創(chuàng)維彩電：自我救贖，還是自我超越？

　　黃宏生曾聘用過(guò)3個(gè)超過(guò)70歲的老人：一個(gè)是原創(chuàng)維董事局主席王殿甫，當(dāng)年他臨危受命出任此職；一個(gè)是現(xiàn)創(chuàng)維群欣安防科技董事長(zhǎng)丁凱，多年來(lái)一直任創(chuàng)維–RGB公司總經(jīng)理，她將創(chuàng)維視作一生中最后的事業(yè)；一個(gè)是集團(tuán)原首席科學(xué)家李鴻安，3年前創(chuàng)維70%的彩電外型設(shè)計(jì)出自他的手。

　　重用這些老人會(huì)給人一種保守的印象，但對(duì)于企業(yè)文化的塑造卻是積極的。這聽(tīng)起來(lái)似乎有些矛盾，但正因?yàn)榇�，才讓�?chuàng)維顯得如此與眾不同。譬如，創(chuàng)維的職業(yè)經(jīng)理人是一群穩(wěn)健而保守的人，但往往在最關(guān)鍵的時(shí)刻，他們會(huì)毫不猶豫地進(jìn)行大刀闊斧的改革。又譬如，創(chuàng)維一直在多元化上的態(tài)度上有所保留，可一旦決定向農(nóng)村市場(chǎng)進(jìn)軍，即便進(jìn)行傷筋動(dòng)骨的改造也在所不惜。冷靜觀察，認(rèn)準(zhǔn)方向便義無(wú)反顧，這曾是黃宏生的風(fēng)格，如今這一精神已在以張學(xué)斌、楊東文為首的核心團(tuán)隊(duì)身上得到絕佳詮釋。 

　　2007年的冬季并不算冷，半年來(lái)的征戰(zhàn)結(jié)果讓楊東文感到欣慰：一是1月到9月，創(chuàng)維彩電的銷售額連續(xù)9個(gè)月排名第一；二是4月到9月，創(chuàng)維液晶電視的銷量同比增長(zhǎng)95.8；三是國(guó)慶節(jié)黃金周創(chuàng)維彩電的銷售額同比增長(zhǎng)25％，其中新品“酷開(kāi)電視”的銷量超過(guò)5萬(wàn)臺(tái)。正是產(chǎn)品的差異性使創(chuàng)維避免了合資品牌精心構(gòu)筑的“價(jià)格戰(zhàn)”陷阱，取得利潤(rùn)翻番的優(yōu)異中期業(yè)績(jī)，遞交了一份遠(yuǎn)勝于行業(yè)水平的答卷。          

　　但楊東文的眉頭仍然無(wú)法徹底舒展，這只是一場(chǎng)戰(zhàn)役性質(zhì)的勝利，而在戰(zhàn)略上，創(chuàng)維面臨的對(duì)手早已不是國(guó)內(nèi)同行，而是全球所有彩電巨頭進(jìn)入中國(guó)的挑戰(zhàn)。將來(lái)只有強(qiáng)者和弱者，沒(méi)有其他。因此創(chuàng)維確定的發(fā)展戰(zhàn)略是“核心產(chǎn)業(yè)做強(qiáng)。”“強(qiáng)”的標(biāo)志就是品牌的提升和贏利能力的增強(qiáng)，就需要用最少的成本獲得最大的銷量。   

　　一般來(lái)說(shuō)，店面庫(kù)存、流動(dòng)庫(kù)存、人力成本、渠道費(fèi)用、促銷成本是構(gòu)成營(yíng)銷成本的幾大要素。在這些要素中，庫(kù)存和人力成本是兩大變量。在家電業(yè)，有一筆小學(xué)生都會(huì)算的賬：創(chuàng)維如果要鋪5000個(gè)店面終端，按照平均每家店面庫(kù)存花費(fèi)30萬(wàn)元計(jì)，每年的庫(kù)存費(fèi)用就高達(dá)15億元。這個(gè)數(shù)字并不夸張，在幾大家電巨頭中，海信的庫(kù)存為14.7億元，康佳高達(dá)21.1億元，而長(zhǎng)虹的庫(kù)存則高達(dá)40億元。雖然從財(cái)報(bào)上看不出創(chuàng)維的庫(kù)存額，但不用猜也能想到是一筆驚人的數(shù)字，不然，創(chuàng)維首席財(cái)務(wù)官為何在2006～2007年度財(cái)報(bào)中將“加強(qiáng)物流配送效率及整合分散的物流中心”作為下一年的工作重點(diǎn)？

