企業(yè)正;篢CL三年脫困啟示錄

專訪TCL多媒體CEO梁耀榮:我們只是在國際化的路上
來源:中歐商業(yè)評論 更新日期:2008-12-17 作者:佚名
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專訪TCL多媒體CEO梁耀榮:我們只是在國際化的路上

  “我們雖然是游戲的參與者,但我們必須制定游戲規(guī)則。在我們的游戲規(guī)則之下,供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的人們開始把上下游的各方視為團隊而非獨立個體,他們開始互相達成理解!

  2007年10月接手TCL多媒體CEO一職的新加坡人梁耀榮,給TCL帶來的不僅是一份扭虧的財務(wù)報告,更多的是國際化企業(yè)中的規(guī)范流程和行為模式。事實上,這位擁有多年跨國企業(yè)高管經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人,并不缺乏李東生所倡導(dǎo)的“企業(yè)家精神”,56歲的他看起來依然干勁實足。

  《中歐商業(yè)評論》:您為何會從飛利浦順利退休后選擇加盟TCL多媒體?

  梁耀榮:飛利浦是TCL的戰(zhàn)略合作伙伴,兩家公司關(guān)系一直很好。每兩年,李東生先生總會和飛利浦的很多董事會成員坐到一起來審視過去的業(yè)務(wù)。這么多年下來,我們就像一個小家庭那么融洽。我退休后,李東生正式向我發(fā)出加盟的邀請,開始我還有些猶豫。最終作出這個決定,主要是因為過去良好的合作關(guān)系,以及被一種自我實現(xiàn)感所驅(qū)動,我想要做好一家正在國際化道路上前進的中國企業(yè)。

  CBR:能告訴我們您加盟時TCL多媒體的狀況嗎?

  梁耀榮:當時TCL正處于恢復(fù)期。我加入時它已經(jīng)度過了最艱難的時刻,財務(wù)狀況正在逐漸好轉(zhuǎn),但還有很多事情要做。那時TCL的狀況可以被概括為三點:第一,公司已經(jīng)意識到國際化的過程充滿挑戰(zhàn)和風險,用中國話來說就是“交學(xué)費”,當時集團已經(jīng)能從正確的角度來認識面臨的問題;第二,公司當時已經(jīng)開始通過國際化在全球建立品牌知名度以及客戶關(guān)系,這些都是寶貴的財富;第三,積累了一批具有國際視野并且會說外語的人才,并逐漸建立了國際化的信心。同時產(chǎn)品形象也跟隨市場改變,開始從傳統(tǒng)的顯像管電視生產(chǎn)商轉(zhuǎn)變成為現(xiàn)代化的平板電視生產(chǎn)商。

  CBR:能否介紹一下您成為CEO以后都做了些什么?其中,最核心的是哪一塊?

  梁耀榮:回顧我來TCL多媒體一年的時間,可以分為三個階段:理解和溝通、建立流程、業(yè)務(wù)管理和控制,或者說將各項流程連接起來。

  開始的兩個月我試圖理解這個公司,我用了很多時間和公司的人員交流,制定計劃。盡管我過去和TCL打過多年交道,并且從1978年起就在中國工作,也在中國做過并購,但那都是從外國人的視角來看中國。這一次要從內(nèi)部人的眼光來看一家中國公司并領(lǐng)導(dǎo)它,對我來說依然是巨大的挑戰(zhàn)。

  第二階段我花大力氣建立了很多流程,譬如成本透明化、供應(yīng)鏈管理、參照市場標桿制定薪酬和激勵體系,以及建立與媒體和投資者溝通的規(guī)范化體系。

  第三階段是加強業(yè)務(wù)管理或業(yè)務(wù)控制,我們正在試圖把各項流程連接起來,使得業(yè)務(wù)的響應(yīng)時間盡可能縮短。比如產(chǎn)品成本和毛利潤,這些都是在不斷變動的,如何將它們端到端地連接起來呢?這很難,也是我們現(xiàn)在正在做的核心工作之一。

  借助“計劃” 重新制定游戲規(guī)則

  CBR:出于平板電視對供應(yīng)鏈的速度要求,您對TCL多媒體的供應(yīng)鏈管理做出了哪些具體的改變?

