張學(xué)斌布局 創(chuàng)維四年和諧演變

創(chuàng)維開始多元化了

    一改此前低調(diào)行事的風(fēng)格，創(chuàng)維集團(tuán)董事局主席兼總裁張學(xué)斌近兩年頻頻闖入人們的視野。

    當(dāng)前中國企業(yè)界關(guān)于創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人奪權(quán)的紛爭不斷,去年市場上也曾盛傳保釋出獄后的黃宏生將重掌創(chuàng)維。但事實(shí)證明“奪權(quán)”的擔(dān)心是多余的,業(yè)界和資本市場用實(shí)際行動表達(dá)了對創(chuàng)維職業(yè)經(jīng)理人模式的肯定。

    “老板”不在的這些年，張學(xué)斌帶領(lǐng)創(chuàng)維從危局中穩(wěn)步成長。創(chuàng)維的核心產(chǎn)業(yè)電視業(yè)務(wù)，目前占創(chuàng)維整體收入的85%左右，根據(jù)奧維咨詢2009年的數(shù)據(jù)，創(chuàng)維液晶電視的國內(nèi)市場占有率排名第一。

    縱觀家電行業(yè)，與海爾、海信、TCL、康佳這些品牌相比，創(chuàng)維是國內(nèi)惟一只做電視的家電企業(yè)。如今，已經(jīng)完成了從早先的“絕對多元化”到“相對專業(yè)化”的過渡，一切就緒的張學(xué)斌決定做“加法”了：“創(chuàng)維近幾年來，完成了包括機(jī)制、體制、人力資源、內(nèi)部管理、產(chǎn)品等在內(nèi)的十個方面的轉(zhuǎn)變，這十個轉(zhuǎn)變讓創(chuàng)維具備了快速增長的能力和再擴(kuò)張的資格，所以從2009年開始我們嘗試性地進(jìn)行了新的產(chǎn)業(yè)布局�！�

    第一個50億，創(chuàng)維做了12年；第二個50億，創(chuàng)維做了5年；第三個50億，創(chuàng)維做了3年；第四個50億，創(chuàng)維只做了1年。張學(xué)斌的目標(biāo)是，5年之內(nèi)創(chuàng)維做到500億，十年之內(nèi)做到1000億。

    敢多元化了

    和TCL、康佳、海信敢于冒險的經(jīng)營風(fēng)格比起來，創(chuàng)維這些年留給業(yè)界的印象是“穩(wěn)步推進(jìn)、小打小鬧”。

    為什么創(chuàng)維在面對市場機(jī)會時畏首畏尾，規(guī)模遲遲上不去？除了張學(xué)斌審慎的企業(yè)經(jīng)營風(fēng)格，可能還和創(chuàng)維作為一個家族企業(yè)的蛻變過程有關(guān)。

    當(dāng)初打動張學(xué)斌的就是黃宏生為他描繪的創(chuàng)維的遠(yuǎn)景，“那時候?qū)��?chuàng)維并不了解，但是黃總講話非常有激情，他口中的創(chuàng)維不僅做電腦科技，也做互聯(lián)網(wǎng)和軟件等等�！�

    就是這樣一個多元化的企業(yè)集團(tuán)，在2004年的時候遭遇了一場重大變革。出事后的黃宏生將“全權(quán)處理創(chuàng)維事務(wù)”的重任交給了張學(xué)斌，而對于動蕩中的創(chuàng)維來說，首要任務(wù)無非就是一個“穩(wěn)”字，“以前我們是沒有集團(tuán)概念的，各個產(chǎn)業(yè)公司各自為戰(zhàn)，靠自己去發(fā)展，我們投資的公司大都是自生自滅�！边@些公司不僅對集團(tuán)沒有利潤貢獻(xiàn)，有些公司甚至對集團(tuán)來說是一個拖累。

