創(chuàng)維彩電：自我救贖，還是自我超越？

創(chuàng)維黃宏生的焦慮

　　2007年12月19日，創(chuàng)維在香港公布了中期財報，顯示上半年純利達(dá)到9800萬港元，足足增長了250%，這樣的喜訊著實(shí)讓創(chuàng)維舒了一口大氣。因?yàn)樵谏蟼�年度，整整一年的時間，創(chuàng)維的凈利潤僅為1.28億港幣，就是這樣，還屬于行業(yè)中的佼佼者。更為憂心的還有長虹、TCL多媒體，拋開股市原因，這二者的彩電業(yè)務(wù)均為虧損。誰也沒有心情五十步笑一百步。跨國公司突如其來地侵占連鎖賣場渠道，并祭出堅壁清野的降價行動，讓昔日的同門對手處在同一個屋檐下。              

　　這短短半年創(chuàng)維到底發(fā)生了些什么？盈利能力的考驗(yàn)從單個企業(yè)擴(kuò)散至整個行業(yè)，繼而形成一種危機(jī)論甚至宿命論。又到了一個關(guān)鍵時刻，無論是對TCL，還是對創(chuàng)維。半年前，沒有人會對急劇變化的產(chǎn)業(yè)大勢視而不見，仿佛一夜之間，中國家電巨頭們不經(jīng)意間又到了一個關(guān)乎生死的關(guān)口，關(guān)于變革的思考不得不擺上案頭。緊迫，急促，不安，匆忙，一切都預(yù)示著一場風(fēng)暴的到來。

　　痛定思痛的李東生為了保全多媒體業(yè)務(wù)相繼賣掉包括電腦在內(nèi)的多個產(chǎn)業(yè)，一直穩(wěn)步向前的創(chuàng)維將如何應(yīng)對眼花繚亂的產(chǎn)業(yè)動蕩？為了不再虧損，TCL可以賣掉旗下的產(chǎn)業(yè)，但創(chuàng)維卻不同，它的身家性命幾乎全系于彩電。創(chuàng)維沒有涉足太多的行業(yè)，也沒有在多元化的道路上邁出大步，自然也就無法像TCL那樣通過破產(chǎn)清算旗下業(yè)務(wù)、出售盈利資產(chǎn)讓報表看起來更好看。既然無法迂回救贖，就只能從肌體內(nèi)部想辦法。壓力來自市場，所有的方法也來自于市場。要標(biāo)本兼治，創(chuàng)維還得在更多的層面去思考和做出改變，盡管可能會傷筋動骨，但時機(jī)已不容創(chuàng)維懈怠和忽視。對創(chuàng)維來說，也許歷史給它的機(jī)會只有這一次。

　　黃宏生的焦慮

　　這一年，有些坐立不安的不僅僅有李東生，還有他的大學(xué)同學(xué)黃宏生。

　　在獄中，黃宏生每個月都要給創(chuàng)維董事會寫一封信，信的內(nèi)容大抵是對管理企業(yè)的感悟和一些建議。幾年來，黃宏生一直保持著這個良好的習(xí)慣，外界也時常得知信件的內(nèi)容，但沒有一封信能像2007年10月的那封引起如此軒然大波。

　　“一群群美麗的羚羊不斷被兇猛的獅子吃掉之后，茍延殘喘的同伴變得惶惶不可終日，結(jié)局是跑得越來越快的羚羊活下來了，跑得慢或者三心二意的羚羊則被獅子吃光了……最善跑的羚羊也會生病的，從病癥看來，創(chuàng)維人員嚴(yán)重過剩，成本失控；而在精神上似乎也失去了以往那種非贏不可的斗志……激勵與戒律是企業(yè)的生存法則。我們首先要削減大量的冗員，砍去急劇增長的成本拖累，我們稱之為戒律自新；第二要重新燃起創(chuàng)維每個人心中的激情，讓引擎的動力轉(zhuǎn)化為經(jīng)營效益的‘加速度’，處于成本中心的創(chuàng)維人則成為削減成本的‘快刀手’。”

　　這段焦灼的文字讓人體味到黃老板深切的憂慮和擔(dān)心。這是從來沒有過的，即便在那段艱苦的日子，黃宏生依然從容應(yīng)對一切變故，而現(xiàn)在，他卻心急如焚。兩年前，李東生困于國際化夜不能寐時，在香港服刑的黃宏生卻寵辱不驚地應(yīng)對他一生中最大的壓力。這一次，黃宏生再也不能像以前那樣超脫了。在他看來，創(chuàng)維病了，而且病得還不輕。

