冠捷電視的五年“騰挪”

冠捷和彩電“戀愛”有五年

    國內彩電市場，大小品牌已經有一二十家。但是即便如此，還是有人要削尖了腦殼往里鉆。比如，冠捷！

    2013年初，飛利浦彩電在沉寂數年之后，連出重拳。 3月22日，飛利浦電視春季新品發(fā)布會在上海新發(fā)展亞太萬豪酒店召開。本次發(fā)布會上，飛利浦一舉推出了6大系列24款液晶電視新品。其中智能電視、裸眼3D都是目前市場熱門的產品類型。4月16日，同洲電子在北京召開了“飛TV”新品發(fā)布會，宣布推出應用于廣電系統(tǒng)的“飛利浦廣電定制智能一體電視”。該產品具有數字一體機和智能電視的特點，同時又是結合了各地去不同的數字電視網絡的“定制產品”。

    飛利浦彩電大動作不斷，但是在“飛利浦”這個國際名牌背后的真正操盤者卻是“冠捷”！

    希望進入彩電市場，尤其是品牌彩電市場，是冠捷由來已久的愿望。

    2006年底，冠捷就曾經向媒體透露，在代工業(yè)務的基礎上，2007年冠捷將推出自主品牌“AOC”的液晶電視機產品。

    2007年，7月1日，劉丹被任命為冠捷科技亞洲區(qū)消費電子事業(yè)部總經理。此前，此人曾經供職于康佳平板運營中心總經理，是國內彩電五強之一的康佳的重要操盤手。這一人事變動，被認為是冠捷彩電業(yè)務品牌運作的“舵手”到位的標識。冠捷科技主席兼行政總裁宣建生表示，液晶電視將是下一個業(yè)務重心。劉丹更是高調宣布，“2008年，冠捷科技的自主品牌液晶電視目標銷量為35萬臺，3年后年將達100萬臺，5年后占據國內平板電視市場份額的3%，成為市場一線品牌�！�

    但是，在競爭激烈的彩電市場，一個新品牌只有雄心是不夠的。劉丹心目中，“著眼于自有品牌的建設，把冠捷的劣質變?yōu)閮?yōu)勢，完成規(guī)�；�發(fā)展”的冠捷自主品牌發(fā)展計劃的進展并不順利。

    冠捷在推出自主品牌彩電的過成長，主要面臨了兩個難以逾越的困難：品牌和渠道。冠捷的傳統(tǒng)品牌主要集中在“液晶顯示器”這一電腦配件產品上，而且品牌的形象也是中低端化明顯的。而屬于家電的彩電產品，消費者對青睞于“傳統(tǒng)的大品牌”。雖然同屬LCD顯示技術，消費者對液晶顯示器和TV的認知方式卻不同。

    此外，冠捷傳統(tǒng)的液晶顯示器渠道主要是IT賣場。而這個渠道不是彩電產品的主流通路。在家電的主要銷售渠道，無論是家電連鎖賣場、還是獨立的專賣店，建立起強大的渠道網絡都不可能是一朝一夕的事情。

    因此，即便冠捷采用了一些“農村包圍”城市的方針，在家電下鄉(xiāng)等市場也有所突破，但是卻始終不能成為國內彩電市場的主流品牌。同時期進入彩電圈的類似企業(yè)，如明基、優(yōu)派、甚至清華同方這類強勢企業(yè)，也都遭逢了同樣的困境。為此，冠捷必須獲得一個能夠在渠道和品牌上幫助“AOC”的機會。

    功夫不負有心人。隨著全球彩電平板化的發(fā)展。老牌歐洲彩電企業(yè)飛利浦萌生了“急流勇退”的意思。而在其他業(yè)務方面，冠捷和飛利浦一直保持良好合作關系。這為冠捷接手飛利浦彩電業(yè)務提供了難得的便利。此前，冠捷曾經在05年大規(guī)模接手了飛利浦的彩電和顯示器代工業(yè)務，2008年飛利浦全球范圍的個人電腦顯示器業(yè)務被冠捷收入囊下。

