創(chuàng)維彩電：自我救贖，還是自我超越？

　　2007年12月19日，創(chuàng)維在香港公布了中期財(cái)報(bào)，顯示上半年純利達(dá)到9800萬(wàn)港元，足足增長(zhǎng)了250%，這樣的喜訊著實(shí)讓創(chuàng)維舒了一口大氣。因?yàn)樵谏蟼�(gè)年度，整整一年的時(shí)間，創(chuàng)維的凈利潤(rùn)僅為1.28億港幣，就是這樣，還屬于行業(yè)中的佼佼者。更為憂心的還有長(zhǎng)虹、TCL多媒體，拋開股市原因，這二者的彩電業(yè)務(wù)均為虧損。誰(shuí)也沒有心情五十步笑一百步。跨國(guó)公司突如其來地侵占連鎖賣場(chǎng)渠道，并祭出堅(jiān)壁清野的降價(jià)行動(dòng)，讓昔日的同門對(duì)手處在同一個(gè)屋檐下。              

　　這短短半年創(chuàng)維到底發(fā)生了些什么？盈利能力的考驗(yàn)從單個(gè)企業(yè)擴(kuò)散至整個(gè)行業(yè)，繼而形成一種危機(jī)論甚至宿命論。又到了一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，無論是對(duì)TCL，還是對(duì)創(chuàng)維。半年前，沒有人會(huì)對(duì)急劇變化的產(chǎn)業(yè)大勢(shì)視而不見，仿佛一夜之間，中國(guó)家電巨頭們不經(jīng)意間又到了一個(gè)關(guān)乎生死的關(guān)口，關(guān)于變革的思考不得不擺上案頭。緊迫，急促，不安，匆忙，一切都預(yù)示著一場(chǎng)風(fēng)暴的到來。

　　痛定思痛的李東生為了保全多媒體業(yè)務(wù)相繼賣掉包括電腦在內(nèi)的多個(gè)產(chǎn)業(yè)，一直穩(wěn)步向前的創(chuàng)維將如何應(yīng)對(duì)眼花繚亂的產(chǎn)業(yè)動(dòng)蕩？為了不再虧損，TCL可以賣掉旗下的產(chǎn)業(yè)，但創(chuàng)維卻不同，它的身家性命幾乎全系于彩電。創(chuàng)維沒有涉足太多的行業(yè)，也沒有在多元化的道路上邁出大步，自然也就無法像TCL那樣通過破產(chǎn)清算旗下業(yè)務(wù)、出售盈利資產(chǎn)讓報(bào)表看起來更好看。既然無法迂回救贖，就只能從肌體內(nèi)部想辦法。壓力來自市場(chǎng)，所有的方法也來自于市場(chǎng)。要標(biāo)本兼治，創(chuàng)維還得在更多的層面去思考和做出改變，盡管可能會(huì)傷筋動(dòng)骨，但時(shí)機(jī)已不容創(chuàng)維懈怠和忽視。對(duì)創(chuàng)維來說，也許歷史給它的機(jī)會(huì)只有這一次。

　　黃宏生的焦慮

　　這一年，有些坐立不安的不僅僅有李東生，還有他的大學(xué)同學(xué)黃宏生。

　　在獄中，黃宏生每個(gè)月都要給創(chuàng)維董事會(huì)寫一封信，信的內(nèi)容大抵是對(duì)管理企業(yè)的感悟和一些建議。幾年來，黃宏生一直保持著這個(gè)良好的習(xí)慣，外界也時(shí)常得知信件的內(nèi)容，但沒有一封信能像2007年10月的那封引起如此軒然大波。

　　“一群群美麗的羚羊不斷被兇猛的獅子吃掉之后，茍延殘喘的同伴變得惶惶不可終日，結(jié)局是跑得越來越快的羚羊活下來了，跑得慢或者三心二意的羚羊則被獅子吃光了……最善跑的羚羊也會(huì)生病的，從病癥看來，創(chuàng)維人員嚴(yán)重過剩，成本失控；而在精神上似乎也失去了以往那種非贏不可的斗志……激勵(lì)與戒律是企業(yè)的生存法則。我們首先要削減大量的冗員，砍去急劇增長(zhǎng)的成本拖累，我們稱之為戒律自新；第二要重新燃起創(chuàng)維每個(gè)人心中的激情，讓引擎的動(dòng)力轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)效益的‘加速度’，處于成本中心的創(chuàng)維人則成為削減成本的‘快刀手’。”

