三星之路：從廉價(jià)品牌變?yōu)閬喼拗�名消費(fèi)電子公司

變革基因

　　眼前這一切，對于尹鐘龍來說并不陌生。

　　1997年，他剛剛接手三星時，這家韓國企業(yè)正掙扎在亞洲金融危機(jī)的泥潭中，公司在美國、歐洲等地的大型連鎖超市中銷售微波爐和低價(jià)電視等廉價(jià)家電，只有存儲芯片業(yè)務(wù)勉強(qiáng)可圈可點(diǎn)。

　　由于投資戰(zhàn)略極度分散和經(jīng)營模式效率低下，三星電子的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)迅速惡化，資金幾乎全部流失，僅當(dāng)年7月，三星就虧損了1700億韓幣，債務(wù)高達(dá)120萬美元，國際貨幣基金組織開始進(jìn)入公司清查資產(chǎn)。為了擺脫困境，以尹鐘龍為首組成了一個工作團(tuán)隊(duì)，在兩周之內(nèi)整理了能進(jìn)行的所有結(jié)構(gòu)調(diào)整的內(nèi)容，并迅速傳遞到公司的高級管理層內(nèi)。

　　盡管在如何調(diào)整問題上仍然存在分歧，但在尹鐘龍的強(qiáng)勢堅(jiān)持下，三星仍然首先從減少庫存和減持債券入手，1997年底，公司貸款總額為13萬億韓元，而到了1999年底，貸款總額下降為6萬億韓元。此舉不僅改善了三星電子的現(xiàn)金流，更為迎接其他挑戰(zhàn)打下了基礎(chǔ)。

　　隨后經(jīng)過裁員、關(guān)閉工廠、重整產(chǎn)品線，并出售了沒有收益和沒有未來潛力的業(yè)務(wù)等一系列大手筆動作后，三星電子開始恢復(fù)元?dú)狻?/P>

　　十年后的今天，如果再來清點(diǎn)三星當(dāng)時斷臂自救的辦法，很難忽略的一個措施是其在減掉負(fù)擔(dān)的同時，并沒有忽略“加法”。在亞洲金融危機(jī)時，很多芯片廠商都開始減少投資，縮短戰(zhàn)線，但尹鐘龍卻反其道行之，1997年秋天，在所有人都不愿意繼續(xù)投資的時候，三星加大了芯片廠的投資，理由很簡單：在行業(yè)不景氣時候進(jìn)行的資本項(xiàng)目投資可以在將來行業(yè)回暖時獲得更高回報(bào)。如今看來，這無疑是當(dāng)年最具戰(zhàn)略眼光的一筆投資。

　　某種程度上，即使在全球商界，你也很難找到太多像三星一樣將變化與危機(jī)感融入自身基因的公司。細(xì)覽其歷史，不難意識到，其幾個關(guān)鍵歷史轉(zhuǎn)折點(diǎn)，極少有“好運(yùn)氣”的成分，而更像愚公移山般，依靠不停的自我驅(qū)動，實(shí)現(xiàn)跳躍。

　　1987年，李健熙接手三星集團(tuán)時，已經(jīng)開始了推動整個集團(tuán)變革的努力。但這個強(qiáng)勢的家族企業(yè)主人在6年之后不無悲哀的發(fā)現(xiàn)，他所倡導(dǎo)的注重產(chǎn)品品質(zhì)的觀念并沒有得到公司上下的感知。

　　但李并未就此放棄，他選擇了以更大的力量完成一場質(zhì)變。在聽到高管提出“質(zhì)、量如同硬幣的兩面，現(xiàn)在還不到放棄量的時候”時，他怒而將手中的茶匙扔在地上，拂袖而去；他熱衷于拆解三星和競爭對手的產(chǎn)品，于細(xì)節(jié)之處詳細(xì)比較；而在法蘭克福，他所提出的“除了老婆、孩子，一切都要變”，也從最高層，以最大的決心讓變化融入公司血液。