    2010年8月，飛利浦將其在中國大陸（不含臺灣港澳地區(qū)）電視領域的相關知識產權、人力資源、銷售網絡、客戶資源、庫存等出售給冠捷，冠捷負責飛利浦大陸地區(qū)的產品的采購、組裝、營銷和銷售工作。根據協(xié)議飛利浦品牌在中國大陸電視市場的五年獨家使用權也被轉讓給了冠捷。

    由此，冠捷首次擁有了在大陸地區(qū)彩電市場的主流“品牌”和“渠道”資源。但是，準備大干一場的冠捷卻并沒有如愿。自07年到12年，飛利浦彩電的市場占有率進一步從3%以上，下滑到不到1%。而冠捷自主品牌也沒有能夠打入到“主流市場和渠道之中”，銷量少的可憐。導致這一情況出現(xiàn)的重大原因之一是，冠捷會擁有飛利浦大陸地區(qū)的運營權，而在具體的產品方面，還要受到飛利浦的控制。而對于市場銷量，產品是至關重要的一環(huán)。尤其是在平板電視近年來頻頻更新技術的背景下，飛利浦在產品創(chuàng)新上的遲鈍，令冠捷難以拿出有力的產品搶奪國內市場份額。

    所以，如果冠捷要利用飛利浦，那么就必須全面接盤。而創(chuàng)新乏力的飛利浦彩電的持續(xù)巨虧，也使得飛利浦有意全面隱退。

    在接手飛利浦在華彩電業(yè)務8個月后，飛利浦終于做出一個決定：飛利浦宣布與冠捷科技以3：7的股份比例合資成立電視公司，飛利浦自己的運營團隊將退出電視市場。冠捷全面接手飛利浦在全球的彩電業(yè)務。2012年4月3日，冠捷正式宣布，與飛利浦所成立的合營公司已完成收購飛利浦歐洲及部分南美洲國家的電視業(yè)務。這是冠捷收購飛利浦電視業(yè)務里程碑式的時刻。此后的幾個月內，冠捷繼續(xù)完成了剩余部分的業(yè)務整合工作。

    公開消息表明，2012年中開始，冠捷已經完全掌控飛利浦彩電部門的運作，不僅包括5年期的品牌使用權，也包括專利技術、產品規(guī)劃和既有渠道。這為冠捷打通自主品牌彩電產品市場的通路奠定了基礎。2012年底，飛利浦推出智能云電視，2013年初，飛利浦在華宣布上市3D裸眼電視，并進入廣電定制這個全新概念的市場，即可看成是冠捷獲得全面的飛利浦彩電操盤權之后的第一波次的動作。

    但是，冠捷對飛利浦的整合會“一切盡如人意”嗎？這對于努力尋找自主品牌彩電突破之門的冠捷而言還是一個未知數。2013年飛利浦的那些新品，僅僅只是一個開始。

冠捷與飛利浦“苛刻合作”

    冠捷全面掌控飛利浦彩電業(yè)務的局面雖然已經形成，但是冠捷的代價卻并不低。對于此次合作，飛利浦開出的價碼很是苛刻。

    依據飛利浦與冠捷科技達成的交易，雖然冠捷將負責飛利浦品牌電視機的所有的設計、制造和銷售工作。但是，冠捷將不能在中國、印度、美國、加拿大、墨西哥和特定南美市場銷售電視機。同時，飛利浦向合營公司授予獨家商標許可使用權，初步期限為5年，如果合資企業(yè)業(yè)績符合預期，品牌使用權將自動延長5年。此外，新合資企業(yè)將于第二年（2013年）起向飛利浦支付品牌專利使用費，以年度銷售額的2 .2%為標準，最少不能低于每年5000萬歐元。

    其中，第一項內容將限制冠捷利用飛利浦的渠道拓展自己品牌的業(yè)務；第二條則表明，冠捷“早晚還是要考慮自主品牌”的營銷問題；第三條更是意味著冠捷收購飛利浦彩電業(yè)務的“成本”還沒能最終確定。同時，此次收購的主體是冠捷旗下的一家全資的荷蘭子公司——這也就意味著飛利浦全球彩電業(yè)務名義上依然留在了“荷蘭”。