　　近兩年來，創(chuàng)維一直奉行趨于穩(wěn)健的作風(fēng)，一步一個腳印走得很穩(wěn)，有人歸結(jié)為黃老板的性格。當(dāng)年TCL在白家電領(lǐng)域大舉投資，王牌經(jīng)理人陸強(qiáng)華想盡辦法說服黃老板進(jìn)軍這一領(lǐng)域，黃老板仍不為所動。正是因?yàn)閯?wù)實(shí)，創(chuàng)維近幾年來比大多數(shù)同行活得健康、穩(wěn)健。事實(shí)上，黃宏生一向看重財務(wù)出身的職業(yè)經(jīng)理人，創(chuàng)維集團(tuán)CEO張學(xué)斌、彩電事業(yè)部總裁楊東文都畢業(yè)于中南財經(jīng)大學(xué)，即便是鬧翻了的陸強(qiáng)華，也是畢業(yè)于重點(diǎn)財經(jīng)大學(xué)──上海財經(jīng)大學(xué)。一位先后在TCL、創(chuàng)維工作過的前員工分析TCL與創(chuàng)維的風(fēng)格時說：“TCL能出楊偉強(qiáng)，創(chuàng)維卻能出楊東文�！痹陉憦�(qiáng)華出走后，黃宏生對職業(yè)經(jīng)理人的態(tài)度愈發(fā)謹(jǐn)慎，對空降兵也有所保留。張學(xué)斌的走馬上任和楊東文的再度出山是一個明顯標(biāo)志，意味著創(chuàng)維邁入一個全新的階段。

　　財務(wù)出身的CEO大都喜歡用報表和制度說話。在進(jìn)入創(chuàng)維之前，張學(xué)斌在海南椰樹集團(tuán)總經(jīng)理的位置上干了好多年，他最大的貢獻(xiàn)是對椰子樹集團(tuán)的股份制改造和管理體系的建設(shè)，并讓公司的業(yè)績得以長期穩(wěn)定地增長。和陸強(qiáng)華等職業(yè)經(jīng)理人不同，張學(xué)斌絕不會讓企業(yè)坐在過山車上，更不會為了追求短期業(yè)績而將企業(yè)置于危險境地。

　　以前，事必躬親的黃宏生視創(chuàng)維為自己的親生兒子，一旦發(fā)現(xiàn)管理上的問題就會親自過問，甚至在現(xiàn)場進(jìn)行指揮�，F(xiàn)在受困于香港，倒可以讓他靜下心來，潛心想想一些平時看不到、無暇顧及的東西。當(dāng)局者迷，有時候，需要以一種旁觀者的姿態(tài)，才能看到隱藏在深處的暗點(diǎn)和隱患。張學(xué)斌與楊東文為核心的團(tuán)隊忠誠、盡責(zé)，十分明白黃宏生想要什么，也深知市場想要什么。從近3年的業(yè)績表現(xiàn)上就可以得知，黃宏生對這對搭檔還算滿意。只是產(chǎn)業(yè)風(fēng)云變幻無常，促使他不得不從更加長遠(yuǎn)的角度去審視既定的戰(zhàn)略。當(dāng)前的局勢也不允許創(chuàng)維慢跑，它必須快馬加鞭，輕裝上陣，這是獄中黃宏生的殷切期望。 

　　創(chuàng)維的處境可以看成是中國制造業(yè)面對全球競爭的一個縮影。當(dāng)以往的價格優(yōu)勢成為洋品牌手中的利器時，本土企業(yè)精心構(gòu)筑的堡壘便喪失了根基。在很多層面，本土企業(yè)并沒有太多的話語權(quán)，例如技術(shù)和品牌。在短跑比賽中，可以通過價格戰(zhàn)等土辦法贏得勝利；可一旦加長跑道，這些優(yōu)勢便會成為拖累，一步一步將自己拖向深淵。讓黃宏生真正頭痛的并不是營銷成本過高，而是增長乏力。對于一個以營銷制勝的企業(yè)來說，市場的壓力永遠(yuǎn)是最大的壓力。       