　　這段焦灼的文字讓人體味到黃老板深切的憂慮和擔(dān)心。這是從來沒有過的，即便在那段艱苦的日子，黃宏生依然從容應(yīng)對(duì)一切變故，而現(xiàn)在，他卻心急如焚。兩年前，李東生困于國(guó)際化夜不能寐時(shí)，在香港服刑的黃宏生卻寵辱不驚地應(yīng)對(duì)他一生中最大的壓力。這一次，黃宏生再也不能像以前那樣超脫了。在他看來，創(chuàng)維病了，而且病得還不輕。

　　近兩年來，創(chuàng)維一直奉行趨于穩(wěn)健的作風(fēng)，一步一個(gè)腳印走得很穩(wěn)，有人歸結(jié)為黃老板的性格。當(dāng)年TCL在白家電領(lǐng)域大舉投資，王牌經(jīng)理人陸強(qiáng)華想盡辦法說服黃老板進(jìn)軍這一領(lǐng)域，黃老板仍不為所動(dòng)。正是因?yàn)閯?wù)實(shí)，創(chuàng)維近幾年來比大多數(shù)同行活得健康、穩(wěn)健。事實(shí)上，黃宏生一向看重財(cái)務(wù)出身的職業(yè)經(jīng)理人，創(chuàng)維集團(tuán)CEO張學(xué)斌、彩電事業(yè)部總裁楊東文都畢業(yè)于中南財(cái)經(jīng)大學(xué)，即便是鬧翻了的陸強(qiáng)華，也是畢業(yè)于重點(diǎn)財(cái)經(jīng)大學(xué)──上海財(cái)經(jīng)大學(xué)。一位先后在TCL、創(chuàng)維工作過的前員工分析TCL與創(chuàng)維的風(fēng)格時(shí)說：“TCL能出楊偉強(qiáng)，創(chuàng)維卻能出楊東文。”在陸強(qiáng)華出走后，黃宏生對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的態(tài)度愈發(fā)謹(jǐn)慎，對(duì)空降兵也有所保留。張學(xué)斌的走馬上任和楊東文的再度出山是一個(gè)明顯標(biāo)志，意味著創(chuàng)維邁入一個(gè)全新的階段。

　　財(cái)務(wù)出身的CEO大都喜歡用報(bào)表和制度說話。在進(jìn)入創(chuàng)維之前，張學(xué)斌在海南椰樹集團(tuán)總經(jīng)理的位置上干了好多年，他最大的貢獻(xiàn)是對(duì)椰子樹集團(tuán)的股份制改造和管理體系的建設(shè)，并讓公司的業(yè)績(jī)得以長(zhǎng)期穩(wěn)定地增長(zhǎng)。和陸強(qiáng)華等職業(yè)經(jīng)理人不同，張學(xué)斌絕不會(huì)讓企業(yè)坐在過山車上，更不會(huì)為了追求短期業(yè)績(jī)而將企業(yè)置于危險(xiǎn)境地。

　　以前，事必躬親的黃宏生視創(chuàng)維為自己的親生兒子，一旦發(fā)現(xiàn)管理上的問題就會(huì)親自過問，甚至在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行指揮�，F(xiàn)在受困于香港，倒可以讓他靜下心來，潛心想想一些平時(shí)看不到、無暇顧及的東西。當(dāng)局者迷，有時(shí)候，需要以一種旁觀者的姿態(tài)，才能看到隱藏在深處的暗點(diǎn)和隱患。張學(xué)斌與楊東文為核心的團(tuán)隊(duì)忠誠(chéng)、盡責(zé)，十分明白黃宏生想要什么，也深知市場(chǎng)想要什么。從近3年的業(yè)績(jī)表現(xiàn)上就可以得知，黃宏生對(duì)這對(duì)搭檔還算滿意。只是產(chǎn)業(yè)風(fēng)云變幻無常，促使他不得不從更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度去審視既定的戰(zhàn)略。當(dāng)前的局勢(shì)也不允許創(chuàng)維慢跑，它必須快馬加鞭，輕裝上陣，這是獄中黃宏生的殷切期望。 