    為了保證公司的現(xiàn)金流和穩(wěn)定的利潤，張學(xué)斌開始做起了“減法”。他先后砍掉了光電、小家電等不賺錢的業(yè)務(wù)，一直到2008年6月將創(chuàng)維手機(jī)80%的股權(quán)以“1元加1港元”的價格轉(zhuǎn)讓出去，創(chuàng)維的“減法”戰(zhàn)略才算告一段落。

    在打好收縮戰(zhàn)的同時，創(chuàng)維在2005年又做出了“做強(qiáng)彩電主業(yè)”的戰(zhàn)略規(guī)劃。從2004—2009年，創(chuàng)維最大的投資就是對液晶電視產(chǎn)業(yè)鏈的布局。張學(xué)斌告訴《英才》記者，始終不渝地集中精力做強(qiáng)電視產(chǎn)業(yè)，不僅是因?yàn)榭春眠@個產(chǎn)業(yè)的市場空間，更是為了讓創(chuàng)維在液晶時代提高自身的整體運(yùn)營績效，“這么多年來，我們一直從內(nèi)部去錘煉創(chuàng)維的競爭力。我們對集團(tuán)重新進(jìn)行了定位，近兩年的創(chuàng)維，集團(tuán)的管控平臺開始逐步建立起來，整個集團(tuán)在戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置與營運(yùn)管控方面的能力也提升了。”

    應(yīng)該說，創(chuàng)維是幸運(yùn)的。不僅賭對了液晶電視，而且專注于液晶電視的結(jié)果還讓其抓住了最佳發(fā)展機(jī)會，“從我們的財務(wù)報表可以看出來，比如去年，雖然我們和競爭對手都不知道對方到底掙了多少錢，但是創(chuàng)維的盈利比卻是最強(qiáng)的。我們總的盈利規(guī)模超過好幾個競爭對手的盈利規(guī)模加起來之和，這說明創(chuàng)維的綜合競爭力還是強(qiáng)過對手的�！�

    盡管如此，投資者們更關(guān)心的卻是，在電視產(chǎn)業(yè)里創(chuàng)維能持續(xù)增長嗎？經(jīng)營單一產(chǎn)品難免會遭遇“天花板”，因此，核心產(chǎn)業(yè)做強(qiáng)之后的創(chuàng)維，要想做大還需要找到新的增長點(diǎn)。

    如今，內(nèi)部管控平臺已經(jīng)搭建就緒的創(chuàng)維，在完成了“1”的建設(shè)之后，計劃往“1”后面添“0”了。除了在電視、機(jī)頂盒和安防方面的投入以外，今年以來，創(chuàng)維集團(tuán)又新成立了三個子公司，分別為創(chuàng)維電器、創(chuàng)維冰洗和創(chuàng)維LED照明，涉及移動電視、電子書、節(jié)能冰洗、商用顯示和LED照明及上游芯片。盡管創(chuàng)維對這些子公司準(zhǔn)備了兩年的培育期，但無疑未來他們將是集團(tuán)新的利潤增長點(diǎn)。

    張學(xué)斌比較理想的企業(yè)擴(kuò)張模式應(yīng)該是，在企業(yè)大了以后，靠企業(yè)的內(nèi)部能力去推動企業(yè)的發(fā)展，而不是受制于外部的資源和發(fā)展機(jī)會，“相對同行來說，政府的資源我們拿得最少，我覺得關(guān)鍵還是要靠自己、靠市場去爭取資源�！�

    事實(shí)上，近些年T C L和長虹等敢于擴(kuò)張和投入，很大程度上的確是因?yàn)橛蟹鞘袌龅牧α吭谕苿�。在清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力研究中心研究員秦合舫看來，不管是社會資本、政府關(guān)系還是與大的海外跨國公司的協(xié)調(diào)能力，不管是治理結(jié)構(gòu)與社會資源，同在深圳的TCL都比創(chuàng)維強(qiáng)很多。比如在液晶面板的投資上，TCL就顯得主動和大膽很多。