  梁耀榮:我們開始重新加強關(guān)于“計劃”的概念。比如預(yù)計到了某種元件有需求,再下訂單,這要求必須事先計量。因此,我們給供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)都設(shè)立了訂單計劃指標,也就是說,經(jīng)銷商向我們有計劃地下訂單,構(gòu)成“訂單計劃”,我們進行分析后,根據(jù)能力和情況,和經(jīng)銷商達成一個持續(xù)性供貨協(xié)議,然后再根據(jù)協(xié)議進行生產(chǎn),計劃一旦制定不可隨意更改。這是“供應(yīng)計劃”。此外,經(jīng)銷商還需要完成一定的銷量,這是“銷售計劃”,我們將這些環(huán)節(jié)連接起來,并在每個環(huán)節(jié)設(shè)立考核指標。通過這種“計劃”的方式,重新制定游戲規(guī)則。

  在此之前,銷售商的要求很多,我們的工廠為了滿足他們所有的要求,常常疲于應(yīng)付。這導(dǎo)致兩種情況的發(fā)生:第一,我們試圖滿足他們,但他們永遠不會真正滿足,也永遠不會感謝我們;第二,因為我們很努力地去適應(yīng)那些不斷變動的要求,從而導(dǎo)致自己的成本升高。

  我常說,我們雖然是游戲的參與者,但我們必須制定游戲規(guī)則,F(xiàn)在,如果對方對我們提出很多新的要求,我們就會給他算賬:這會耗費我們哪些方面更多的成本,然后反問他,“你會給予財務(wù)補償嗎?”當然,他會說“不行”。就這樣,在我們的游戲規(guī)則之下,供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的人們開始把上下游的各方視為團隊而非獨立個體,他們開始互相達成理解。

  現(xiàn)在,我們已經(jīng)能達到這樣的程度:中國的銷售經(jīng)理和采購經(jīng)理坐到一起,開始審視供應(yīng)鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié),比如液晶屏,他們共同決定是否需要采購這款屏幕,因為如果這款屏幕不能及時做成電視機賣出去,它的貶值將非常快。當人們坐在一起時,他們必須對每項采購計劃作出判斷和承諾后方可執(zhí)行。

  而這在以前,往往是最高管理層決定的事,執(zhí)行層面的人根本不會去考慮,F(xiàn)在這種制度做到了雙贏。為此,我們用了5~6個月的時間,讓生產(chǎn),銷售和采購三方進行團隊合作。現(xiàn)在我們實現(xiàn)了這種轉(zhuǎn)變,這很不容易。

  CBR:能否舉一個例子,來展示新供應(yīng)鏈的好處?

  梁耀榮:它最大的好處在于有效的營運資金管理(working capital management)。舉例來說,如果采購的液晶屏并非是銷售系統(tǒng)訂單要求的,會帶來兩個問題:第一是營運現(xiàn)金流的問題,所購的并非所要的,這既占用了現(xiàn)金,還導(dǎo)致企業(yè)需要動用更多的現(xiàn)金另外去采購真正所需要的,如果最后那些產(chǎn)品沒賣出去,現(xiàn)金流就“阻塞”了;第二,電子消費品的毛利潤率正在下滑,實際上,市場競爭十分激烈,平板電視的價格至少以每年24%左右的速度下滑。如果存貨一個月沒賣出去,相當于2%的損失。所以,低庫存、低營運現(xiàn)金流可以帶來更高的毛利潤率。

  CBR:這種方法是否只適用于產(chǎn)量很小的時候?如果產(chǎn)量很大,也能使用這種訂單生產(chǎn)、低庫存的方法嗎?

  梁耀榮:是的,也能適用于產(chǎn)量很大的情況。比如我工作過的飛利浦,它們非常精于此道,嚴格控制營運現(xiàn)金流被占用過多。最近你可以看到媒體報道一個日本公司正在大幅降價,就是要把庫存全都賣掉,減少現(xiàn)金的占用。從國內(nèi)的情況來看,我們現(xiàn)在在這方面已經(jīng)有了很多經(jīng)驗,可以說達到了一個較高水平。

  和以前相比,我們供應(yīng)鏈的流程長度至少縮短了一半。

  CBR:供應(yīng)鏈管理和成本的透明性之間有何關(guān)系?

