理想與市場競爭沖突 索尼再陷危局

    “一個索尼”的諱疾

    “索尼必須成為一個現(xiàn)代化的公司�，F(xiàn)代化的公司意味著必須脫離歷史光環(huán)的籠罩和創(chuàng)建者的影響。”2004年，時任索尼公司總裁的中缽良治曾多次呼吁。而他的前任出井伸之則一直糾結(jié)于“草創(chuàng)與守成孰難”的話題。

    的確，一個創(chuàng)立60余年的家族型企業(yè)，最難超越的就是自身;各業(yè)務(wù)單元的協(xié)同與共享，更是企業(yè)待解的難題。從盛田昭夫“硬件+內(nèi)容”計劃到出井伸之的“融合戰(zhàn)略”，再到斯金格的“統(tǒng)一的索尼”，雖然索尼歷任掌門人大多數(shù)都提出類似的戰(zhàn)略，但沒有人能將這項工作成功實施。

    這樣的難題同樣傳遞給了索尼新上任的CEO�！耙粋�索尼”仍然是平井一夫經(jīng)營方針的核心。

    同時運轉(zhuǎn)兩個車輪

    索尼公司創(chuàng)立之初，井深大對技術(shù)的偏執(zhí)，造就了“技術(shù)的索尼”的基因。而盛田昭夫的國際化視野和管理才能，又成就了“市場的索尼”的夢想。

    雖然兩人被譽為最佳搭檔，但是他們之間的分歧與沖突并不少。在特麗瓏彩色顯像管研發(fā)過程中，井深大對新技術(shù)的狂熱和倔強就曾給盛田昭夫帶來巨大的管理壓力。一方面，熱衷于技術(shù)的井深大極力支持工程師開發(fā)極具挑戰(zhàn)和難度的新技術(shù)，這耗費了索尼公司龐大的資金。另一方面，致力于國際化的盛田昭夫急需控制成本、減少損失。兩人的分歧甚至演變?yōu)楣こ處焾F隊和市場團隊的沖突，并讓索尼曾在破產(chǎn)邊緣渡過了一段黑暗的時期。所幸，1968年，索尼耗時7年自主研發(fā)的特麗瓏彩色顯像管挽救了索尼，同時成就了索尼在彩色電視領(lǐng)域的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者地位。

    井深大和盛田昭夫的協(xié)同難題還體現(xiàn)在發(fā)展戰(zhàn)略上。井森大更專注于硬件，而盛田昭夫提出了“硬件+內(nèi)容”的計劃。在盛田昭夫看來，只有將高端的硬件與優(yōu)秀的內(nèi)容進行整合，產(chǎn)品才有競爭力。

    將音樂、電影等內(nèi)容產(chǎn)業(yè)引進索尼，是盛田昭夫這一計劃的體現(xiàn)，收購哥倫比亞影視公司則是建構(gòu)“硬件+內(nèi)容”的業(yè)務(wù)模式的關(guān)鍵一步。此后，盛田昭夫提出，“硬件和內(nèi)容是索尼集團的兩個車輪，必須使兩者同時運轉(zhuǎn)”�！皟烧咄瑫r運轉(zhuǎn)”的使命交付給繼任者，并成為歷任索尼總裁必須面對的課題。

    AV/IT融合路線

    出井伸之是索尼歷史上第一位職業(yè)經(jīng)理人，也是第一位非工程師出身的總裁。

    早在就任索寧總裁之前的1993年，出井伸之在《面向今后的10年》報告中就提出：促進索尼各業(yè)務(wù)間統(tǒng)一的方法，是重組電子部門，協(xié)同電子、娛樂(音樂、電影)及相關(guān)業(yè)務(wù)。1995年5月，就任公司總裁之后，出井伸之提出了“開創(chuàng)新紀元”和“數(shù)字夢想產(chǎn)品”的目標。

    出井伸之的融合戰(zhàn)略思想與盛田昭夫一脈相承。他認為，要將索尼原來以電子業(yè)務(wù)為中心，覆蓋信息機器、電影、音樂等業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)模式，轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)的一端為硬件，另一端為軟件、內(nèi)容的管狀戰(zhàn)略。

    在占領(lǐng)硬件和內(nèi)容戰(zhàn)略上，出井伸之更向前邁進了一步。他強調(diào)：“互聯(lián)網(wǎng)是降落在商界的一顆隕石�！彼髂岜仨殢膭�(chuàng)業(yè)者經(jīng)營時代轉(zhuǎn)向職業(yè)經(jīng)營者時代，必須從模擬信號時代轉(zhuǎn)向數(shù)字信號時代。在他看來，傳統(tǒng)AV業(yè)務(wù)是垂直產(chǎn)業(yè)，工作重心在工程師隊伍、生產(chǎn)方式和產(chǎn)業(yè)鏈上下游的整合;而IT業(yè)務(wù)是水平產(chǎn)業(yè)，工作重心是行業(yè)標準、企業(yè)內(nèi)部資源的整合。執(zhí)行“AV/IT路線”，是出井伸之推行融合戰(zhàn)略的重要體現(xiàn)。

    2003年，出井伸之提出了“轉(zhuǎn)型60”戰(zhàn)略，他希望到2006年即索尼成立60周年時，索尼能實現(xiàn)兩個目標：一是理順運營框架，將技術(shù)及資源集中于成長型業(yè)務(wù);二是從根本上改革營業(yè)利潤結(jié)構(gòu)。為了實現(xiàn)這個目標，出井伸之增進電子、娛樂、金融等業(yè)務(wù)領(lǐng)域的整合;全球裁員2萬人，將供應(yīng)商從4700家減到1000家，致力于建立收益率更高的精干組織。

    遺憾的是，出井伸之的融合戰(zhàn)略并未實施成功。在《迷失與決斷：我執(zhí)掌索尼的十年》一書中，出井伸之表示，他曾計劃建立索尼控股公司，并取名“索尼創(chuàng)新管理公司”，但是這一以集團化管控為目的的計劃并沒有實施。