　　說不定黃宏生正在后悔沒能投資液晶模組，但這更多地是一種無奈。龐大的產(chǎn)業(yè)鏈和同樣龐大的投資無論是誰都會思慮再三。讓形勢嚴(yán)峻至此的，不是沒有投資液晶模組，也不是沒有掌握上游技術(shù)，而是那些非技術(shù)的因素。以前，洋品牌與土品牌的競爭不在一個層面，一個專注高端市場，攻的是上路，一個傾力中低端市場，打的是下路，兩者似乎井水不犯河水，各取所需，各賺其錢。不過平板電視時代的到來，讓井水和河水的界限已然模糊，一夜之間，土洋品牌站在了同一個擂臺上。由于強(qiáng)大的品牌力和設(shè)計力，索尼、三星精壯強(qiáng)硬的身軀抵擋住了創(chuàng)維、TCL們快速出擊、準(zhǔn)確有力的拳頭并開始了反攻。

　　其實(shí)，創(chuàng)維并沒有重病，病的是中國家電產(chǎn)業(yè)。降低營銷成本并不難，裁減冗員也并非一定得傷筋動骨，這些的確能給創(chuàng)維貢獻(xiàn)力量。減員增效是大多數(shù)跨國公司應(yīng)對重大危機(jī)的首選辦法，通用電器、三星、索尼都曾多次運(yùn)用。黃宏生現(xiàn)在提出減員增效，顯然是基于對創(chuàng)維處境的深深擔(dān)憂。在這樣的情況下，沒有人能悠游自得，李東生不能，黃宏生也不能。但無論是對TCL還是對創(chuàng)維，度過危機(jī)只是第一步，更艱巨的任務(wù)還在后面，那便是“品牌”和“消費(fèi)者滿意”。

　　在過去的幾年里，創(chuàng)維沒有錯過平板電視的班車，但它存儲的能量還不足以超越索尼、三星。也許開支龐大的品牌投入會讓報表顯得不那么好看，但它卻能對一個企業(yè)的長久發(fā)展產(chǎn)生巨大影響，尤其對消費(fèi)品企業(yè)。這顯然不是腳疼醫(yī)腳、頭疼醫(yī)頭的問題，它關(guān)乎創(chuàng)維未來10年的競爭力。

　　黃宏生的信給了張學(xué)斌、楊東文巨大壓力。這封信曝光后，張學(xué)斌、楊東文不得不出面向媒體解釋以穩(wěn)定軍心。黃宏生的意愿很簡單，他希望創(chuàng)維持續(xù)獲得高額利潤，這是作為老板的想法。但對職業(yè)經(jīng)理人的張學(xué)斌和楊東文來說，則要從老板的意圖和既定的戰(zhàn)略中找到最佳平衡點(diǎn)。在復(fù)雜的競爭態(tài)勢面前，人心向背比短期得失更為重要。在信中黃宏生也提到了激勵，他希望從節(jié)省出來的4億元中拿出一半獎勵有功的高層管理人員和員工。這么高的獎勵在創(chuàng)維歷史上是第一次，它是黃宏生的苦心，也是他的決心。創(chuàng)維的病癥只是小恙，胡蘿卜加大棒是一劑不錯的藥方。但如何突破市場困局，卻并不是一個一時半會就能解決的問題。黃宏生身在香港，無法親歷硝煙彌漫的市場，他只能依靠以張學(xué)斌為核心的團(tuán)隊突出重圍。

根據(jù)地戰(zhàn)略

　　楊東文在很多場合都有一種極強(qiáng)的危機(jī)感。他曾說過：“如果外資平板電視的市場份額超過60%，民族品牌將會失去市場定位話語權(quán)、市場標(biāo)準(zhǔn)定義權(quán)以及消費(fèi)潮流領(lǐng)導(dǎo)權(quán)�！辈贿^他的看法并不是一種畏懼，在12月旺季動員大會上，他在詳細(xì)比較創(chuàng)維與合資品牌的各自優(yōu)劣以后，胸有成竹地對全國的分公司經(jīng)理說：“平板時代的到來，使我們與外資品牌處于同一起跑線，外資品牌并不可怕，他們已經(jīng)把價格放到比我們還低，說明外資品牌的神話已經(jīng)破產(chǎn)，今后誰要在我面前說合資品牌價格戰(zhàn)多么厲害，而不拿出辦法，我就處分他。”       

