企業(yè)正�；�：TCL三年脫困啟示錄

　　TCL多媒體的戲劇化工廠變遷，折射出的是多數中國民間企業(yè)在完成了草莽英雄時代爆發(fā)式的瘋長后，重新回歸理性現代企業(yè)制度的必然規(guī)律，即從傳統(tǒng)的成本領先優(yōu)勢向供應鏈為王轉型。

　　文·支維墉

　　現在回頭看來，2003年李東生的決策冒了非常大的風險。事實上，2004～2008年，占據集團銷售額60%的TCL多媒體所完成的驚險一躍—從收購，到巨虧，再到扭虧為盈—恰恰證明了這一點。大風險一度給TCL帶來了巨大問題，但現在，李東生卻可以笑著回顧這段經歷。

　　TCL多媒體的戲劇化變遷，折射出的是多數中國民間企業(yè)在完成了草莽英雄時代爆發(fā)式的瘋長后，重新回歸理性的現代企業(yè)制度的必然規(guī)律。這也意味著，這一類型企業(yè)的“正�；�”轉型，將成為中國商業(yè)真正走向成熟和繁榮的另一個契機。

　　低價策略的宿命

　　2004年，TCL多媒體對法國湯姆遜的收購可謂時運不濟，一方面要整合湯姆遜這樣一家機構臃腫、跟不上潮流的法國老企業(yè)，另一方面又恰好遭遇世界電視產業(yè)從顯像管時代向液晶平板時代的急劇轉型。腹背受敵的TCL多媒體在2005年、2006年連續(xù)出現巨幅虧損，一度力不能支。

　　然后，2008年上半年，TCL多媒體的生存問題忽然有了轉機：不僅起死回生，而且實現了扭虧為盈。這一過程如今成為中國消費類電子產業(yè)界的又一個奇跡。然而李東生認為，TCL最大的收獲并不僅僅是那個變?yōu)檎龜档睦麧欀�，其更高的價值在于從粗放式成本管理到精益化生產模式的轉型。

　　根據TCL剛剛公布的第三季度季報，與2007年相比，該公司成品庫存的周轉天數從40天下降至34天，應收賬款周轉從63天降到了56天—這些數據都處于行業(yè)前茅水平。從一個瀕臨崩潰的企業(yè)一躍變?yōu)橐粋�強勢的供應鏈管理“鼓吹”者，TCL多媒體究竟發(fā)生了怎樣的變化？

　　如今的李東生坦言，當年TCL對成本管理的理解是粗放的，認為所謂成本管理就是與中國的低價零部件、便宜勞動力直接畫等號。正因如此，當2003年底TCL開始考慮收購法國湯姆遜時，其所聘請的兩家咨詢公司—波士頓和摩根士丹利就曾對這一并購表示“不看好”或“中立”態(tài)度。然而，機構的保留意見以及收購本身的高風險性，并沒有成為勸阻李東生及由其主導的董事會放棄收購的充分理由。李東生事后承認，當時支持并購決策的最重要因素之一，正是因為集團對復制所謂中國式的成本管理充滿信心。而在TTE(TCL湯姆遜合資公司)成立之初，時任CEO的趙忠堯在接受采訪時的觀點也印證了這一點。他曾表示：“通過規(guī)模效應、成本控制、研發(fā)共享、降低原料價格，我們的團隊很有信心實現扭虧�！�

　　事實上，TCL在2004年合資企業(yè)成立后不久便開始著手壓縮成本。根據2003年的數據，在湯姆遜總虧損的1.3億歐元之中，北美地區(qū)超過1億美元，歐洲地區(qū)的虧損當時只有300萬歐元，于是TCL想當然地把扭虧重點放在北美地區(qū)。采取的成本縮減手段包括零部件中國化生產、BIC(Best In Cost)、NAC(North America Cost-down)等縮減成本計劃，核心要義就是加大TTE在華零部件的采購。

　　6個月后，TTE中國產零件占比已經達到50%，材料成本降低10%，成本節(jié)省了8000萬美元。據時任TTE副總裁的閻飛回憶，他們當時一個較大的項目就是把TCL的電視機芯放在湯姆遜的機殼里�！�2004年7～8月開始出貨，當年做了100多萬臺，其中平均每臺可能省5～6塊美元，100萬臺就是500萬～600萬美元�！背�此之外，TTE還對原湯姆遜的制造工廠進行了合并重組。在這樣的努力下，2005年北美的虧損狀況已經好于2004年。

