國際化先行者能否重生 李東生的舍與得

　　TTE和TCL通訊面臨的問題是完全相反的。正如李東生和劉飛都提到的，一個企業(yè)國際化的成功要素主要有兩個：一是能夠駕馭全球市場的人和資源；第二是本土市場的成功。

　　在劉飛看來，TTE具備第二個條件，TCL彩電在本土市場相當(dāng)成功，而這恰恰是TCL通訊缺乏的。TCL手機(jī)雖然在2003、2004年曾經(jīng)有過輝煌，但由于質(zhì)量和國內(nèi)市場競爭的問題，在中國市場渠道已經(jīng)全面收縮，品牌影響力也受到極大損害。

　　因此，對于TCL通訊來說，本土才是未來的難點(diǎn)�！皣鴥�(nèi)市場確實(shí)競爭環(huán)境太惡劣，中國市場是我的心病，這句話一點(diǎn)都不危言聳聽�！眲�飛表示，當(dāng)年埋下來的惡果讓TCL至今苦澀�！坝绕涫琴|(zhì)量問題帶來的品牌傷害不是一日可以恢復(fù)的。”他解釋說，“當(dāng)時我們的許多產(chǎn)品創(chuàng)新在質(zhì)量上付出了巨大代價，TCL手機(jī)的質(zhì)量在經(jīng)銷商和消費(fèi)者心中的口碑比較差。雖然我們現(xiàn)在的產(chǎn)品質(zhì)量已經(jīng)能夠達(dá)到全球供應(yīng)商的要求，但一旦加上TCL的品牌，我們的議價能力就消失了�！�

　　反之，劉飛認(rèn)為，TCL通訊具備了第一個條件，即能夠駕馭全球市場的人和資源，而這又正為TTE所不具備。但實(shí)際上，問題并不如此簡單。錫恩企業(yè)管理顧問公司總裁姜汝祥認(rèn)為，對于TCL以及李東生來說，湯姆遜項目（即TTE）和阿爾卡特項目的意義完全不同。

　　在他看來，TCL多媒體之所以不能拷貝TCL通訊的經(jīng)驗(yàn)，是因?yàn)閮烧卟①從康牟煌�。事�?shí)上，TTE重組已是TCL在歐洲的第二次失利。2002年，TCL就曾投資820萬歐元收購德國彩電公司施耐德，其后不久宣告停產(chǎn)。2004年，TCL又完成了對法國阿爾卡特移動電話業(yè)務(wù)和湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)兩項收購。

　　姜汝祥指出，對于施耐德的并購可以看作是TCL的國際化試水，而并購阿爾卡特手機(jī)則是借以獲得世界領(lǐng)先的技術(shù)，但阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)本身在全球產(chǎn)業(yè)中并不是主流廠商。而湯姆遜則確實(shí)是全球電視產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，對于湯姆遜的并購，真正具備了改變?nèi)�球產(chǎn)業(yè)版圖和建立全球業(yè)務(wù)體系的意義�！耙虼耍琓CL對于阿爾卡特手機(jī)整合可勝可敗，因?yàn)樗�不像TTE那樣能決定TCL整體打贏還是打輸�！彼�說。

　　正如我們看到的，聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)后，并沒有出現(xiàn)巨虧，實(shí)際上如果并購后只是通過壓縮成本，調(diào)整運(yùn)營效率，靠國外的團(tuán)隊維持業(yè)務(wù)，財務(wù)止血并不難；而當(dāng)新聯(lián)想開始真正整合重組，虧損幾乎是必然出現(xiàn)的。

　　姜汝祥指出，對于中國企業(yè)來說，由于擁有制造能力，通過做OEM貼牌生產(chǎn)止血是很容易的，但這種“放水養(yǎng)魚”式的國際化對于中國企業(yè)沒有太大的意義，最直接的結(jié)果是中國企業(yè)沒有獲得相應(yīng)的能力。

　　劉飛對此也認(rèn)識得非常清楚�！柏攧�(wù)止血只是治標(biāo)，這在戰(zhàn)略上是非常簡單的。”他介紹說，目前TCL通訊在國際尤其是歐美市場都以阿爾卡特品牌為主，而要實(shí)現(xiàn)TCL品牌走向全球的終極目標(biāo)，前提是TCL品牌先在國內(nèi)做強(qiáng)。

