水皮對(duì)話李東生：TCL扭虧 國(guó)際化實(shí)踐“鷹的重生”

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“海外市場(chǎng)有很多潛規(guī)則”

　　水皮：TCL在國(guó)際化道路中，有沒有可以給其他企業(yè)做借鑒的教案？你個(gè)人對(duì)有欲望走向海外的中國(guó)企業(yè)有什么樣的建議？

　　李東生：我們很樂意幫助其他企業(yè)少交學(xué)費(fèi)，但現(xiàn)在對(duì)TCL國(guó)際化的定性，可能為時(shí)尚早，畢竟現(xiàn)在還沒有到對(duì)TCL國(guó)際化作總結(jié)的時(shí)候。

　　對(duì)于其他企業(yè)的建議，我在過往的3年中談過多次，現(xiàn)在也沒有什么變化。首先，我覺得企業(yè)在走出去的過程中，對(duì)大的宏觀環(huán)境要有了解，對(duì)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)要了解，對(duì)并購的方案要符合實(shí)際。

　　我們?cè)谑召彍�姆遜的時(shí)候，就沒有料想到國(guó)際彩電市場(chǎng)的變化會(huì)這么快，平板電視迅速取代顯像管電視，成為主流。我們本來是看中湯姆遜的一項(xiàng)DLP微顯技術(shù)，這個(gè)技術(shù)對(duì)PDP（等離子）會(huì)很有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)在回過頭看，我們當(dāng)時(shí)太樂觀了，對(duì)產(chǎn)品和技術(shù)判斷失誤。

　　但從戰(zhàn)略判斷上，我們并沒有錯(cuò)，走國(guó)際化道路，并購湯姆遜和阿爾卡特是正確的選擇，我們主要是通過股權(quán)置換的方式并購對(duì)方，而不是通過現(xiàn)金收購對(duì)方，這樣對(duì)于企業(yè)的資金就不會(huì)造成壓力。

　　第二個(gè)，對(duì)于當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)環(huán)境、法律和法規(guī)要了解。我們當(dāng)時(shí)并購湯姆遜和阿爾卡特對(duì)于很多歐洲的潛規(guī)則不了解，比如裁員的補(bǔ)償問題，你如果不給他們額外補(bǔ)償，就會(huì)由工會(huì)進(jìn)行談判，時(shí)間就會(huì)拉得很長(zhǎng)，代價(jià)會(huì)比直接給員工補(bǔ)償代價(jià)更大，因此只有按照歐洲市場(chǎng)的“慣例”，加碼賠付員工才能迅速解決問題。
其實(shí)，TCL的重組計(jì)劃我從2005年就已經(jīng)提出，但是到2006年要正式實(shí)施，過去8個(gè)月間，一個(gè)人都沒有裁成，這就是對(duì)當(dāng)?shù)貪撘?guī)則不了解造成的。

　　再一個(gè)，企業(yè)走向海外，要做好人員的籌備，如果短時(shí)間內(nèi)沒有能推動(dòng)國(guó)際化的團(tuán)隊(duì)，對(duì)于企業(yè)去實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，影響會(huì)很大。如果企業(yè)是從做業(yè)務(wù)開始，由小做大，團(tuán)隊(duì)的配置不會(huì)對(duì)企業(yè)造成大的影響，因?yàn)檫@個(gè)過程中，你可以積累經(jīng)驗(yàn)，但通過并購這種方式，企業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)量迅速放大，沒有成熟的有經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)，你的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)迅速放大。

　　水皮：在TCL進(jìn)行國(guó)際化之前，有沒有相關(guān)的具備國(guó)際并購經(jīng)驗(yàn)的人員？你們是如何解決人員問題的？

　　李東生：這其實(shí)是一個(gè)“先有舞臺(tái)，還是先有演員的問題”。在我們國(guó)際化之初，如果沒有舞臺(tái)，是很難吸引到人才的，別人沒有見到你的國(guó)際化是什么樣子，不可能會(huì)過來跟你做。一方面，我們是進(jìn)行內(nèi)部培養(yǎng)，另外，就是到外面招攬人才。其實(shí)，從1999年TCL開始國(guó)際化，到2005年實(shí)施并購計(jì)劃，我們?cè)趪?guó)際化方面還是有相當(dāng)?shù)娜瞬艃?chǔ)備和經(jīng)驗(yàn)的。

　　但在并購湯姆遜方面，還是犯了樂觀的毛病，當(dāng)時(shí)看到了風(fēng)險(xiǎn)，但是對(duì)于如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，我們有些過于理想化。