　　然而與此同時，TCL很快卻發(fā)現，整個產業(yè)形勢正在發(fā)生突變：液晶平板電視以暴風驟雨之勢席卷歐洲，顯像管彩電(CRT)市場份額急速下降。而剛成立的TTE當時卻只有CRT和DLP 技術，基于老產品的成本控制戰(zhàn)略對于挽救整個企業(yè)頹勢幾乎是杯水車薪。

　　面對這突如其來的變故，公司高層顯得措手不及。雖然也跟著上馬LCD彩電項目，但很快就發(fā)現情況已經完全不在掌控范圍：由于占據液晶電視成本70%以上的液晶屏生產線掌握在夏普、三星等少數幾個海外公司手中，導致TCL作為后來者極為被動—液晶屏與傳統(tǒng)顯像管十分不同，它們的價格貶損很快，平均每個季度降價10%以上—當TCL用6～9個月時間來買屏、設計、組裝、出貨后，卻發(fā)現三星等企業(yè)的同類產品早已投放市場并且主導了幾輪降價。為了維持市場份額，TCL的產品不得不跟風降價，這樣一來，原本3～5個月后回籠的銷售收入甚至無法覆蓋幾個月前購買液晶屏的成本，虧損隨之急劇放大。2005年底，TTE歐洲地區(qū)虧損額高達6000萬歐元(合6億元人民幣)，這一數字在2006年進一步放大為26億元人民幣，由此，TTE在全球的市場份額也從第一跌落至第四。

　　TCL這時才意識到，平板時代的一切都發(fā)生了翻天覆地的變化。不僅是產品本身，整個產業(yè)鏈條都需重新理順、升級。低成本戰(zhàn)略不再是指低價的零部件，其范圍也已覆蓋到如何進行快速、精確的供應鏈管理。而早在實施國際化戰(zhàn)略之前，包括李東生本人在內，沒有人會想到供應鏈之于成本居然這么重要。

　　擺在企業(yè)面前只有一條路：扭虧保命，全面轉型。

　　新供應鏈雛形

　　在李東生的主導下，TCL從2006年10月開始對TTE歐洲地區(qū)采取了大規(guī)模重組。裁員450人，僅保留30人，為此集團不惜耗資9000萬歐元，其中以現金成本實現的就有4500萬歐元。

　　2007年3月，重新建立的40人歐洲業(yè)務模式開始試運作，當時采取的是銷售人員分散在歐洲各地、由深圳總部統(tǒng)一提供財務、售后服務等后臺支持的模式，號稱“無邊界集中”。 現在看來，這種業(yè)務模式在當時已經初具快速供應鏈管理的雛形。主要表現在：

　　首先，從大量庫存變?yōu)榱銕齑�。關閉歐洲地區(qū)所有倉庫，工廠生產出來的產品馬上運到客戶手上，大大削減庫存時間。在過去，工廠生產出產品后進入中轉倉庫，再從中轉倉庫發(fā)送到7個分倉庫，最后再從各分倉庫送到客戶手中。這一模式的兩個弊端在于：一是物流時間冗長，周轉速度緩慢；二是工廠和銷售脫節(jié)。工廠只顧照單生產，產品源源不斷運往倉庫，而很多產品不能及時適應市場要求，造成庫存積壓，反過來導致制造和銷售部門失去信任、互相推脫責任。新的歐洲模式把消費者作為供應鏈的起點，由此依次后推，要求供應鏈上的零售商、分銷商、制造商都密切關注貨架上的變化。撤銷倉庫后，歐洲業(yè)務中心的銷售部門除按月下達訂單外，還必須及時反饋市場變化，倘若市場發(fā)生變化，歐洲業(yè)務中心還必須及時調配資源，將產品轉運到更有利潤的市場。

　　其次，采用“二八原則”，將客戶規(guī)模從原來的3000個削減到50個。其中，前15名客戶的采購量占據整個采購總量的80%以上，此舉避免了冗余的營銷費用。TTE的客戶主要集中于法國、意大利、西班牙、東歐和俄羅斯等20多個國家，放棄諸如英國、德國等一些湯姆遜品牌影響力較弱的國家。