　　務(wù)實(shí)的楊東文對當(dāng)前的形勢認(rèn)得很清，也很明白創(chuàng)維的機(jī)會在哪里。除了大城市，楊東文還打算死守“根據(jù)地”。楊文東眼中的根據(jù)地，是二、三線城市和更為廣闊的農(nóng)村市場。在充分競爭的行業(yè)，農(nóng)村向來是本土企業(yè)得以生存和茁壯成長的土壤。對楊東文來說，那里是一片屬于創(chuàng)維的樂土，而他的觀點(diǎn)正暗合了張學(xué)斌“渠道深耕是創(chuàng)維的制勝法寶”這一說法。      

　　在創(chuàng)維，從上到下都明白未來的主戰(zhàn)場就在農(nóng)村�！鞍賰|是一道坎，無論是哪家企業(yè)到了這道坎都會面臨一個再增長的難題。”楊東文認(rèn)為，成熟期的創(chuàng)維遲早要面對這樣的問題。在創(chuàng)維，曾任財務(wù)總監(jiān)的楊東文一向是救火員的角色。當(dāng)年陸強(qiáng)華出走之后，楊東文接替陸強(qiáng)華擔(dān)起了營銷總經(jīng)理的大任。彼時的家電業(yè)渠道正值劇變期，以蘇寧、國美為代表的零售賣場快速崛起，楊東文頂住極大壓力對創(chuàng)維彩電的營銷模式做了傷筋動骨的大手術(shù)。那段時間，楊東文既是救火員，又是主刀醫(yī)生。整整兩年時間，他像陀螺一樣連軸轉(zhuǎn)，一刻也不敢懈怠，最終一頭烏絲變成滿頭花白頭發(fā)。

　　身邊的人用一個詞語形容楊東文：“順勢而變�！边@幾年來，楊東文總會比對手先一步洞悉市場變化，并及時做出反應(yīng)。當(dāng)年，蘇寧、國美正強(qiáng)力崛起，他適時調(diào)整了陸強(qiáng)華強(qiáng)力推行的代理商制，將主要精力轉(zhuǎn)到家電連鎖賣場上來�，F(xiàn)在，當(dāng)跨國公司也紛紛入駐蘇寧、國美并大肆降價之時，創(chuàng)維再一次適時跳開，將目光盯向了跨國公司視野覆蓋不到的農(nóng)村市場。

　　在一、二級城市，搞定了蘇寧、國美等大連鎖賣場，就相當(dāng)于搞定了大半個市場。而在三、四級市場，渠道、終端都是自己的，一切盡在掌握之中。更重要的是，CRT彩電仍舊是鄉(xiāng)村消費(fèi)者的首選，而它向來是本土品牌的優(yōu)勢項(xiàng)目。索尼、三星等跨國公司不會自降品牌的身價而屈就購買能力相對薄弱的農(nóng)村人，換句話說，它們不可能犧牲品牌以換取市場。因此，從某種意義上說，農(nóng)村市場自然也就成為本土品牌的的天然保護(hù)屏障。

　　種種跡象表明，固守一級市場并不能讓未來更加明朗，下沉到跨國公司視野覆蓋不到的農(nóng)村市場將是一個不錯的選擇。連蘇寧總裁孫為民都坦言：“5年之內(nèi)我們進(jìn)不了農(nóng)村市場，廠家自己不去建，誰幫它們建？”張學(xué)斌在多個場合也一再強(qiáng)調(diào)：“外資品牌不適合大規(guī)模的作戰(zhàn)方式，也不可能只用一種渠道在全國鋪開，外資品牌在國內(nèi)三、四線市場上要建立優(yōu)勢還是需要時間的。如果國產(chǎn)品牌在渠道上進(jìn)行精耕細(xì)作，國產(chǎn)品牌在產(chǎn)品上是完全可以對外資品牌實(shí)現(xiàn)超越的。”

　　關(guān)于農(nóng)村市場的功課，創(chuàng)維一堂也沒有落下。如果驅(qū)車深入到農(nóng)村的某個鄉(xiāng)村，你一定對刷在農(nóng)舍墻壁上的那道炫目彩虹標(biāo)志并不陌生；如果你有幸在鄉(xiāng)村看到某部好萊塢大片，說不定那就是創(chuàng)維為村民放映的。

