企業(yè)正常化：TCL三年脫困啟示錄

文·支維墉 李楊

　　2004年收購法國湯姆遜彩電和阿爾卡特手機，TCL全憑了直覺、經(jīng)驗和雄心壯志，屬于典型的“中國式收購”，領(lǐng)軍者李東生可謂是充滿了“堂吉訶德”式的冒險精神和英雄主義。然而，與之相生相伴的卻是近20億元的巨額虧損和一段生死劫般的自我救贖之路。

　　絕地自救，顯然讓這家習慣于順風順水的企業(yè)深味了國際化道路的多舛與艱辛，也在隨后的重整中意識到，改革開放初期的爆發(fā)式增長，依靠的是中國特殊的市場環(huán)境和比較優(yōu)勢，而這一切并不能在海外市場復(fù)制。因此，TCL只有以更加謙虛、內(nèi)省和沉穩(wěn)的姿態(tài)，建立真正的現(xiàn)代企業(yè)制度，并不斷修煉內(nèi)功，方有可能脫困并實現(xiàn)持續(xù)增長。

　　李東生自大學畢業(yè)后就在TCL工作，20世紀80～90年代TCL快速成長為中國最大電話機和電視機制造廠商不光締造了一個企業(yè)的傳奇，也成就了李東生在民間企業(yè)家中的地位。如果沒有那兩場大型的國際并購以及之后的跌宕起伏，李東生可能至今都會堅信“事在人為”、“人定勝天”的超自然進化法則。然而如今，他的經(jīng)營哲學卻發(fā)生了“質(zhì)”的改變，在他位于深圳總部十九樓的辦公室墻上，懸掛著一幅古雅的書法：順勢明道。其間的微言大義，或許正是李東生在TCL國際化四年后的最深體悟。

　　事實上，TCL所謂的“勢”與“道”，已經(jīng)超越了單個企業(yè)的承載。經(jīng)過改革開放30年突飛猛進式的增長，越來越多的企業(yè)都正面臨TCL國際化中所出現(xiàn)的行業(yè)轉(zhuǎn)型、利潤下降、紅海競爭等問題�；貧w到企業(yè)發(fā)展的正常生態(tài)，意味著回歸理性和成熟，回歸以正�；�管理為基石，而不再是一味尋求懸空而超常規(guī)的快速擴張，這將成為中國企業(yè)的 “大勢”。

　　如何實現(xiàn)這一命題呢？讓我們走進TCL，翻看被大家忽視或遺忘了的這三年。

　　TCL新局

　　2008年10月8日，上午9點，深圳，天氣晴好。

　　TCL位于深圳華僑城的總部人流涌動，底樓大廳張貼的中國女網(wǎng)球員的大幅圖像富于動感和活力—TCL是中國女網(wǎng)的贊助商，在網(wǎng)球這個曾被外國壟斷的項目上，中國女網(wǎng)已經(jīng)有所突破和斬獲，這似乎也正暗合了TCL走過的國際化旅程：雖然一度山窮水盡，但如今又呈現(xiàn)出柳暗花明的氣象。

　　TCL的確變了。

　　銷售額反轉(zhuǎn) 2008年，TCL集團(2.81,0.01,0.36%,吧)銷售額走出谷底，實現(xiàn)了近年來的首次增長。今年上半年銷售額達182.11億元，同比增長6.93%。而此前該集團卻連續(xù)3年延續(xù)銷售額下降態(tài)勢：從2005年516.75億元、2006年468.55億元，一路下滑至2007年的380.79億元。

　　利潤扭虧 TCL集團在2007年實現(xiàn)扭虧，盈利3.1億元。這是自2004年開始國際化以來的第一次盈利，以前的連續(xù)虧損差點導(dǎo)致其被深交所摘牌。在數(shù)個業(yè)務(wù)分支中，2006年TCL通訊率先扭虧，此后進入持續(xù)盈利時代，截至2008年第三季度，TCL通訊已連續(xù)10個季度盈利。2007年，家電業(yè)務(wù)、部品業(yè)務(wù)實現(xiàn)扭虧為盈。今年上半年，曾經(jīng)在2006年虧損高達30億人民幣的TCL多媒體也開始盈利，2008年上半年實現(xiàn)營業(yè)性凈利潤1.14億元。

