明基可能相當(dāng)長一段時間內(nèi)都很難重返歐洲。

　　水皮：在TCL重組歐洲業(yè)務(wù)的時候，最大的負(fù)擔(dān)是什么？你們又是如何解決的？

　　李東生：裁減人員的經(jīng)費是最大的負(fù)擔(dān)，當(dāng)時歐洲業(yè)務(wù)中心有400多名員工，按照歐洲國家的相關(guān)法律規(guī)定，我們在重組協(xié)議里需要對被裁人員支付高額的補償費用。歐洲的工會勢力很強大，它會跟你談很多額外的補償條款。如果不能滿足他們的額外補償條款，那談判的時間就會拉長，最終的結(jié)果還是會增大重組的負(fù)擔(dān)。

    在開始重組的時候，我們是決定留用一部分人員的，但是談判時間太長，談判變得更加復(fù)雜，最后選用一次性裁員，補償所有人員，然后再返聘部分人員的方式完成了人員重組。在整個重組過程中，我們付出的人工費用大概在8000萬歐元（折合人民幣8億）左右。

    重組之后，我們目前在歐洲多媒體和通信業(yè)務(wù)兩個中心一共有160多人，其中包括深圳業(yè)務(wù)平臺和在歐洲工作的員工，較之前的400多人的團(tuán)隊縮減了三分之一。

　　另外，雖然整個組織隨著重組開始，都已步入有序的狀態(tài)中，但還是要有資金投入去維持這個系統(tǒng)的運營，這部分的費用支出也相當(dāng)大。

　　還有一個是，重組完成后銷售模式的改變，導(dǎo)致原來的庫存、客戶和售后服務(wù)等都面臨新的調(diào)整，對該部分系統(tǒng)原有體系的調(diào)整也造成了相當(dāng)大的損失。一些主要的經(jīng)銷商要重新逐個去談。最終為了完成本次重組，我們總共付出了大概2.3億到2.4億歐元費用，這其中包括經(jīng)銷商變動帶來的損失。

　　水皮：這部分損失的經(jīng)銷商現(xiàn)在有沒有全部回歸？對TCL在歐洲的銷售有沒有帶來影響？未來在歐洲市場上是否還是以運作湯姆遜品牌為主？有沒有想過導(dǎo)入TCL品牌。

　　李東生：一些大的經(jīng)銷商基本上都已經(jīng)談成。目前，我們在歐洲的銷售主要是采取抓大放小的策略，建立大客戶制度，并大力開發(fā)歐洲潛在的VIP客戶，并通過有實力的大客戶的營銷體系在泛歐洲地區(qū)繼續(xù)擴(kuò)大TCL品牌影響力，像家樂福、Dixon、歐尚等大零售商。

　　歐洲市場在2007年上半年的業(yè)務(wù)很少，新的業(yè)務(wù)關(guān)系都在建立過程中。但從第三季度起業(yè)務(wù)量已經(jīng)有所恢復(fù)，第四季度的業(yè)務(wù)量超過了我們的預(yù)期。其中銷售額雖然比預(yù)期的低些，但利潤率比預(yù)期高。

　　目前在西歐市場，導(dǎo)入一個新品牌的難度很大，基本上95%的市場都已由平板電視占領(lǐng)，CRT彩電空間很小，要導(dǎo)入TCL品牌彩電進(jìn)去比較困難。我們主要以運作湯姆遜品牌為主，這個品牌在法國、西班牙、德國的影響力比較大，可能在英國比較弱些，但目前整體來說，我們對于重組之后的歐洲業(yè)務(wù)還是很有信心。