　　最后，加強對客戶退貨的風險管理。過去，TTE對銷售人員的考核，以售出量為主要標準，忽視了退貨率。據閻飛回憶，他剛接管歐洲業(yè)務的那個月，退貨一度高達銷售總額的10%。由此也讓閻飛意識到，對銷售人員的考核必須依據其所實現的真正銷售額，退貨率隨后被納入考核，并形成了沒有理由不可退貨，如果確因質量問題退貨，要么銷售商自己留著，公司給予適當補償；要么發(fā)給售后服務商，用作維修的散件的制度。

　　這是一種最為省錢的運營模式，隨著這一模式的導入 ，TTE 歐洲業(yè)務的運營費用占銷售額的比例從過去的21% 驟減至銷售額的11%，另外因庫存下降和退貨大大減少等因素，毛利率很快從9%提高到了17%。在這種情況下，2007 年9 月，歐洲地區(qū)終于首次扭虧為盈，并為后續(xù)的管理流程轉型奠定了實踐基礎。TCL 接下來的目標，就是將歐洲模式提升、規(guī)范、而后放之四海。

　　從供應商的“供應商”到客戶的“客戶”

　　雖然歐洲業(yè)務已經摸索出新型供應鏈的雛形，但閻飛坦言，“當時只是憑直覺做事，怎么樣省錢怎么樣來。直到梁先生來了，我們才開始進行系統(tǒng)化、正規(guī)化的供應鏈和流程管理。”

　　閻飛提到的“梁先生”就是現任TCL多媒體CEO的梁耀榮。梁耀榮擁有在飛利浦20多年的高管經驗，曾經成功將飛利浦DVD業(yè)務扭虧為盈。2007年9月他進入TCL后，首要的任務就是實現供應鏈管理的精細化。在他的管理下，供應鏈管理、毛利率管理、運營現金流管理等新名詞正式與TTE的流程緊密結合，TTE向現代企業(yè)制度轉型日漸加速。

　　傳統(tǒng)的CRT產業(yè)速度慢、庫存大、格局穩(wěn)定，但液晶彩電時代則要求高速度、低庫存、低流動資金。重建這一產業(yè)鏈，不僅需要對供應鏈、流動資金、成本的透明性進行精確管理，而且更要建立與之相適應的一整套規(guī)范流程。

　　如今，從巨虧陰影中得以喘息的TCL多媒體，正在梁耀榮的帶領下導入從供應商到終端客戶的“端到端”式供應鏈管理。按照閻飛的話說，這是一場“從供應商(液晶屏生產商)的供應商一直管到客戶(經銷商)的客戶”的戰(zhàn)役。客戶的客戶就是消費者，供應商的供應商就是像芯片、玻璃之類元器件供應商。簡而言之，就是經銷商根據消費者需求下訂單，廠家按照訂單采購并生產，生產后直接發(fā)貨。

　　為了達到這一目的，梁耀榮要求包括經銷商、工廠、上游供貨商等供應鏈的各方能夠竭誠合作�！岸说蕉说墓�應鏈管理的核心之一在于加快周轉速度。在液晶電視產業(yè)中，速度是和毛利密切相關的�！绷阂珮s解釋說，“因為液晶屏的價值貶損非常之快，譬如液晶屏一個月降價5%～10%，平均降價幅度就是7.5%，而液晶屏的價值又占據整機的60%～70%，也就是說，如果液晶電視生產出來后存放30天才賣出去，廠家5%的利潤就沒了�！�

　　“供應鏈37.5天”計劃是眼下TCL正在力推的項目，其目標遠低于三星的45天周期。如果能做到，這將意味著在供應鏈的環(huán)節(jié)上，TTE可以比三星多出1%左右的毛利。而歐洲地區(qū)因為是零庫存，所以周轉速度更快。歐洲模式和三星比可以省5%。

　　而運營現金流管理則是基于上述供應鏈的基礎之上，盡可能縮小對公司現金的占用，以最高效率使用現金。譬如訂單式生產就可以減少不必要的采購、同時縮小庫存，從而減少不必要的資金占用。