　　海外收入接近半數(shù) 目前，海外銷售額已經(jīng)占據(jù)TCL集團總銷售的半壁江山。今年上半年，TCL集團國內(nèi)實現(xiàn)銷售收入95.54 億元，占52.46%，海外實現(xiàn)銷售收入86.57 億元，占47.54%。其中TCL通訊更是有90%以上的業(yè)務(wù)來自海外市場。而在2004年之前，海外銷售收入只占TCL集團總銷售額的很小一部分。

　　人力資源國際化 在海外人才的使用上，TCL集團目前5萬多員工，其中外國員工超過10%。高管團隊中，50%左右是外國人。以TCL通訊為例，當前在30位高管組成的核心管理團隊中，本土、北美、歐洲背景的大約各占三分之一。而在2004年之前，這家企業(yè)幾乎全是中國面孔。

　　業(yè)務(wù)架構(gòu)重建 2007年TCL出售了電腦業(yè)務(wù)和低壓電器業(yè)務(wù)，并對部品產(chǎn)業(yè)進行了重組。藉此，TCL確立了“四大產(chǎn)業(yè)集團”和“兩個業(yè)務(wù)群”的新業(yè)務(wù)架構(gòu)。

　　研發(fā)基地全球化 如今TCL的研發(fā)中心分布于法國，中國的上海、深圳和成都，其中包括上海的手機研發(fā)中心、深圳的多媒體研發(fā)中心、法國的工業(yè)設(shè)計中心等。以TCL通訊為例，TCL通訊不僅擁有了GSM核心專利，還是全球僅7家擁有2G、2.5G和2.75G核心專利的企業(yè)。同時，它還獲得了鎖卡、協(xié)議棧等超出GSM和GPRS技術(shù)標準的運營商定制技術(shù)。當前TCL通訊是唯一能在國內(nèi)完成設(shè)計、達到歐洲運營商標準、有較寬的產(chǎn)品線的國內(nèi)廠商。當年與TCL同臺競技的國產(chǎn)手機基本銷聲匿跡，TCL手機卻還活著。它因為獲得阿爾卡特的國際銷售渠道得以進入國際市場，從而彌補了國內(nèi)市場的一蹶不振。更為重要的是，因為繼承了阿爾卡特的質(zhì)量管理和研發(fā)體系，手機質(zhì)量也有了保障。

　　三年大手術(shù)

　　上述變化都是企業(yè)的外在呈現(xiàn)，其背后倚賴的則是企業(yè)內(nèi)部的持續(xù)變革。

　　資金鏈安全閥 如今的實體經(jīng)濟衰退令諸多企業(yè)感受到了現(xiàn)金流壓力，TCL卻預(yù)先有了謀劃。根據(jù)公開資料，TCL多媒體的現(xiàn)金和銀行結(jié)余在今年前9個月里增加了10.35億港元，達到21.3億港幣元，流動比率113%，現(xiàn)金流充裕。TCL多媒體于今年6月提前贖回了1.4億美元可轉(zhuǎn)債，公司不再有任何債務(wù)負擔；TCL通訊也于今年9月接受部分債券持有人的出價，以1129.5萬美元的價格贖回面值為1300萬美元的可轉(zhuǎn)換債券。這些都將有利于在蕭條年份減少負債、降低利息費用，為過冬作好準備。