  梁耀榮:供應(yīng)鏈是由各種原料和貨物連接而成,而這些原料又都處于不同的時間點上,不同的時間有不同的價值。所以,供應(yīng)鏈傳遞的是貨物在不同時間的成本,而非傳遞在預(yù)算中那個固定的價格。

  一些公司的做法是,完全按照既定的預(yù)算來傳遞價格而不管市場變化,如果能盈利就盈利,如果虧本就只能虧本。這不是一種市場化的方法。尤其是在一個劇烈動蕩的市場,更不能這么做。所以我們通過供應(yīng)鏈管理,盡可能縮短流程,這樣成本縮減而且更為可控。而一旦縮短了供應(yīng)鏈時間,我們可以最快地發(fā)貨,賣個更高的價格(因為平板電視的價格一直在下行),這樣我們又提高了毛利潤。過去6個月當中,我們的毛利潤一直在穩(wěn)步攀升。

  CBR:如果將TCL的供應(yīng)鏈管理和索尼、三星這樣的平板電視領(lǐng)先企業(yè)相比,您認為差距在哪里?

  梁耀榮:我們6個月之前逐步改善供應(yīng)鏈管理,對供應(yīng)鏈管理的提升過程也遠遠還沒有結(jié)束,也正在尋找合適的公司進行標桿對比。不過從目前中國地區(qū)的情況來看,我們已經(jīng)是在此方面還是做得不錯的。

  其實有的時候,怎么做并不是秘密。在公司管理方法層面其實沒有秘密,唯一的秘密是,你能夠充分執(zhí)行嗎?

  為了做到多媒體的供應(yīng)鏈管理,我們建立了很多流程,而要讓這些流程運轉(zhuǎn)起來,公司必須作出很多改變,為此,我們也做了大量艱苦的工作,大量的說服和討論,這些都是無法避免的。但現(xiàn)在大家都能理解并接受了這一觀念。所以說,員工都是講道理的,如果他們不能理解,他們就無法接受,但一旦理解了,他們很容易接受并執(zhí)行。

  CBR:你能說說關(guān)于和面板生產(chǎn)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系方面的事情嗎?

  梁耀榮:三星是我們最大的戰(zhàn)略合作伙伴,最近我們還選了第二家廠商做合作伙伴。這兩家供貨商所供液晶屏占了我們?nèi)啃枨蟮?0%~80%。

  今年“十一”長假的時候,我們在北京和一些液晶屏供應(yīng)商進行了會談,他們和我們的業(yè)務(wù)單元負責人,以及地區(qū)銷售經(jīng)理坐在了一起,談?wù)撁髂甑臉I(yè)務(wù)情況。他們給了我們穩(wěn)定的屏源以及有競爭力的屏價格。此外,當客戶要求有變化時,他們也能根據(jù)我們的要求進行變化。而在一年前我們還做不到這樣。

  CBR:今年TCL多媒體開始盈利,而以前虧了好幾年。你認為哪些因素促成了今年的盈利?

  梁耀榮:如果說什么因素對扭虧貢獻最大,我想銷量和技術(shù)提升有貢獻,毛利潤管理當然也功不可沒,成本控制以及成本的標桿對比也有貢獻,這是最有貢獻的前三位。

  以“目標導(dǎo)向”取代“部門導(dǎo)向”

  CBR:你成為CEO之后,高管團隊新加入了幾個人?你的選人標準是什么?

  梁耀榮:高管層面有3位,中級管理人員也有1~2位新來的。我認識他們,他們都是我的前同事,其中一個退休后過來幫我。雇傭他們的原因是:第一,我相信他們可以勝任這份工作;第二,我相信他們能夠很好地進行團隊合作;第三,他們會說中國話,盡管我自己的國語一般。

  CBR:那么,您加入以后,管理團隊的薪酬激勵體制發(fā)生了什么樣的變化?

  梁耀榮:高管的薪酬變化不明顯。較為明顯的變化發(fā)生在區(qū)域負責人以及各個部門執(zhí)行層面的人員薪酬體系上。這些員工固定收入以前占比65%,變動收入35%,而現(xiàn)在則是固定收入占比70%,變動收入30%。

  更高的固定收入,更低的變動收入。這好像是不符合邏輯。正常的邏輯是更低的固定收入和更高的變動收入。但在增長型的經(jīng)濟和穩(wěn)定型的經(jīng)濟中,激勵模式也應(yīng)該有不同。如果變動收入占比重過高,雇員們可能滿腦子都想著如何獲得獎勵,而忽視了基本任務(wù)的完成。我希望我們的雇員們不要太擔心自己的收入,而把大部分精力放在設(shè)定目標的實現(xiàn)上。

  CBR:在績效考核制度上有些什么變化?