　　“IT技術(shù)的摩爾效應(yīng)已經(jīng)顛覆了所有產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則�！秉S宏生在信中希望創(chuàng)維的發(fā)展以“加速度”計(jì)。以往臃腫的物流體系顯然不能使創(chuàng)維適應(yīng)“摩爾效應(yīng)”，創(chuàng)維要想如IT公司戴爾般輕松自如地應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)，它恐怕要變的不僅僅是物流倉(cāng)儲(chǔ)體系，還有組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)體制甚至營(yíng)銷模式。

　　新的財(cái)年一開(kāi)始，創(chuàng)維就著手進(jìn)行平板時(shí)代最大的改革，旨在提高“營(yíng)銷加速度”。主刀手楊東文不僅將原來(lái)的200個(gè)倉(cāng)庫(kù)削減為100個(gè)，還將原來(lái)170多個(gè)分部、辦事處削減為40個(gè)分公司，而且在營(yíng)銷總部進(jìn)行大規(guī)模的人事輪崗制，對(duì)員工實(shí)行KPI考核。與此同時(shí)，創(chuàng)維高調(diào)發(fā)布“終端251”工程和“千縣萬(wàn)店”計(jì)劃。前者是計(jì)劃在二、三級(jí)市場(chǎng)發(fā)展200個(gè)銷售額千萬(wàn)元以上、500個(gè)銷售額500萬(wàn)元以上、1000個(gè)銷售額200萬(wàn)元以上的終端店，后者是打算在全國(guó)1000個(gè)縣上萬(wàn)個(gè)終端店進(jìn)行形象改造，目標(biāo)是將這些店的銷售額拉升20％～30％。     

　　但這對(duì)創(chuàng)維來(lái)說(shuō)仍然不夠，它還要在體制上做出根本性的改變。張學(xué)斌并沒(méi)有讓黃宏生的殷切希望落空，他接下來(lái)的做法更符合創(chuàng)維的現(xiàn)狀：9月，創(chuàng)維開(kāi)展了聲勢(shì)浩大的“降成本增效益”全員管理活動(dòng)，使得系統(tǒng)效率大大增強(qiáng)，成本顯著改善；12月8日，是創(chuàng)維召開(kāi)銷售動(dòng)員大會(huì)的日子，伴隨張學(xué)斌、楊東文等人出現(xiàn)在會(huì)場(chǎng)的，還有來(lái)自40個(gè)分公司的老總和近500名銷售經(jīng)理。此次會(huì)議除了給春節(jié)銷售旺季安排計(jì)劃、下達(dá)各個(gè)分公司2008年的銷售指標(biāo)外，還確定以廣東、廣西、福建和天津4個(gè)省、市、自治區(qū)為試點(diǎn)，實(shí)行分公司法人化，試行股份制，創(chuàng)維總部將分公司49%的“虛擬股權(quán)”轉(zhuǎn)讓給當(dāng)?shù)氐墓歉蓡T工，總部則控股51%。具體做法是：如果分公司如果業(yè)績(jī)好，年終分紅時(shí)骨干可獲得49%的獎(jiǎng)勵(lì)；一旦虧損，總部以骨干“出資購(gòu)股”的錢彌補(bǔ)虧損。與此同時(shí)，這4家分公司在完成創(chuàng)維總部下達(dá)的業(yè)績(jī)指標(biāo)的同時(shí)，可以銷售非競(jìng)爭(zhēng)品牌的產(chǎn)品以增加收入。換句話說(shuō)，這4家分公司將逐漸轉(zhuǎn)型成為分銷商。               