　　其實，四年前的國際化之旅已經(jīng)提前給TCL上了最生動一課：現(xiàn)金為王。這才有了今日的未雨綢繆。2005年和2006年，TCL通訊和TCL多媒體都曾先后面臨現(xiàn)金流枯竭而崩盤的危局。當時的TCL守住了兩條底線：力�，F(xiàn)金流，堅持不破產(chǎn)。為�，F(xiàn)金流，TTE裁員450人，T&A裁員300人，并且通過談判再次獲得湯姆遜和阿爾卡特各2000萬歐元的支持，同時通過在資本市場的數(shù)次融資，暫時度過了難關(guān)。

　　人力資源保障 從2006年起，TCL集團開始著手構(gòu)建系統(tǒng)的人力資源管理體系。2006年最困難的時候李東生親自撰文《鷹的重生》，回顧國際化道路，鼓勵員工不放棄。人才培訓計劃以“鷹”命名，按員工等級分為：雄鷹計劃、精鷹計劃、飛鷹計劃和雛鷹工程。整個培訓計劃耗費最多資源的是“精鷹計劃”， TCL集團將此稱為“贏在中層”。該計劃一年的培養(yǎng)名額為100名各子公司和部門的中層人員，目的是培養(yǎng)未來的高層管理人員，約有35%左右的“精鷹”在結(jié)業(yè)后獲得了提拔。

　　除了內(nèi)部人力提升，李東生一直努力尋覓外部的國際化高端人才，于2007年邀請曾經(jīng)成功帶領(lǐng)飛利浦DVD扭虧并成為全球第一的梁耀榮加盟TCL多媒體，由梁發(fā)端，多位有著跨國運作經(jīng)驗與能力的高管陸續(xù)加盟TCL，新的薪酬激勵和績效考評體系也開始植入。

　　業(yè)務(wù)流程再造 在快速的液晶平板電視市場，利潤已經(jīng)十分微薄，供應(yīng)鏈縮短幾天，可能就意味著多幾個百分點的毛利潤。今年TCL多媒體成功扭虧，正是供應(yīng)鏈管理和業(yè)務(wù)流程再造的效應(yīng)開始初步顯現(xiàn)的結(jié)果。

　　早在2006年10月進行的歐洲業(yè)務(wù)區(qū)重組，TCL就嘗試了產(chǎn)品零庫存和訂單式生產(chǎn)，將原來的“工廠—倉庫—經(jīng)銷商”構(gòu)成的鏈條簡化為“工廠—經(jīng)銷商”的端到端供應(yīng)，大大縮減時間。重組之后80位員工分散在歐洲、香港、深圳，前端是銷售人員，后端的財務(wù)、人事、售后服務(wù)等支持部門統(tǒng)一集中在深圳總部，號稱“無邊界集中”，大幅減少運營開支。曾經(jīng)年度虧損高達26億元的歐洲業(yè)務(wù)區(qū)依靠這一模式得以扭虧。

　　在最困難的2006年，TCL集團雖然虧損接近20億元，但經(jīng)營現(xiàn)金流卻是正數(shù)，為11.3億元，而2005年這一數(shù)字為-20.4億元�！斑@表明我們在提高經(jīng)營效率和經(jīng)營業(yè)績方面還在持續(xù)不斷地努力�！崩顤|生說。2007年9月原飛利浦DVD業(yè)務(wù)負責人梁耀榮成為TCL多媒體CEO后，進一步加強供應(yīng)鏈管理、毛利潤管理和成本透明化等流程，在6個月內(nèi)將TCL多媒體的供應(yīng)鏈管理水平提升到國內(nèi)領(lǐng)先水平。

　　重塑企業(yè)文化和品牌形象 在企業(yè)文化上，TCL開始走出草莽時代，逐漸擺脫早年太過一帆風順所造成的英雄主義和粗放風格，沉淀出理智和審慎。2007 年5月，TCL重新發(fā)布了詮釋其名字的新的品牌戰(zhàn)略：創(chuàng)意感動生活—The Creative Life， 而不再是過去的“今日中國雄獅—Today China Lion”，同時明確了企業(yè)發(fā)展目標：通過不斷提升企業(yè)的國際化經(jīng)營能力，建立自有知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)優(yōu)勢，成為受人尊敬的、最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)。

