張學斌：3C融合由市場最終決定

    治理結構不斷改進：百年企業(yè)需要制度建設

    主持人：從您的個人經(jīng)歷看，最早在國有企業(yè)，后來在創(chuàng)維這樣的以個人為主導的上市公司，治理結構不斷變化，或者說見證了中國公司的治理機構的優(yōu)化和升級的過程。過去大概四、五年間，以您為代表的創(chuàng)維管理團隊，給創(chuàng)維整個公司的治理結構具體帶來哪些變化？

    張學斌：任何一家企業(yè)一定要從自身發(fā)展來考慮它的管理的問題，公司的管制問題，我們講了叫“治理結構”，因為它是一種自發(fā)的、內(nèi)在的一種需求，如果你要想能夠持續(xù)發(fā)展，他一定是不斷學習的企業(yè)，學習型組織。一定要看今天存在哪些問題，今天采取哪些方法可以去彌補，未來可能這些問題就不存在了。所以創(chuàng)維一直也在做這個工作。

    其實我們在2000年那一次職業(yè)經(jīng)理人事件（銷售總經(jīng)理陸強華拉走了100多名銷售骨干，創(chuàng)維集團營銷系統(tǒng)遭遇重創(chuàng)）已經(jīng)暴露出公司治理方面的一些問題，其實那個時候已經(jīng)暴露了。從那以后我們一直在思考，在改進我們公司內(nèi)部的制度和我們公司的治理，實際上已經(jīng)在做，只是說從04年、05年我們把這個進程加快了。如果你要說具體，其實這個也很簡單，公司管制也很簡單，跟國家的治理也是一樣。你怎么運營這個公司的，怎么運作這個公司的？

    比如我們公司有若干個利益相關的各方，有股東，有經(jīng)營決策的，有日常運營的，有員工，還有社會各方面的。如何把各方的職能或者功能充分的發(fā)揮？如果發(fā)揮好了，公司運轉(zhuǎn)很正常的，需要把各自的職責非常清晰，我們實際上把各方職責進一步明細。

    比如股東會你是干什么的？以前股東會和董事會混在一起了。比如說董事會應該承擔什么責任？以前董事可以不承擔責任，真正意義上的公司董事的責任是最大的，所有的公司運營結果都是由董事來承擔。在這之前不是很清楚，然后經(jīng)營層究竟向誰負責？所以在04年以后，我們把這些工作更加明晰，你要想各方都要真正履行好你的職責，就要求各方專業(yè)性很強。如果專業(yè)性不強這個公司做不好。比方說董事會，如果董事會成員本身的專業(yè)性不夠的話，這個是做不好董事會的工作的，我們就要董事會按照這種要求重新進行改組。

    我們董事會和經(jīng)營層的關系究竟以什么方式來進行管理，我們要進一步明晰。主要董事會對于下面經(jīng)營層來講，我們主要是在制定戰(zhàn)略，進行資源分配，人員的考核，目標的確定這些方面做工作。下面要放手，真正實現(xiàn)分權的關系，不是一個簡單的授權關系，分權本來應該他的就要讓他去做，這樣把我們內(nèi)部的公司治理就確定下來就比較順。我認為這是保證企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展，或者我們講科學發(fā)展的最根本的東西，一是制度，如果不是這個的話，它會受很多人為因素的影響和干擾，一旦這個人有什么事，每個人生命都有限，企業(yè)可以做到無限，但是人的生命是有限的，我們可能哪一天人力也是有限的，也許哪一天我就做不了那個工作，我的能力有限可能管控不了，那是很正常，我相信這是很正常的。但是這個體系還要正常運作，要靠這個體系去保證。我們認為一個百年的企業(yè)，它是基于一個良好的制度基礎之上才能做到的。