　　在楊東文看來(lái)，創(chuàng)維一萬(wàn)人的國(guó)內(nèi)營(yíng)銷隊(duì)伍只銷售彩電一個(gè)產(chǎn)品顯得有些浪費(fèi)，這些人大可以被充分地利用起來(lái)，通過(guò)接手其他品牌的非競(jìng)爭(zhēng)業(yè)務(wù)來(lái)循環(huán)造血。事實(shí)上，在此次股份制改造之前，楊東文就在嘗試“非競(jìng)爭(zhēng)性聯(lián)盟營(yíng)銷”。2007年，創(chuàng)維與華帝在送電影下鄉(xiāng)活動(dòng)中合作了一把后漸入佳境，創(chuàng)維不僅在部分華帝專營(yíng)店里增設(shè)了展銷點(diǎn)，而且還聯(lián)手華帝進(jìn)行團(tuán)購(gòu)促銷。在此之前，創(chuàng)維已拿下了伊萊克斯安徽、山東、河南、山西、陜西5省市場(chǎng)的冰箱代理權(quán)。楊東文坦承，聯(lián)盟品牌之間的品牌定位和市場(chǎng)定位會(huì)讓操作變得很復(fù)雜，互借渠道借力而上“目前看來(lái)只能是試點(diǎn)，還不能全面推行”，但對(duì)于創(chuàng)維來(lái)說(shuō)，這次渠道創(chuàng)新顯然具有標(biāo)志性意義。如果轉(zhuǎn)型成功，龐大的營(yíng)銷體系將成為創(chuàng)維一塊巨大的優(yōu)質(zhì)商業(yè)渠道資產(chǎn)。

　　對(duì)楊東文來(lái)說(shuō)，創(chuàng)維的未來(lái)是新鮮而刺激的，每一次嘗試都讓他感到快樂(lè)。談到如何用IT的方式賣彩電，談到開(kāi)網(wǎng)店，談到直銷，談到被風(fēng)險(xiǎn)投資商盯上的酷開(kāi)網(wǎng)，談到寄予厚望的類IT產(chǎn)品“酷開(kāi)電視”，楊東文的眼里流露出孩子似的興奮。一切才剛剛開(kāi)始。楊東文以保守的做派享受著冒險(xiǎn)所帶來(lái)的樂(lè)趣，而這正是那個(gè)目光熠熠的獄中之人黃宏生的作風(fēng)。

　　背景鏈接：

　　2007年12月19日，創(chuàng)維數(shù)碼在香港公布2007年4月1日至9月30日止共6個(gè)月的中期業(yè)績(jī)報(bào)告，顯示上半年?duì)I業(yè)額較去年同期增長(zhǎng)4%，達(dá)到58.4億港元；毛利大幅上升16%，達(dá)10.6億港元；實(shí)現(xiàn)贏利9800萬(wàn)港元，撇除出售創(chuàng)維數(shù)字技術(shù)公司部分權(quán)益所屬的4200萬(wàn)港元收益，純利仍上升100%，達(dá)到5600萬(wàn)港元。

　　彩電主業(yè)成為集團(tuán)利潤(rùn)的主要來(lái)源，業(yè)績(jī)成為彩電行業(yè)之冠。中國(guó)仍然是創(chuàng)維彩電產(chǎn)品的主要市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)彩電銷售額增長(zhǎng)13.8%，達(dá)到46.8億港元，其中高端彩電產(chǎn)品占74.8%。海外業(yè)務(wù)約占集團(tuán)銷售額的9%，今年11月份，海外市場(chǎng)銷量同比增長(zhǎng)29％。    

　　創(chuàng)維數(shù)字機(jī)頂盒業(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅猛，已占據(jù)23%的中國(guó)市場(chǎng)，并貢獻(xiàn)了8000萬(wàn)港元的稅前利潤(rùn)；創(chuàng)維群欣安防產(chǎn)業(yè)盈利能力也成倍提高，成為中國(guó)最大的安防監(jiān)視器制造商。