　　刷墻是殘留著上個世紀(jì)90年代氣息的營銷特征，盡管有些老套，有些粗俗，但卻有效。農(nóng)村是一個沒有被廣告過度污染的凈土。在資訊不對等的情況下，搶占了村民們的眼球也就搶占了村民的心智。當(dāng)年三株、紅桃K就靠兩件事打開了農(nóng)村市場，一是刷墻運(yùn)動，二是傳單運(yùn)動，這兩大運(yùn)動的真諦與分眾的概念如出一轍——“在一張白紙上畫下一筆重彩”。對新奇的事物誰都有好奇心，一旦打開了黑匣子，營銷就變得輕而易舉。只要價格低廉、效果好又用得上，講究實(shí)惠的村民是樂意掏腰包的。只是這種土辦法成本高，三株當(dāng)年為打農(nóng)村市場，曾動用了10萬大軍，耗資數(shù)億元；同時，從“省”官到“村”官十幾個銷售管理層級，不僅給管理帶來了極大挑戰(zhàn)，也對運(yùn)行效率、風(fēng)險預(yù)警機(jī)制產(chǎn)生了極大影響。當(dāng)年三株就是因?yàn)橐粋�產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)波而產(chǎn)生了鏈?zhǔn)椒磻?yīng)后倒下的。像彩電這樣的耐用消費(fèi)品，當(dāng)然不必如此用力和極端，但有一條準(zhǔn)則是必須遵從的，那便是“有效性”。

　　創(chuàng)維的“送電影下鄉(xiāng)”活動顯然符合這個原則。看電影對農(nóng)村人來說是一件奢侈的事，盡管一年到頭難得看一次電影，但每一次對他們而言都是大事。被吊足胃口的好奇心使圍聚在一起的人如同中了病毒一般，輕而易舉就被創(chuàng)維無孔不入的推廣與宣傳俘獲�！懊恳淮嗡碗娪跋锣l(xiāng)在相當(dāng)一段時間都是當(dāng)?shù)卮迕竦囊粋�持續(xù)性話題�！杯h(huán)眾傳媒深圳分公司銷售總監(jiān)石松說。環(huán)眾傳媒是創(chuàng)維“送電影下鄉(xiāng)”的承辦方，創(chuàng)維與它共同合作了10萬場覆蓋全國9個省的全國公益電影貼片和1000場配合9個省各地經(jīng)銷商促銷活動的專場電影放映。

　　當(dāng)初創(chuàng)維的意愿有兩個：一是向農(nóng)村市場推廣低端平板電視，二是擴(kuò)大CRT產(chǎn)品在農(nóng)村市場的占有率。前者以推廣、宣傳為基調(diào)，通過電影植入式廣告、堆頭、彩虹門、橫幅、DM、現(xiàn)場體驗(yàn)就能將氣氛烘托得很好。而后者顯然是一個更艱巨而長期的任務(wù)，它已超越了游擊戰(zhàn)、攻堅戰(zhàn)的范疇。創(chuàng)維要長期占據(jù)“根據(jù)地”的高地，組織和系統(tǒng)上的改變就顯得更加緊迫和必要。

體系的變革

　　黃宏生曾聘用過3個超過70歲的老人：一個是原創(chuàng)維董事局主席王殿甫，當(dāng)年他臨危受命出任此職；一個是現(xiàn)創(chuàng)維群欣安防科技董事長丁凱，多年來一直任創(chuàng)維–RGB公司總經(jīng)理，她將創(chuàng)維視作一生中最后的事業(yè)；一個是集團(tuán)原首席科學(xué)家李鴻安，3年前創(chuàng)維70%的彩電外型設(shè)計出自他的手。

　　重用這些老人會給人一種保守的印象，但對于企業(yè)文化的塑造卻是積極的。這聽起來似乎有些矛盾，但正因?yàn)榇�，才讓�?chuàng)維顯得如此與眾不同。譬如，創(chuàng)維的職業(yè)經(jīng)理人是一群穩(wěn)健而保守的人，但往往在最關(guān)鍵的時刻，他們會毫不猶豫地進(jìn)行大刀闊斧的改革。又譬如，創(chuàng)維一直在多元化上的態(tài)度上有所保留，可一旦決定向農(nóng)村市場進(jìn)軍，即便進(jìn)行傷筋動骨的改造也在所不惜。冷靜觀察，認(rèn)準(zhǔn)方向便義無反顧，這曾是黃宏生的風(fēng)格，如今這一精神已在以張學(xué)斌、楊東文為首的核心團(tuán)隊身上得到絕佳詮釋。 