  梁耀榮:作為公司領(lǐng)導(dǎo)者,我致力推動跨部門的合作,并將部門合作列為核心績效指標之一。我們鼓勵不同部門間相互合作,如果你遇到了問題,而另一個部門能夠解決這個問題,那么,請走出你的部門,和其他部門的人交流協(xié)作,共同找到解決方案。人們應(yīng)該更多的“目標導(dǎo)向”而非“部門導(dǎo)向”。

  CBR:推進部門間合作是否遇到阻力?

  梁耀榮:實話實說,的確有困難,因為老的績效考核制度已經(jīng)存在了很多年。公司習慣于在過去的獨立職能的基礎(chǔ)上運作,所以你很難讓不同部門的中層或底層人員真正合作起來。

  我們的方法是,首先將部門合作因素納入部門領(lǐng)導(dǎo)者的績效考核指標中。這相對容易,因為我個人可以直接和他們溝通。比如一個項目出了問題,美國的銷售部門和中國的研發(fā)部門共同承擔這個項目,他們必須共同承擔責任而不是互相推卸。明年我們會有很多小項目來促進這種不同部門的管理層的合作。但是,接下來需要幾年時間把這個層面的合作延續(xù)到部門的中層。這是一個漫長的過程。

  國際化路徑再學(xué)習

  CBR:請評述一下你們的四個市場。

  梁耀榮:中國是最大的市場,正在持續(xù)增長;歐洲業(yè)務(wù)也在持續(xù)增長,我們依然相信這個市場可以帶來利潤;但北美現(xiàn)在看來不是很穩(wěn)定,我們必須小心觀察和行事,新興市場則比較復(fù)雜,我們正在制定相應(yīng)的策略。

  CBR:戰(zhàn)略O(shè)EM有什么打算?

  梁耀榮:我們還會繼續(xù)進行戰(zhàn)略O(shè)EM。因為我們需要提高產(chǎn)量來分攤固定成本、提高議價能力。今年我們的OEM業(yè)務(wù)開始從CRT轉(zhuǎn)向LCD,并從量上去的突破。我們還將繼續(xù)開發(fā)更多的客戶,為他們貼牌生產(chǎn)。按照計劃,在我們的總產(chǎn)量中,40%是OEM業(yè)務(wù),60%是自己的品牌電視機。

  CBR:您在飛利浦工作多年,現(xiàn)在又在TCL工作,根據(jù)您的觀察,TCL作為一個中國的國際化企業(yè),它有什么樣的特質(zhì)?

  梁耀榮:“走出去”是中國企業(yè)的潮流。如果你看看那些世界級的品牌,沒有幾家是來自小國的。國際品牌多出自大國,其中一個重要原因是,國內(nèi)的業(yè)務(wù)是國際業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)和后盾,到海外去發(fā)展需要很大成本,而國內(nèi)的龐大業(yè)務(wù)有助于分攤這些成本。而且,國內(nèi)的市場給了企業(yè)以“保護”,每個國家都在保護本國企業(yè),即使在WTO規(guī)則下的“公平競爭”,本國企業(yè)肯定也被“更加公平”地對待。所以龐大的國內(nèi)市場是中國企業(yè)國際化的優(yōu)勢。

  CBR:能否評價一下TCL目前國際化進展的情況?

  梁耀榮:TCL的很多經(jīng)理幾年前才開始學(xué)習國際化,當然與那些有著幾十年國際企業(yè)工作經(jīng)驗的外國經(jīng)理人有差距。但與國內(nèi)其他企業(yè)相比,TCL還算不錯。事實上,到目前為止,究竟有幾家中國企業(yè)實現(xiàn)了國際化呢?很少,也就聯(lián)想、海爾那么幾家。連中國銀行(3.12,-0.03,-0.95%,)都沒有充分實現(xiàn)分行海外拓展,也就是說,中國甚至連金融機構(gòu)這樣追逐資本的企業(yè)都沒有實現(xiàn)真正的國際化。所以我們不要認為自己已經(jīng)實現(xiàn)了國際化,并沒有,我們只是在實現(xiàn)國際化的路上。

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