創(chuàng)維彩電：自我救贖，還是自我超越？

　　黃宏生曾聘用過3個超過70歲的老人：一個是原創(chuàng)維董事局主席王殿甫，當(dāng)年他臨危受命出任此職；一個是現(xiàn)創(chuàng)維群欣安防科技董事長丁凱，多年來一直任創(chuàng)維–RGB公司總經(jīng)理，她將創(chuàng)維視作一生中最后的事業(yè)；一個是集團原首席科學(xué)家李鴻安，3年前創(chuàng)維70%的彩電外型設(shè)計出自他的手。

　　重用這些老人會給人一種保守的印象，但對于企業(yè)文化的塑造卻是積極的。這聽起來似乎有些矛盾，但正因為此，才讓創(chuàng)維顯得如此與眾不同。譬如，創(chuàng)維的職業(yè)經(jīng)理人是一群穩(wěn)健而保守的人，但往往在最關(guān)鍵的時刻，他們會毫不猶豫地進行大刀闊斧的改革。又譬如，創(chuàng)維一直在多元化上的態(tài)度上有所保留，可一旦決定向農(nóng)村市場進軍，即便進行傷筋動骨的改造也在所不惜。冷靜觀察，認準(zhǔn)方向便義無反顧，這曾是黃宏生的風(fēng)格，如今這一精神已在以張學(xué)斌、楊東文為首的核心團隊身上得到絕佳詮釋。 

　　2007年的冬季并不算冷，半年來的征戰(zhàn)結(jié)果讓楊東文感到欣慰：一是1月到9月，創(chuàng)維彩電的銷售額連續(xù)9個月排名第一；二是4月到9月，創(chuàng)維液晶電視的銷量同比增長95.8；三是國慶節(jié)黃金周創(chuàng)維彩電的銷售額同比增長25％，其中新品“酷開電視”的銷量超過5萬臺。正是產(chǎn)品的差異性使創(chuàng)維避免了合資品牌精心構(gòu)筑的“價格戰(zhàn)”陷阱，取得利潤翻番的優(yōu)異中期業(yè)績，遞交了一份遠勝于行業(yè)水平的答卷。          

　　但楊東文的眉頭仍然無法徹底舒展，這只是一場戰(zhàn)役性質(zhì)的勝利，而在戰(zhàn)略上，創(chuàng)維面臨的對手早已不是國內(nèi)同行，而是全球所有彩電巨頭進入中國的挑戰(zhàn)。將來只有強者和弱者，沒有其他。因此創(chuàng)維確定的發(fā)展戰(zhàn)略是“核心產(chǎn)業(yè)做強。”“強”的標(biāo)志就是品牌的提升和贏利能力的增強，就需要用最少的成本獲得最大的銷量。   

　　一般來說，店面庫存、流動庫存、人力成本、渠道費用、促銷成本是構(gòu)成營銷成本的幾大要素。在這些要素中，庫存和人力成本是兩大變量。在家電業(yè)，有一筆小學(xué)生都會算的賬：創(chuàng)維如果要鋪5000個店面終端，按照平均每家店面庫存花費30萬元計，每年的庫存費用就高達15億元。這個數(shù)字并不夸張，在幾大家電巨頭中，海信的庫存為14.7億元，康佳高達21.1億元，而長虹的庫存則高達40億元。雖然從財報上看不出創(chuàng)維的庫存額，但不用猜也能想到是一筆驚人的數(shù)字，不然，創(chuàng)維首席財務(wù)官為何在2006～2007年度財報中將“加強物流配送效率及整合分散的物流中心”作為下一年的工作重點？

　　“IT技術(shù)的摩爾效應(yīng)已經(jīng)顛覆了所有產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則�！秉S宏生在信中希望創(chuàng)維的發(fā)展以“加速度”計。以往臃腫的物流體系顯然不能使創(chuàng)維適應(yīng)“摩爾效應(yīng)”，創(chuàng)維要想如IT公司戴爾般輕松自如地應(yīng)對瞬息萬變的市場，它恐怕要變的不僅僅是物流倉儲體系，還有組織結(jié)構(gòu)、激勵體制甚至營銷模式。

　　新的財年一開始，創(chuàng)維就著手進行平板時代最大的改革，旨在提高“營銷加速度”。主刀手楊東文不僅將原來的200個倉庫削減為100個，還將原來170多個分部、辦事處削減為40個分公司，而且在營銷總部進行大規(guī)模的人事輪崗制，對員工實行KPI考核。與此同時，創(chuàng)維高調(diào)發(fā)布“終端251”工程和“千縣萬店”計劃。前者是計劃在二、三級市場發(fā)展200個銷售額千萬元以上、500個銷售額500萬元以上、1000個銷售額200萬元以上的終端店，后者是打算在全國1000個縣上萬個終端店進行形象改造，目標(biāo)是將這些店的銷售額拉升20％～30％。     