　　梁耀榮表示，目前TCL多媒體的供應鏈管理已經是國內廠家中水平最高的幾家之一。但如何將不同的流程連接起來，還是他們正在探索的命題。

　　探索跨部門合作

　　要實現精益化生產，除了制度的健全和執(zhí)行之外，績效考核制度也成為了當務之急，否則，管理的滯后將不足以支撐制度本身的推進。

　　為此，梁耀榮正在試圖建立企業(yè)的跨部門合作機制(Cross-functional Cooperation)。梁耀榮認為，企業(yè)中的人應該是“目標導向”而非“部門導向”。只有做到各部門的無縫隙合作，供應鏈的各方才能無間合作，不同的流程才能完美銜接。為此，他主導把跨部門合作納入TCL多媒體高管的績效考核指標。

　　對于TCL多媒體的執(zhí)委會成員、業(yè)務執(zhí)委會成員、總部部門負責人和其他核心經理來說，跨部門合作已成為了重要考核指標，分別占據了其績效評分的20%、40%和40%。(見圖1)

　　今年，TCL與液晶屏生產廠商有了更為密切的合作，與三星合作的液晶模組項目也正在籌建。液晶模組占據價值鏈中40%左右的比例。雖然自己沒有液晶屏生產技術，但液晶模組項目可以捆綁上游生產商，掌握價值鏈更大的話語權，提高供應鏈管理效率。

　　液晶平板電視的微利時代已經到來，供應鏈為王，企業(yè)盈利與否，也許只取決于是否能在這條鏈上爭取到多幾個百分點的毛利。但從自救保命，開發(fā)新的業(yè)務模式，到供應鏈管理強化、流程完善，輔之以績效考核制度體系等不斷隨流程需要而調整，TCL多媒體不僅實現了自救，而且也摸索到了一條未來前進的可行道路。

　　TCL多媒體的自救路

　　2003年底，TCL提出“龍虎”計劃，希望在2005年實現銷售收入700億元、2010年銷售收入1500億元。

　　隨后，TCL以閃電般的速度與湯姆遜合并：2003年8月開始談判，11月簽署MOU(諒解備忘錄)，2004年1月正式簽署協議，2004年7月TTE(TCL湯姆遜電子合資公司)成立并正式運營。

　　2004年，隨著液晶平板電視潮席卷歐洲，傳統(tǒng)顯像管彩電(CRT)市場份額急速下降，由于剛成立的TTE當時只有CRT和LDP技術，面對市場突變措手不及，虧損隨之成倍放大。

　　2005年中期，按照協議，TTE成為TCL全資子公司。隨后TCL買下原湯姆遜的銷售團隊。TCL原本計劃通過這個團隊拿到歐洲客戶訂單，但卻因為這一600人的銷售團隊費用高昂、組織結構繁復等因素，導致TTE銷售費用高達銷售額的23%，高出行業(yè)平均水平4%以上。

　　2005年下半年，隨著虧損形勢越發(fā)嚴重，TTE內部紛爭不斷加劇。TTE一度聘請麥肯錫參與制定歐洲地區(qū)的扭虧計劃，但部分削減客戶和裁員的改良計劃執(zhí)行后收效甚微。2005年底，歐洲地區(qū)虧損6000萬歐元。

　　2006年下半年，時任TTE副總裁的閻飛、高管嚴勇等開始常駐巴黎，全面介入重組事宜。但由于重組方案無法保證資金供應，歐洲區(qū)的虧損呈現無法控制狀態(tài)，TTE在2006年全年虧損總計達到25.96億人民幣。合資神話因此被打破。

　　2006年10月，獨力難支的TCL總部對歐洲業(yè)務區(qū)進行大規(guī)模重組，將原來從湯姆遜拿到的銷售團隊基本裁掉，關閉所有歐洲倉庫，裁員450人，整個重組耗資9000萬歐元，其中現金成本4500萬歐元。

　　2007年3月，僅剩下40個人的歐洲業(yè)務模式開始試運作，采取銷售人員分散歐洲、深圳總部統(tǒng)一提供財務、售后服務等后臺支持的模式，這種業(yè)務模式成為快速供應鏈管理的雛形。

　　2007年9月，TTE歐洲地區(qū)終于止住虧損。2007年9月梁耀榮成為TCL多媒體新任CEO，著力推進供應鏈管理的精細化。在他的管理下，供應鏈管理、毛利率管理、運營現金流管理等新名詞正式與TTE的流程緊密結合，TTE向現代企業(yè)制度轉型日漸加速。

　　2008年上半年，扣除非經常性損益后，TCL多媒體已實現凈利潤1.14 億元。