不盲目玩液晶面板 投入芯片開發(fā)

    不玩液晶面板

    對于國內(nèi)家電廠商來說，在液晶面板技術(shù)上沒有話語權(quán)是最大的痛。過去數(shù)年，電視機(jī)市場從C R T向液晶電視轉(zhuǎn)移，擁有面板工廠的跨國巨頭份額大幅上升，而國內(nèi)的家電企業(yè)卻始終受制于人。

    張學(xué)斌當(dāng)然也知道在技術(shù)上受制于人給企業(yè)帶來的壓力，加上由T C L主導(dǎo)的華星光電8.5代線高達(dá)245億元的單項(xiàng)投資，不能說這對創(chuàng)維沒有一點(diǎn)觸動。但張學(xué)斌更清楚的是，液晶面板行業(yè)已經(jīng)發(fā)展得相對成熟，競爭對手都有著很強(qiáng)的實(shí)力，同時液晶面板市場的變化也比較難以捉摸。2008年金融危機(jī)時，全球消費(fèi)電子市場遭遇重創(chuàng)，液晶面板的需求隨即也迅速下降，但僅僅幾個季度后，液晶面板市場就迅速轉(zhuǎn)暖，至今供不應(yīng)求。

    因此可以說，這個需要投入巨資、而要去預(yù)警其市場景氣周期又是一個巨大難題的領(lǐng)域，創(chuàng)維不愿去觸碰，“在面板上我沒有去主導(dǎo)，只是參與投資。參與投資的好處在于，首先我們能保證供應(yīng)鏈，第二個是有一定的成本優(yōu)勢，另外，國外巨頭們推的新技術(shù)，我也一定能最早知道，那么我的終端產(chǎn)品就不會落后。中國的企業(yè)要想在面板上有所突破比較難，因?yàn)槟闶冀K比人家晚了一拍，而且人家的投資早已收回來了，我們現(xiàn)在才去做，成本比別人高很多�！�

    對于創(chuàng)維這種在核心技術(shù)上參股而不控股的方式，TCL的李東生曾有過自己的看法。他認(rèn)為雖然L G D、三星電子在中國的高世代液晶面板生產(chǎn)線投資計劃相繼敲定，但是由于我們與三星、L G是中國市場上的競爭對手，即使我們參股這些企業(yè)，在中外陣營競爭激烈的時候，中國企業(yè)說話也算不了數(shù)。在關(guān)鍵的時候，這些面板廠商特別是韓國、日本的，會考慮到終端市場和你競爭，關(guān)鍵時候掉鏈子的情況常有發(fā)生，這也是李東生下決心豪賭液晶面板的重要原因。

    而在秦合舫看來，如果沒有大的風(fēng)險，在TCL、京東方等國內(nèi)廠商的液晶面板面市以后，國家可能會出臺一些產(chǎn)業(yè)政策對國內(nèi)的面板制造企業(yè)實(shí)施貿(mào)易保護(hù)，“現(xiàn)在進(jìn)口面板的關(guān)稅是5%，未來可能提高到10%，這就把你從外邊進(jìn)口的通道壁壘提高了。而創(chuàng)維背靠國外大公司的方式，不僅在成本上沒有明顯優(yōu)勢，而且還可能受制于其技術(shù)的發(fā)展。”

    當(dāng)然，面對這樣的“困局”，張學(xué)斌并不是沒有采取任何行動。從去年開始，創(chuàng)維就專門投資成立了一個新公司，在LED芯片上進(jìn)行實(shí)質(zhì)性布局。“為了做強(qiáng)我們的核心產(chǎn)業(yè)，我們主要是在產(chǎn)業(yè)鏈上游進(jìn)行了投資。電視產(chǎn)業(yè)的核心部件除了面板之外，還有芯片，而這一領(lǐng)域人們的關(guān)注很少，投入也相對較小，投資這些領(lǐng)域反而有可能贏得收獲�！睆膽�(zhàn)略投資的角度考慮，創(chuàng)維還成立了一家合資公司，投入到了OLED即下一代顯示技術(shù)的研發(fā)上，創(chuàng)維還專門與L G成立了一家聯(lián)合的研發(fā)公司，用來做LCD和LED的部分研發(fā)。