　　他說：“我們把2007年定義為決戰(zhàn)中國年，就是要把重點(diǎn)回歸到治本。但如果兩年前我們就來治本，不僅會失去許多外部資源，甚至可能根本就生存不下來�！�

　　從這個角度講，TCL并購阿爾卡特業(yè)務(wù)的最大收獲就是通過國際市場“放水養(yǎng)魚”，使通訊業(yè)務(wù)在國內(nèi)市場遭遇嚴(yán)寒時能夠“借窩過冬”�！艾F(xiàn)在只能說TCL通訊有了活下去的機(jī)會�！眲�飛說，“如果在三五年內(nèi)不能將國內(nèi)市場的局勢扭轉(zhuǎn)過來，國際化也不會走得長遠(yuǎn)。”

　　李東生在回顧國際化的舍與得時雖然表示目前尚處于國際化帶來的巨虧中，談“得”為時太早，但他也指出，TCL最大的收獲是通過收購、重組湯姆遜彩電，建立了全球產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)規(guī)模供應(yīng)鏈�！半m然還沒有達(dá)到當(dāng)初預(yù)期的全球供應(yīng)鏈管理的效率，但確實(shí)往這個方向邁了一大步�！彼�說，“并購前TCL彩電在歐美是空白，現(xiàn)在在這兩個市場我們都有自己的工廠，供應(yīng)鏈也已經(jīng)滲透到這兩大主流市場。”

　　目前，李東生正忙于在歐洲重新建立新的業(yè)務(wù)模式。為節(jié)省成本，未來新的業(yè)務(wù)模式主要是后臺驅(qū)動，由設(shè)在深圳和香港的業(yè)務(wù)中心負(fù)責(zé)運(yùn)營，TCL為此在這兩個城市安排了80多人的管理團(tuán)隊。而歐洲的研發(fā)隊伍和波蘭工廠保留下來的原管理人員，一共還有40多人，TCL派往歐洲的管理人員也有十幾個人留在當(dāng)?shù)�，加上原來歐洲業(yè)務(wù)中心保留下來的20多人，他們將負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐匿N售和供應(yīng)鏈管理。

　　近期，李東生每周都會專門抽出一個晚上，同歐洲業(yè)務(wù)中心的管理人員通一次視頻電話，實(shí)時了解情況。他對《商務(wù)周刊》重申，之前公布的“用三年時間將歐洲業(yè)務(wù)恢復(fù)到原來8％-10％的市場份額”目標(biāo)不變。

　　過去兩年，TCL已經(jīng)通過北美市場的重組獲得了一些經(jīng)驗(yàn)。從2005年開始，TCL在北美完整的繼承了湯姆遜原有的品牌、渠道和客戶，并且經(jīng)過一系列調(diào)整，保住了北美市場份額。李東生介紹說，目前TTE在北美的主推品牌RCA依然位居北美市場的第三位，和并購前一樣。

　　但他預(yù)計，今年北美地區(qū)的銷售數(shù)量可能會有一定下降，“主要是因?yàn)楸泵朗袌鰪腃RT向平板轉(zhuǎn)型的速度也比預(yù)期要快”。但整體來講他認(rèn)為，北美的業(yè)務(wù)過渡還是比較好的，達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。

　　當(dāng)然，對于不同市場消費(fèi)特點(diǎn)的理解才是國際化真正的實(shí)質(zhì)。當(dāng)年最早開始國際化的豐田、索尼等日本企業(yè)，都是經(jīng)過兩代甚至三代人才弄懂這一點(diǎn)。而像TCL這樣的中國消費(fèi)電子企業(yè)，在中國擅長的那種“五一”、“十一”打攻堅戰(zhàn)，“暑促、寒促”打突擊戰(zhàn)的方式，顯然無法復(fù)制到歐美市場。

　　對于歐洲業(yè)務(wù)的變革，李東生不愿做太多的評價�！肮芾砣藛T能力的提升和企業(yè)文化的變革很難量化，唯一可以肯定的是，變化一定在發(fā)生�！彼�說。