　　2007年的冬季并不算冷，半年來的征戰(zhàn)結(jié)果讓楊東文感到欣慰：一是1月到9月，創(chuàng)維彩電的銷售額連續(xù)9個月排名第一；二是4月到9月，創(chuàng)維液晶電視的銷量同比增長95.8；三是國慶節(jié)黃金周創(chuàng)維彩電的銷售額同比增長25％，其中新品“酷開電視”的銷量超過5萬臺。正是產(chǎn)品的差異性使創(chuàng)維避免了合資品牌精心構(gòu)筑的“價格戰(zhàn)”陷阱，取得利潤翻番的優(yōu)異中期業(yè)績，遞交了一份遠(yuǎn)勝于行業(yè)水平的答卷。          

　　但楊東文的眉頭仍然無法徹底舒展，這只是一場戰(zhàn)役性質(zhì)的勝利，而在戰(zhàn)略上，創(chuàng)維面臨的對手早已不是國內(nèi)同行，而是全球所有彩電巨頭進(jìn)入中國的挑戰(zhàn)。將來只有強(qiáng)者和弱者，沒有其他。因此創(chuàng)維確定的發(fā)展戰(zhàn)略是“核心產(chǎn)業(yè)做強(qiáng)�！薄皬�(qiáng)”的標(biāo)志就是品牌的提升和贏利能力的增強(qiáng)，就需要用最少的成本獲得最大的銷量。   

　　一般來說，店面庫存、流動庫存、人力成本、渠道費(fèi)用、促銷成本是構(gòu)成營銷成本的幾大要素。在這些要素中，庫存和人力成本是兩大變量。在家電業(yè)，有一筆小學(xué)生都會算的賬：創(chuàng)維如果要鋪5000個店面終端，按照平均每家店面庫存花費(fèi)30萬元計，每年的庫存費(fèi)用就高達(dá)15億元。這個數(shù)字并不夸張，在幾大家電巨頭中，海信的庫存為14.7億元，康佳高達(dá)21.1億元，而長虹的庫存則高達(dá)40億元。雖然從財報上看不出創(chuàng)維的庫存額，但不用猜也能想到是一筆驚人的數(shù)字，不然，創(chuàng)維首席財務(wù)官為何在2006～2007年度財報中將“加強(qiáng)物流配送效率及整合分散的物流中心”作為下一年的工作重點(diǎn)？

　　“IT技術(shù)的摩爾效應(yīng)已經(jīng)顛覆了所有產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則�！秉S宏生在信中希望創(chuàng)維的發(fā)展以“加速度”計。以往臃腫的物流體系顯然不能使創(chuàng)維適應(yīng)“摩爾效應(yīng)”，創(chuàng)維要想如IT公司戴爾般輕松自如地應(yīng)對瞬息萬變的市場，它恐怕要變的不僅僅是物流倉儲體系，還有組織結(jié)構(gòu)、激勵體制甚至營銷模式。

　　新的財年一開始，創(chuàng)維就著手進(jìn)行平板時代最大的改革，旨在提高“營銷加速度”。主刀手楊東文不僅將原來的200個倉庫削減為100個，還將原來170多個分部、辦事處削減為40個分公司，而且在營銷總部進(jìn)行大規(guī)模的人事輪崗制，對員工實(shí)行KPI考核。與此同時，創(chuàng)維高調(diào)發(fā)布“終端251”工程和“千縣萬店”計劃。前者是計劃在二、三級市場發(fā)展200個銷售額千萬元以上、500個銷售額500萬元以上、1000個銷售額200萬元以上的終端店，后者是打算在全國1000個縣上萬個終端店進(jìn)行形象改造，目標(biāo)是將這些店的銷售額拉升20％～30％。     