    冠捷花費了從2011年到初到目前大致兩年的時間來整合飛利浦彩電業(yè)務，卻要背上如此苛刻的“先決條件”。尤其是在飛利浦彩電業(yè)務自身尚未扭虧（自2007年起電視機業(yè)務為飛利浦帶來近10億歐元的虧損）、飛利浦保留合資公司30%股權的背景下，冠捷還要每年支付飛利浦至少5000萬歐元的費用，這將是冠捷品牌彩電業(yè)務在盈利上的一個巨大壓力。那么，冠捷為何要“答應”飛利浦的收購請求呢？

    轉型中的冠捷

    2005年以來，冠捷雖然坐上了全球液晶顯示器第一、彩電最大代工巨頭的寶座，但是其自身的壓力并不小。這不僅源自于代工業(yè)務本身薄如刀鋒的利潤率，更來自于產業(yè)自身的演變規(guī)律。

    冠捷傳統(tǒng)的液晶顯示器業(yè)務正在面臨增長困境。受到金融危機和平板普及的影響，自2011年開始全球電腦市場低迷。2013年第一季度更是出現(xiàn)了十余年來罕見的雙位數市場萎縮。這必然影響冠捷的主業(yè)，液晶顯示器的銷售情況：據冠捷公布的2012年財報顯示：其個人電腦顯示器出貨量減少6.3%，毛利率同比下滑6.5%，拖累公司總營收5.7%至57億美元。

    冠捷液晶顯示器業(yè)務在代工和自主品牌兩個方向上都會受到上述問題的沖擊。但是這還不是全部的問題。自09年以來，PC市場“一體化整機”產品正在發(fā)展，并逐漸又稱為市場主流的趨勢。這對于單純代工和營銷顯示產品的冠捷及其不利。

    某種意義上，PC自身市場的萎縮，就是由于出現(xiàn)了“平板”這種顯示整機一體化的小型電腦產品。同時，筆記本產品價格的下降，也影響了臺式產品對顯示器的需求總量的增長。更進一步，intel和AMD在PC芯片上都已經確定了SOC的架構——片上系統(tǒng)。這種架構的普及，以及intel對BGA封裝結構的推崇、更低的芯片功耗設計技術的逐漸發(fā)展，都在推動PC小型化、輕薄化、主機內置和顯示一體化。

    冠捷預計自身2013年一體機電腦出貨將達到250到300萬臺，年增長率不低于25%，甚至達到50%。一體機產品正在迅速的成長為冠捷的又一主力產品，但卻面臨著更為復雜和激烈的市場競爭環(huán)境。

    對于另外的一些代工巨頭，他們不僅代工液晶顯示器、也代工電腦整機產品。一體化的產業(yè)趨勢對其顯示代工業(yè)務沖擊有限。但是，對于那些主要代工主機的廠商，則要硬著頭皮擠進“一體機市場”，分享顯示代工的訂單。同時，作為冠捷品牌液晶顯示器的競爭者，三星、LG、明基等自身也是“整機”廠商，他們導向一體機要比冠捷導向“一體機市場”來的方便。

    所以，在液晶顯示器代工和自主品牌市場，冠捷，面臨的問題包括眼前的金融危機、平板沖擊、價格下滑以及長遠的“一體機”時代即將開啟的共同挑戰(zhàn)。面對這些問題，冠捷急需將有限的LCD顯示產業(yè)經驗“發(fā)揚光大”。其中，制造并銷售電視整機是最好的辦法。

    冠捷目前是彩電市場最大的代工企業(yè)之一。不過后起之秀鴻海正在加速追趕。鴻海系具有群創(chuàng)和夏普的面板優(yōu)勢，同時也具有在整體IT代工市場產業(yè)線分布更均衡、廣泛的優(yōu)勢。以2012年銷售額計算，冠捷彩電方面的業(yè)務已經達到五年前訂立的“營銷額半數”的目標，為41.8%。