    對于在新技術(shù)領(lǐng)域的研發(fā)和投入，張學(xué)斌坦言風(fēng)險依然很大，“拿芯片技術(shù)來說，我們還投資了一家芯片設(shè)計公司，在深圳應(yīng)該說是單體最大的投資項(xiàng)目。這是我們發(fā)展的實(shí)體中心，我們要求達(dá)到10個億。這么做的目的，主要想彌補(bǔ)我們在液晶屏上的短板，雖然風(fēng)險很大，但是我們在芯片上完全有可能趕上國外品牌，因?yàn)橄乱淮�顯示技術(shù)我們是有機(jī)會的�！�

誰掌握了終端用戶，誰就掌握了一個金礦

    終端話語權(quán)

    事實(shí)上，全球彩電產(chǎn)業(yè)技術(shù)的變化速度一直很快。在三網(wǎng)融合、3D等新概念、新技術(shù)不斷加強(qiáng)的情況下，彩電業(yè)傳統(tǒng)的規(guī)模放大型競爭模式已難以適應(yīng)當(dāng)前的市場競爭。

    在此背景下，張學(xué)斌認(rèn)為，當(dāng)前全球彩電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展正面臨著從硬件到軟件、從服務(wù)到內(nèi)容的融合，這就給彩電企業(yè)的未來帶來了兩個大的發(fā)展方向。首先是硬件的空間增加了，3C融合以后，一些新的產(chǎn)品形態(tài)就會出現(xiàn)，以前單一的產(chǎn)品功能開始有了娛樂、通訊、辦公、看電視等可能，使得產(chǎn)業(yè)的界限日益模糊；另外，3C融合以后，增值服務(wù)的空間也會變得越來越大�！爸灰�你敢于去創(chuàng)新和想象，你就可能造就一個新的商業(yè)模式，這個產(chǎn)業(yè)放大了很多倍�！�

    在張學(xué)斌看來，互聯(lián)網(wǎng)時代彩電產(chǎn)業(yè)正在通過終端掌握話語權(quán)，“為什么現(xiàn)在三網(wǎng)融合的播控平臺打得頭破血流，說到底就是爭誰能夠掌握終端用戶，你掌握了終端用戶，你就掌握了一個金礦�！�

    換句話說，未來企業(yè)的競爭將主要體現(xiàn)在兩個方面：一個是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新與模式創(chuàng)新的能力；另一個就是企業(yè)與用戶溝通的能力，只有將用戶需求與企業(yè)自主技術(shù)創(chuàng)新結(jié)合，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)需求感知與企業(yè)創(chuàng)新協(xié)調(diào)，才能創(chuàng)造新的市場。

    “互聯(lián)網(wǎng)最大的特點(diǎn)就是你如何把消費(fèi)者連住，要達(dá)到這個要求就必須通過電視這個終端，此時的電視就成了這個鏈條里非常重要的一環(huán)，話語權(quán)也就增加了�！睂τ诩译娖髽I(yè)來說，未來也將不再只是做標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，而是通過各自不同的軟件以及硬件的設(shè)計，滿足客戶特定的內(nèi)容提供的需求。無疑，電視廠商之間的競爭將演變?yōu)槠脚_之間的競爭。

創(chuàng)維的改革離不開老板的推動

    創(chuàng)維的轉(zhuǎn)折點(diǎn)在于上市。作為一個家族企業(yè)，上市之后的創(chuàng)維遇到了很多困難，而正是解決這些困難的過程，使得創(chuàng)維有了質(zhì)的變化。

