理想與市場競爭沖突 索尼再陷危局

    手記

    誰是索尼的標桿?

    一般來說，制造企業(yè)的發(fā)展都經(jīng)歷組裝加工、模仿制造、追隨技術領先者和技術創(chuàng)新四個階段。三星電子是這一發(fā)展路徑的代表，而索尼則是另類。

    固執(zhí)的井深大奠定了索尼工程師文化的基石，他視金豚鼠為圖騰，將“特立獨行”作為座右銘。因此，索尼省去了模仿制造和標桿學習的環(huán)節(jié)。這不僅與三星電子等韓國企業(yè)的崛起之路相異，也與“一號機組引進，二號機組自主創(chuàng)新，三號機組出口”的日本制造企業(yè)的發(fā)展模式不同。

    1993年，也是盛田昭夫病倒的那一年，他發(fā)表演講：“我們需要再次向美國學習。索尼曾經(jīng)巧妙地引進美國的技術而獲得了發(fā)展，并且在上世紀80年代超越了美國企業(yè)。然而，我們絕不能滿足于此。今天我們?nèi)匀恍枰�向美國學習�！痹诖饲暗�1987年，盛田昭夫還在美國聲稱：“美國應該進一步學習日本。”

    盛田昭夫的觀點絕非主觀臆斷，也不是一時的謙虛，事實證明，索尼確實已經(jīng)被超越。

    現(xiàn)在，索尼需要一個學習標桿。

    這個桿標不是目前當紅的蘋果和三星。因為比索尼年輕的蘋果，同樣演繹著大起大落的“波浪式”發(fā)展史;而三星正在重復索尼的發(fā)展模式�！捌渑d也孛焉，其亡也忽焉”的發(fā)展規(guī)律有可能在三星和蘋果的發(fā)展中再次顯現(xiàn)。

    索尼的學習標桿可能是通用電氣。原通用電氣董事長兼CEO杰克·韋爾奇的“無邊界合作”理念在一定程度上解決了多元化企業(yè)研發(fā)資源共享的難題，現(xiàn)任通用電氣CEO伊美爾特提出的“綠色創(chuàng)想”和“健康創(chuàng)想”計劃，再次解決了通用電氣在能源、環(huán)境和健康等方面出現(xiàn)的棘手問題。這兩個理念或許可以讓索尼擺脫對電子產(chǎn)業(yè)的迷戀，走出時尚、娛樂和消費，走向健康、能源和環(huán)保。

    索尼需要的學習標桿可以是IBM。索尼希望通過電視、電腦、手機和游戲主機等四大關口把控信息入口，卻難逃對硬件的“路徑依賴”。IBM不僅成功向軟件和服務轉(zhuǎn)型，而且正在致力于融合科技的研發(fā)。這給索尼的啟發(fā)是：云計算、物聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)時代的研發(fā)路線是一條不錯的道路。

    當然，索尼永恒的標桿仍然是井深大對技術創(chuàng)新的執(zhí)著和盛田昭夫?qū)�東方管理思想的矜持。這是索尼的生命力所在，這是索尼文化的根源。失去了生命和文化根源的標桿學習，就是迷失方向的抄襲，只能給企業(yè)帶來更大的災難。