　　創(chuàng)維的處境可以看成是中國(guó)制造業(yè)面對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)縮影。當(dāng)以往的價(jià)格優(yōu)勢(shì)成為洋品牌手中的利器時(shí)，本土企業(yè)精心構(gòu)筑的堡壘便喪失了根基。在很多層面，本土企業(yè)并沒有太多的話語(yǔ)權(quán)，例如技術(shù)和品牌。在短跑比賽中，可以通過價(jià)格戰(zhàn)等土辦法贏得勝利；可一旦加長(zhǎng)跑道，這些優(yōu)勢(shì)便會(huì)成為拖累，一步一步將自己拖向深淵。讓黃宏生真正頭痛的并不是營(yíng)銷成本過高，而是增長(zhǎng)乏力。對(duì)于一個(gè)以營(yíng)銷制勝的企業(yè)來說，市場(chǎng)的壓力永遠(yuǎn)是最大的壓力。       

　　說不定黃宏生正在后悔沒能投資液晶模組，但這更多地是一種無奈。龐大的產(chǎn)業(yè)鏈和同樣龐大的投資無論是誰(shuí)都會(huì)思慮再三。讓形勢(shì)嚴(yán)峻至此的，不是沒有投資液晶模組，也不是沒有掌握上游技術(shù)，而是那些非技術(shù)的因素。以前，洋品牌與土品牌的競(jìng)爭(zhēng)不在一個(gè)層面，一個(gè)專注高端市場(chǎng)，攻的是上路，一個(gè)傾力中低端市場(chǎng)，打的是下路，兩者似乎井水不犯河水，各取所需，各賺其錢。不過平板電視時(shí)代的到來，讓井水和河水的界限已然模糊，一夜之間，土洋品牌站在了同一個(gè)擂臺(tái)上。由于強(qiáng)大的品牌力和設(shè)計(jì)力，索尼、三星精壯強(qiáng)硬的身軀抵擋住了創(chuàng)維、TCL們快速出擊、準(zhǔn)確有力的拳頭并開始了反攻。

　　其實(shí)，創(chuàng)維并沒有重病，病的是中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)。降低營(yíng)銷成本并不難，裁減冗員也并非一定得傷筋動(dòng)骨，這些的確能給創(chuàng)維貢獻(xiàn)力量。減員增效是大多數(shù)跨國(guó)公司應(yīng)對(duì)重大危機(jī)的首選辦法，通用電器、三星、索尼都曾多次運(yùn)用。黃宏生現(xiàn)在提出減員增效，顯然是基于對(duì)創(chuàng)維處境的深深擔(dān)憂。在這樣的情況下，沒有人能悠游自得，李東生不能，黃宏生也不能。但無論是對(duì)TCL還是對(duì)創(chuàng)維，度過危機(jī)只是第一步，更艱巨的任務(wù)還在后面，那便是“品牌”和“消費(fèi)者滿意”。

　　在過去的幾年里，創(chuàng)維沒有錯(cuò)過平板電視的班車，但它存儲(chǔ)的能量還不足以超越索尼、三星。也許開支龐大的品牌投入會(huì)讓報(bào)表顯得不那么好看，但它卻能對(duì)一個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展產(chǎn)生巨大影響，尤其對(duì)消費(fèi)品企業(yè)。這顯然不是腳疼醫(yī)腳、頭疼醫(yī)頭的問題，它關(guān)乎創(chuàng)維未來10年的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　黃宏生的信給了張學(xué)斌、楊東文巨大壓力。這封信曝光后，張學(xué)斌、楊東文不得不出面向媒體解釋以穩(wěn)定軍心。黃宏生的意愿很簡(jiǎn)單，他希望創(chuàng)維持續(xù)獲得高額利潤(rùn)，這是作為老板的想法。但對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的張學(xué)斌和楊東文來說，則要從老板的意圖和既定的戰(zhàn)略中找到最佳平衡點(diǎn)。在復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)面前，人心向背比短期得失更為重要。在信中黃宏生也提到了激勵(lì)，他希望從節(jié)省出來的4億元中拿出一半獎(jiǎng)勵(lì)有功的高層管理人員和員工。這么高的獎(jiǎng)勵(lì)在創(chuàng)維歷史上是第一次，它是黃宏生的苦心，也是他的決心。創(chuàng)維的病癥只是小恙，胡蘿卜加大棒是一劑不錯(cuò)的藥方。但如何突破市場(chǎng)困局，卻并不是一個(gè)一時(shí)半會(huì)就能解決的問題。黃宏生身在香港，無法親歷硝煙彌漫的市場(chǎng)，他只能依靠以張學(xué)斌為核心的團(tuán)隊(duì)突出重圍。