    彩電業(yè)務對于冠捷的另一個意義在于：冠捷由此前的部件企業(yè)，正在成長為整機型的企業(yè)。這將有助于未來，冠捷的代工業(yè)務向“一體機產品”進一步傾斜。同時，冠捷也希望將自主品牌帶入整機市場：無論是一體機電腦還是彩電產品，或者也可能是平板電腦、甚至筆記本——當然，眼下的主要任務還是彩電整機。因為這是一個巨大且成熟的市場，而且是比較液晶顯示業(yè)務，更有“利潤”的市場。

    研究認為，彩電代工和品牌整機的毛利都顯著高于液晶顯示產品。比如，PC整機的利潤可能低至1-3%，代工企業(yè)毛利在3-4%之間。但是，彩電卻有品牌市場一成以上的毛利水平，兩倍以上PC的凈利水平。即便是代工市場也可以得益于智能和4K的發(fā)展，在單機均價和凈利潤方面享有近10%的上漲。這些數據都說明，TV比PC顯示器更具“錢途”。

    目前，以全球彩電的實際產銷計算，冠捷已經是全球第三大的彩電企業(yè)。但是，其主要銷量都集中在代工市場。據冠捷科技2012年財報顯示，1510萬臺的液晶電視產量中，飛利浦電視達400萬臺。而通過收購飛利浦彩電業(yè)務，冠捷得到的第一個好處就是，穩(wěn)定住了飛利浦彩電代工業(yè)務的訂單。甚至，未來飛利浦原外包給其它代工企業(yè)的訂單也會落入冠捷囊中——前提是，冠捷能保持飛利浦彩電的銷量規(guī)模。

    同時，囊括了飛利浦彩電業(yè)務之后，冠捷將按照飛利浦彩電銷售量的70%，扣除掉“以年度銷售額的2 .2%為標準，最少不能低于每年5000萬歐元”的品牌專利費部分后，享受有“彩電產業(yè)代工之外”的品牌溢價部分的利潤。而以估算中的飛利浦全球彩電2012年的銷量在600萬臺以上，毛利20美元計算，冠捷只要能實現(xiàn)百萬臺規(guī)模的飛利浦品牌彩電市場增長，就渴望獲得“品牌”市場層面的額外利潤貢獻。

    因此，收購飛利浦對于冠捷是一舉兩得的。尤其是在冠捷傳統(tǒng)業(yè)務面臨激烈競爭的背景下，這場收購顯得更有意義。但是，收購飛利浦對于冠捷而言，真的能在品牌市場，尤其是其一直比較重視、但收效不佳的大陸市場作為一番嗎？

在大陸，飛利浦幫不了冠捷多少忙

    冠捷一直將大陸市場視為其最重要的“母市場”和根據地。這里不僅是冠捷最大的制造基地，也是最重要的銷售市場。收購飛利浦彩電業(yè)務也是從收購其大陸地區(qū)的相關業(yè)務開始的。冠捷一直希望在大陸市場能夠進入主流彩電企業(yè)的名錄。因此，才有了此前挖角“康佳”彩電高級管理人員的案例。

    但是，劉丹可以讓冠捷一夜之間了解這個行業(yè)的規(guī)則，卻無法使得冠捷“契合”這個行業(yè)的規(guī)則。在品牌和渠道上，冠捷彩電的弱勢不能瞬間改變。

    收購了飛利浦品牌之后，冠捷在品牌這個“短板”上的實力必然會增強很多。作為百年彩電品牌，歐洲的皇門貴族，飛利浦在國內的知名度很高。更甚者在04到06年時間內，飛利浦彩電還是國內高端平板的代名詞，素有“飛機”和“神機”之稱。其擅長的流光溢彩和逐點晶晰技術，深受國內用戶的好評。