　　國際化風險與管理正�；�

　　2003年9月，李東生在中歐國際工商學院演講，縱談國際化戰(zhàn)略，他絕對有資格：1996年注資香港陸氏集團的蛇口彩電基地，收購其越南彩電廠，18個月扭虧為盈；1997年拿下河南美樂，之后購得內(nèi)蒙彩虹，兼并無錫宏美，并購樂華；在歐洲，對激活德國施耐德也頗有心得。

　　然而，其后的兩大并購，卻讓TCL差點從先驅(qū)成為先烈：TCL彩電業(yè)務(wù)遭遇了并購整合、顯像管彩電市場飽和、平板電視供應(yīng)鏈調(diào)整、押寶DLP背投失敗，足足四個低潮疊加；手機業(yè)務(wù)也面臨跨國巨頭殺價血拼、山寨機崛起的夾攻，海外、本土市場腹背受敵。

　　TCL不該國際化嗎？海外并購戰(zhàn)略無可厚非,來自科爾尼公司的實證研究，所有產(chǎn)業(yè)都是全球性的，企業(yè)必須持續(xù)擴張。按照產(chǎn)業(yè)演進階段理論，這個世界沒有什么安全的“縫隙市場(niche market)”，縫隙市場廠商會在“集聚階段(Focus Stage)”與“平衡和聯(lián)盟階段(Balance and Alliance Stage)”被兼并。

　　無論是面臨市場飽和的顯像管彩電巨頭，還是低端手機方陣中的新銳，為了跨越貿(mào)易、知識產(chǎn)權(quán)的門檻，TCL都有足夠理由居安思危、主動出擊。因并購而深陷巨虧，主要還是勇氣、經(jīng)驗和渴望有余，風險意識、戰(zhàn)略判斷、運營管理能力不足。

　　進軍海外是“成本正�；�”的過程，而非“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”。中國企業(yè)的發(fā)展壯大多依靠規(guī)模效應(yīng)和成本優(yōu)勢，走出國門后，不能只簡單推算企業(yè)的成本領(lǐng)先優(yōu)勢，而忽視了變量。法律環(huán)境導(dǎo)致的資源配置低效，整合階段員工、文化、產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，核心團隊戰(zhàn)略思想和管理能力，供應(yīng)鏈整合和架構(gòu)重組……都可能推高成本，降低利潤甚至營收，讓企業(yè)難以翻身。

　　盡量避免押寶，小心為“核心技術(shù)”所傷。 TCL對缺乏核心技術(shù)有切身之痛，湯姆遜DLP背投核心技術(shù)、阿爾卡特高端手機研發(fā)的吸引力不言自明。但是，對尖端技術(shù)“站隊”有巨大風險，歌德有言：“一旦系錯了第一個紐扣，你就不可能扣好其他的紐扣�！痹趯崙�(zhàn)中，DLP背投敗給液晶、等離子；阿爾卡特高端手機需要大筆資金研發(fā)、推廣、試錯，也是家底微薄的TCL供不起的，最終只好雙雙放棄。

　　淡化海外并購的語境，TCL三年多來的經(jīng)歷是環(huán)境劇變刺激其“管理正常化”的結(jié)果。面對危局，TCL主動變革，通過“管理正�；�”自救，最終走上恢復(fù)性增長之路。

　　2004年的惠州工廠產(chǎn)品90%以上供應(yīng)國內(nèi)，經(jīng)過培訓和改造，已經(jīng)變成90%產(chǎn)品供應(yīng)海外，出口手機返修率不到3%，部分產(chǎn)品不到1%，遠低于國際標準。TCL通訊對健康的理解是：勝任的管理團隊、高效的運營體系、基礎(chǔ)的產(chǎn)品研發(fā)體系、穩(wěn)健的銷售體系、充足的財務(wù)資源、國際化的企業(yè)文化。TCL多媒體的管理提升之道與TCL通訊如出一轍。