　　但這對創(chuàng)維來說仍然不夠，它還要在體制上做出根本性的改變。張學(xué)斌并沒有讓黃宏生的殷切希望落空，他接下來的做法更符合創(chuàng)維的現(xiàn)狀：9月，創(chuàng)維開展了聲勢浩大的“降成本增效益”全員管理活動，使得系統(tǒng)效率大大增強(qiáng)，成本顯著改善；12月8日，是創(chuàng)維召開銷售動員大會的日子，伴隨張學(xué)斌、楊東文等人出現(xiàn)在會場的，還有來自40個分公司的老總和近500名銷售經(jīng)理。此次會議除了給春節(jié)銷售旺季安排計劃、下達(dá)各個分公司2008年的銷售指標(biāo)外，還確定以廣東、廣西、福建和天津4個省、市、自治區(qū)為試點(diǎn)，實(shí)行分公司法人化，試行股份制，創(chuàng)維總部將分公司49%的“虛擬股權(quán)”轉(zhuǎn)讓給當(dāng)?shù)氐墓歉蓡T工，總部則控股51%。具體做法是：如果分公司如果業(yè)績好，年終分紅時骨干可獲得49%的獎勵；一旦虧損，總部以骨干“出資購股”的錢彌補(bǔ)虧損。與此同時，這4家分公司在完成創(chuàng)維總部下達(dá)的業(yè)績指標(biāo)的同時，可以銷售非競爭品牌的產(chǎn)品以增加收入。換句話說，這4家分公司將逐漸轉(zhuǎn)型成為分銷商。               

　　在楊東文看來，創(chuàng)維一萬人的國內(nèi)營銷隊伍只銷售彩電一個產(chǎn)品顯得有些浪費(fèi)，這些人大可以被充分地利用起來，通過接手其他品牌的非競爭業(yè)務(wù)來循環(huán)造血。事實(shí)上，在此次股份制改造之前，楊東文就在嘗試“非競爭性聯(lián)盟營銷”。2007年，創(chuàng)維與華帝在送電影下鄉(xiāng)活動中合作了一把后漸入佳境，創(chuàng)維不僅在部分華帝專營店里增設(shè)了展銷點(diǎn)，而且還聯(lián)手華帝進(jìn)行團(tuán)購促銷。在此之前，創(chuàng)維已拿下了伊萊克斯安徽、山東、河南、山西、陜西5省市場的冰箱代理權(quán)。楊東文坦承，聯(lián)盟品牌之間的品牌定位和市場定位會讓操作變得很復(fù)雜，互借渠道借力而上“目前看來只能是試點(diǎn)，還不能全面推行”，但對于創(chuàng)維來說，這次渠道創(chuàng)新顯然具有標(biāo)志性意義。如果轉(zhuǎn)型成功，龐大的營銷體系將成為創(chuàng)維一塊巨大的優(yōu)質(zhì)商業(yè)渠道資產(chǎn)。

　　對楊東文來說，創(chuàng)維的未來是新鮮而刺激的，每一次嘗試都讓他感到快樂。談到如何用IT的方式賣彩電，談到開網(wǎng)店，談到直銷，談到被風(fēng)險投資商盯上的酷開網(wǎng)，談到寄予厚望的類IT產(chǎn)品“酷開電視”，楊東文的眼里流露出孩子似的興奮。一切才剛剛開始。楊東文以保守的做派享受著冒險所帶來的樂趣，而這正是那個目光熠熠的獄中之人黃宏生的作風(fēng)。

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　　2007年12月19日，創(chuàng)維數(shù)碼在香港公布2007年4月1日至9月30日止共6個月的中期業(yè)績報告，顯示上半年營業(yè)額較去年同期增長4%，達(dá)到58.4億港元；毛利大幅上升16%，達(dá)10.6億港元；實(shí)現(xiàn)贏利9800萬港元，撇除出售創(chuàng)維數(shù)字技術(shù)公司部分權(quán)益所屬的4200萬港元收益，純利仍上升100%，達(dá)到5600萬港元。

　　彩電主業(yè)成為集團(tuán)利潤的主要來源，業(yè)績成為彩電行業(yè)之冠。中國仍然是創(chuàng)維彩電產(chǎn)品的主要市場，國內(nèi)彩電銷售額增長13.8%，達(dá)到46.8億港元，其中高端彩電產(chǎn)品占74.8%。海外業(yè)務(wù)約占集團(tuán)銷售額的9%，今年11月份，海外市場銷量同比增長29％。    

　　創(chuàng)維數(shù)字機(jī)頂盒業(yè)務(wù)增長迅猛，已占據(jù)23%的中國市場，并貢獻(xiàn)了8000萬港元的稅前利潤；創(chuàng)維群欣安防產(chǎn)業(yè)盈利能力也成倍提高，成為中國最大的安防監(jiān)視器制造商。