    不過，近年來飛利浦的銷量情況卻絕不容樂觀。從05年的超過7%的市場占有率，絕對一線主力，到2012年的不足1%的份額，國內市場位列19的名詞，飛利浦在品牌上已經不再是主流的選擇。整體上，飛利浦彩電市場再國內也罷，在全球也罷，過去十年一直是“下滑”的趨勢。（2012年全球排名為第九，幾乎全面落后于國內本土五大自主品牌，和日韓主要品牌的銷量）。

    因此，冠捷如果想利用飛利浦的品牌，就不能“吃老本”。飛利浦品牌需要重新激活、注入嶄新的生命力。對于已經運營品牌彩電市場多年（雖然不成功），并有盤活飛利浦顯示器品牌資產經驗的冠捷而言，認識到這一點不是難事。因此才有了文章開始提到的飛利浦的“大型”新品發(fā)布會。尤其是在4K裸眼產品方面，飛利浦再次樹立了市場領導者的形象。

    飛利浦的品牌資產可以通過冠捷的技術底蘊很好的挖掘出來：畢竟冠捷是全球最大的彩電代工商！但是，冠捷還必須克服另一個問題：渠道！

    2010年8月，收購飛利浦國內市場彩電業(yè)務的時候，評論就紛紛認為冠捷希望借助飛利浦的渠道進入國內一線市場。但是，這一操作卻并沒有成型。一方面，當時冠捷沒有飛利浦產品的研發(fā)權，另一方面飛利浦的渠道資源也在快速萎縮：實際上，直到目前，飛利浦的渠道資源都是出于下滑狀態(tài)的。

    在某種意義上，2012年4月冠捷完成對飛利浦的彩電業(yè)務整合的時候，飛利浦國內市場銷量已經極低，也談不到有什么“渠道資源”可以供冠捷借力。這是飛利浦彩電業(yè)務在國內市場與歐美比較最大額差別。亦是冠捷目前在國內彩電市場面臨的最大的挑戰(zhàn)。

    在現(xiàn)有銷量下，大規(guī)模推進家電連鎖賣場渠道，是風險巨大的：因為彩電產品進入這個渠道需要很多的附屬成本。而發(fā)展專賣店渠道，雖然是好的方法，但是卻需要更長久的市場積累。在冠捷最擅長的傳統(tǒng)的IT渠道上，TV產品銷售情況一致不是很好，更很狂IT散件市場的渠道規(guī)模一直在萎縮之中。

    在種種的可選項之間，飛利浦需要的是一個有效果但風險可控、投資可控，同時前置時間不宜過長的渠道。

    比如，2011年底，飛利浦品牌彩電與蘇寧達成的“獨家品牌承銷”合作；2012年7月飛利浦與網絡購物商城京東達成的“承銷和定制機”合作（京東計劃三年之內銷售30-35萬臺飛利浦電視機，其中2012年3-4萬臺）；2013年4月，飛利浦與國內最大的數字機頂盒供應商同洲電子達成的“廣電智能云定制機”的行銷合作……這些都可以看成是關鍵在飛利浦彩電行銷渠道上做出的“努力”。

    分析認為，冠捷的運氣很不錯�，F(xiàn)在不僅網絡購物一場火熱，同時大家電網購轉型正當時，飛利浦品牌彩電可以把握這個難得的機會，利用網絡購物第一時間快速開辟新的渠道通路。同時，同洲電子這個機頂盒廠商，正在面臨數字一體機加速普及后，機頂盒市場既定萎縮的困局，需要有利的合作伙伴來開拓新的市場和業(yè)務模式。

    這樣的市場機遇不是時刻都有，但是讓機遇成為成功的里程碑，還需要冠捷這個操盤手的細致運作。

    2013年春，飛利浦品牌彩電在國內市場多年沉寂之后，再次發(fā)力。數個系列，包括裸眼4K 3D這類行業(yè)領先新品在內的產品，已然引起業(yè)界關注。但是，這只是萬里長征中的一小步。冠捷真的成為國內市場、乃至全球市場的主力彩電品牌，還有漫長的路要走。尤其是在AOC，而不是飛利浦這個“租賃”的牌子，如何走進公眾認知的視野的道路上，冠捷還需漫漫探索。