　　相比之下，業(yè)務(wù)系統(tǒng)和供應(yīng)鏈的調(diào)整是可視的。由于TCL多媒體和湯姆遜北美及歐洲用的都不是同一套ERP系統(tǒng)，所以TTE去年已委托德國SAP公司為其做了一套新的ERP系統(tǒng)，將TCL國內(nèi)業(yè)務(wù)系統(tǒng)和湯姆遜的業(yè)務(wù)系統(tǒng)合到一起，形成真正能夠有效支持全球運(yùn)營的平臺。李東生高興地告訴《商務(wù)周刊》，經(jīng)過兩年努力，今年上半年已經(jīng)完成了對北美市場的IT系統(tǒng)改選，北美的制造供應(yīng)鏈已經(jīng)成功上線，業(yè)務(wù)系統(tǒng)將在8月上線。

　　“終于可以不使用湯姆遜的IT服務(wù)了，他們那個系統(tǒng)實(shí)在是太老舊了�！彼�半開玩笑地說。

　　下一步，TCL將整合波蘭工廠的IT系統(tǒng)。李東生介紹說，實(shí)際上換IT系統(tǒng)的關(guān)鍵在于必須先完成自身的業(yè)務(wù)模式優(yōu)化，穩(wěn)定下來后，才能夠確定ERP方案，所以IT系統(tǒng)的改選要慢于原來的預(yù)期。“北美的制造供應(yīng)鏈全部上線，說明我們在北美的供應(yīng)鏈已經(jīng)優(yōu)化并穩(wěn)定下來�！崩顤|生表示，TCL的全球供應(yīng)鏈體系還有很大的改善空間，當(dāng)這些系統(tǒng)全部上線后，供應(yīng)鏈效率改善帶來的競爭力提升今年第四季度就可以體現(xiàn)出來。

　　而重組中的歐洲業(yè)務(wù)中心也正在建設(shè)新的IT系統(tǒng)，一旦完成后，歐洲業(yè)務(wù)中心將與總部實(shí)現(xiàn)對接。李東生預(yù)計，所有這些系統(tǒng)將在一年后全部完成。

　　“雖然也有其他中國彩電企業(yè)在歐美建廠、銷售，但到目前為止，沒有一家中國企業(yè)像TCL這樣建立起一個完整的供應(yīng)鏈、業(yè)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)作自己的品牌。也就是說，只有TCL擁有進(jìn)入全球市場的‘諾曼底’�！苯�汝祥認(rèn)為，雖然TTE在歐洲帶來了3億歐元的虧損，但是TCL已經(jīng)確立了成為世界平板電視之王的方向，并建立起通向全球市場的灘頭陣地。

　　“可以說，3億歐元帶給TCL的最大收獲是正確的方向——只要方向是對的，出現(xiàn)一些業(yè)務(wù)上的失敗又有什么關(guān)系呢？”盡管在采訪中也對TCL的國際化提出了諸多批評，但姜汝祥強(qiáng)調(diào)，對于李東生這樣勇敢的探索者，短期財務(wù)上的困難與其說是失敗，不如說是一種必然的磨礪。

　　歷史上許多經(jīng)典的并購案例都曾在初期陷入泥潭。作為10年前所有中國家電企業(yè)共同的榜樣，日本索尼公司近兩年很有些狼狽，但沒有人敢于輕視它。1989年，索尼曾斥資32億美元收購美國哥倫比亞電影公司，5年后索尼的投資資產(chǎn)賬面額減少了27億美元，創(chuàng)日本公司的虧損之最。但也正是因?yàn)橛辛烁鐐惐葋啠?004年索尼才能成功并購米高梅，創(chuàng)建全球娛樂帝國，為自己帶來了更多的可能性。

　　“與索尼當(dāng)年并購哥倫比亞一樣，TCL并購湯姆遜電視具有戰(zhàn)略意義，就算最終李東生真的不得不將電腦和手機(jī)業(yè)務(wù)出售，從戰(zhàn)略上講也是勝利的�！苯�汝祥說。