　　沒有華麗的增長曲線，不依托明星產(chǎn)品和明星領(lǐng)導(dǎo)人，TCL在平實外表下脫胎換骨。從彩電精益供應(yīng)鏈到手機戰(zhàn)略管理流程，從庫存周轉(zhuǎn)到應(yīng)收賬款管理，不斷提升管理能力。

　　在集團層面，2007年扭虧以來，從經(jīng)營管理型轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y控股型，聚焦主業(yè)、貼近市場，全球經(jīng)營業(yè)務(wù)架構(gòu)和布局逐步完成，全球供應(yīng)鏈改造、關(guān)鍵流程再造，精益化管理帶來運營效率的穩(wěn)健提升。

　　企業(yè)正�；�

　　TCL不僅是國際化的先行者，更是全球化背景下“管理正�；�”的先行者。

　　中國經(jīng)濟已經(jīng)增長了30年，幾番整頓、宏觀調(diào)控從未像今天這樣寒風凜冽。走慣了順境的企業(yè)如同兩大并購前的TCL，連年盈利、意氣風發(fā)，不知天下何事不可為。但是，多數(shù)企業(yè)增長模式簡單、利潤微薄，僅因匯率調(diào)整就可能被打入虧損、停工乃至破產(chǎn)的境地。眼下困難日增，從往昔順境增長驟變?yōu)槭С０l(fā)揮，危機堪比當初TCL彩電的“四個低潮疊加”和TCL手機“海外本土腹背受敵”。

　　TCL 是本土企業(yè)命運的縮寫。超常增長階段已經(jīng)被歷史性終結(jié)，面對勞動力、土地、大宗商品、資金成本、環(huán)境成本等投入品價格改革，企業(yè)轉(zhuǎn)型與升級不可避免。對本土企業(yè)尤其是明星企業(yè)來說，往昔支撐粗放式超常增長的因素將不復(fù)存在。

　　企業(yè)正�；瘜τ诋斚碌脑S多中國企業(yè)而言，是求新、求變之道。善于應(yīng)變的一流企業(yè)有七個標準：公認成功，國際化程度高，專業(yè)化，整合價值鏈，獨特的盈利模式，恒定的管理模式，學習與成長的理念和習慣。“與可以應(yīng)對變化的企業(yè)相比，中國企業(yè)在全員勞動生產(chǎn)率、精細管理、研發(fā)能力、顧客的成長性、信息化等五個指標上的差距較大�！比A南理工大學陳春花教授認為，“進一步分析顯示，落后的根本原因就在于管理�！�

　　全員勞動生產(chǎn)率低，是因為強調(diào)規(guī)模，忽視效率；精細化管理水平低，是因為只單純強調(diào)市場，而不是整體運作優(yōu)勢；研發(fā)能力低，因為研發(fā)機制固化，創(chuàng)新制度落后；顧客成長性低，是因為無顧客導(dǎo)向的組織設(shè)計；信息化水平低，是因為忽視信息化應(yīng)用，數(shù)據(jù)庫不健全。

　　一個“正常化”的企業(yè)應(yīng)該是這樣的:它按照市場型企業(yè)的規(guī)律來運作，除了有正確的愿景、持續(xù)而靈活的戰(zhàn)略、健康的公司治理結(jié)構(gòu)、可以勝任而能學習進步的團隊、安全的資金鏈、完備的管理制度，還有科學的決策機制、有效的風險防范機制、持續(xù)完善的企業(yè)文化和對股東和社會的責任承擔等。這些在西方100多年的管理學科面前，都是一些ABC的常識，然而卻是中國企業(yè)必須攀爬的臺階。

　　中國企業(yè)應(yīng)以時艱為契機，走上“管理正�；�”的正道。管理正常了，企業(yè)健康了，逆境求生才真正有了堅實的基礎(chǔ)。

　　TCL便是明證。