　　但這對創(chuàng)維來說仍然不夠，它還要在體制上做出根本性的改變。張學(xué)斌并沒有讓黃宏生的殷切希望落空，他接下來的做法更符合創(chuàng)維的現(xiàn)狀：9月，創(chuàng)維開展了聲勢浩大的“降成本增效益”全員管理活動，使得系統(tǒng)效率大大增強，成本顯著改善；12月8日，是創(chuàng)維召開銷售動員大會的日子，伴隨張學(xué)斌、楊東文等人出現(xiàn)在會場的，還有來自40個分公司的老總和近500名銷售經(jīng)理。此次會議除了給春節(jié)銷售旺季安排計劃、下達各個分公司2008年的銷售指標(biāo)外，還確定以廣東、廣西、福建和天津4個省、市、自治區(qū)為試點，實行分公司法人化，試行股份制，創(chuàng)維總部將分公司49%的“虛擬股權(quán)”轉(zhuǎn)讓給當(dāng)?shù)氐墓歉蓡T工，總部則控股51%。具體做法是：如果分公司如果業(yè)績好，年終分紅時骨干可獲得49%的獎勵；一旦虧損，總部以骨干“出資購股”的錢彌補虧損。與此同時，這4家分公司在完成創(chuàng)維總部下達的業(yè)績指標(biāo)的同時，可以銷售非競爭品牌的產(chǎn)品以增加收入。換句話說，這4家分公司將逐漸轉(zhuǎn)型成為分銷商。               

　　在楊東文看來，創(chuàng)維一萬人的國內(nèi)營銷隊伍只銷售彩電一個產(chǎn)品顯得有些浪費，這些人大可以被充分地利用起來，通過接手其他品牌的非競爭業(yè)務(wù)來循環(huán)造血。事實上，在此次股份制改造之前，楊東文就在嘗試“非競爭性聯(lián)盟營銷”。2007年，創(chuàng)維與華帝在送電影下鄉(xiāng)活動中合作了一把后漸入佳境，創(chuàng)維不僅在部分華帝專營店里增設(shè)了展銷點，而且還聯(lián)手華帝進行團購促銷。在此之前，創(chuàng)維已拿下了伊萊克斯安徽、山東、河南、山西、陜西5省市場的冰箱代理權(quán)。楊東文坦承，聯(lián)盟品牌之間的品牌定位和市場定位會讓操作變得很復(fù)雜，互借渠道借力而上“目前看來只能是試點，還不能全面推行”，但對于創(chuàng)維來說，這次渠道創(chuàng)新顯然具有標(biāo)志性意義。如果轉(zhuǎn)型成功，龐大的營銷體系將成為創(chuàng)維一塊巨大的優(yōu)質(zhì)商業(yè)渠道資產(chǎn)。

　　對楊東文來說，創(chuàng)維的未來是新鮮而刺激的，每一次嘗試都讓他感到快樂。談到如何用IT的方式賣彩電，談到開網(wǎng)店，談到直銷，談到被風(fēng)險投資商盯上的酷開網(wǎng)，談到寄予厚望的類IT產(chǎn)品“酷開電視”，楊東文的眼里流露出孩子似的興奮。一切才剛剛開始。楊東文以保守的做派享受著冒險所帶來的樂趣，而這正是那個目光熠熠的獄中之人黃宏生的作風(fēng)。

　　背景鏈接：

　　2007年12月19日，創(chuàng)維數(shù)碼在香港公布2007年4月1日至9月30日止共6個月的中期業(yè)績報告，顯示上半年營業(yè)額較去年同期增長4%，達到58.4億港元；毛利大幅上升16%，達10.6億港元；實現(xiàn)贏利9800萬港元，撇除出售創(chuàng)維數(shù)字技術(shù)公司部分權(quán)益所屬的4200萬港元收益，純利仍上升100%，達到5600萬港元。

　　彩電主業(yè)成為集團利潤的主要來源，業(yè)績成為彩電行業(yè)之冠。中國仍然是創(chuàng)維彩電產(chǎn)品的主要市場，國內(nèi)彩電銷售額增長13.8%，達到46.8億港元，其中高端彩電產(chǎn)品占74.8%。海外業(yè)務(wù)約占集團銷售額的9%，今年11月份，海外市場銷量同比增長29％。    

　　創(chuàng)維數(shù)字機頂盒業(yè)務(wù)增長迅猛，已占據(jù)23%的中國市場，并貢獻了8000萬港元的稅前利潤；創(chuàng)維群欣安防產(chǎn)業(yè)盈利能力也成倍提高，成為中國最大的安防監(jiān)視器制造商。