    2001年我加入創(chuàng)維的時候，也是創(chuàng)維最困難的時候。當(dāng)時主要的問題在于老板和經(jīng)理人之間有不同的意見，因?yàn)檫@個問題沒有處理好，直接影響了創(chuàng)維的發(fā)展。我到了創(chuàng)維以后，感覺最困難的就是人心比較散。一些高層都走了，研發(fā)人員也走了很多人，項(xiàng)目也做不了。我去了以后最主要的任務(wù)就是解決職業(yè)經(jīng)理人和創(chuàng)始人的關(guān)系問題。

    當(dāng)時創(chuàng)維已經(jīng)上市，上市公司的治理要求創(chuàng)維內(nèi)部必須改革，這就需要有人去推動。比如職業(yè)經(jīng)理人制度，由于我們的職業(yè)經(jīng)理市場本身的不完善，職業(yè)經(jīng)理人本身素質(zhì)有待提高，再加上企業(yè)本身也有一些問題，就需要大家形成一個共識，把其中的利害關(guān)系厘清，把管理機(jī)制、激勵機(jī)制建立起來。讓職業(yè)經(jīng)理人靠制度、靠流程來管理企業(yè)，每一個人在某一個環(huán)節(jié)能發(fā)揮最大的作用，不能因?yàn)槟骋粋�人而對公司造成致命性的傷害。除此以外，大家要有一個共同的理想和目標(biāo)，同時各自分享各自應(yīng)得的發(fā)展成果。

    這個過程其實(shí)比較痛苦，比方說那個時候需要實(shí)行分權(quán)管理，開始老板會覺得很奇怪，為什么我不能管？但公司要運(yùn)行，他不去推動這個事情肯定是不行的。因此可以說，創(chuàng)維的改革一定是以老板為主導(dǎo)去推動的。

    創(chuàng)維的改革能夠成功，有一點(diǎn)我覺得非常重要，那就是大家都要把創(chuàng)維當(dāng)作一個事業(yè)來做。這樣我們跟老板“爭取權(quán)力”的時候，老板也會認(rèn)。我們要這個權(quán)力，出發(fā)點(diǎn)是為了公司的發(fā)展，是為了我們的事業(yè)，而老板也是為了公司的事業(yè)，大家就很容易達(dá)成共識，也就很容易讓步。這個應(yīng)該是最高的原則、基本的原則。我覺得并不是只有企業(yè)家才能有企業(yè)家精神，職業(yè)經(jīng)理人也能有企業(yè)家精神。什么是企業(yè)家精神？那就是他要把企業(yè)當(dāng)作他一生奮斗的事業(yè)來做。

    對于我個人來說，我覺得在創(chuàng)維這十年，我們作為其發(fā)展過程中的一個參與者、推動者，在治理結(jié)構(gòu)和制度化方面的建設(shè)對企業(yè)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，這是最有意義的事情。

    當(dāng)然這種制度的建立是需要外界環(huán)境推動的。老板一開始也不愿意改變，但是環(huán)境給他的壓力讓他不得不去思考。這就像一個無解的命題，到底是英雄造時勢，還是時勢造英雄？創(chuàng)維能夠穩(wěn)步發(fā)展，就在于制度的作用。在老板出事之前，創(chuàng)維的制度就已經(jīng)建立起來了。老板是在2006年7月7日正式入獄的，當(dāng)時對他的限制比較嚴(yán)，我們?nèi)ヌ酵�他，見個面也說不上幾句話。進(jìn)去之前老板也沒有什么安排，我們就是沿著制度規(guī)定的方式在做�，F(xiàn)在老板出來以后，他也不到我們公司，來了也從來不跟下面的人見面，可能去做一些自己的事。當(dāng)然作為大股東，他也會關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，也會在旁邊看我們，比方說哪些地方有改善，哪些有問題，但是意見是一個建議，我們現(xiàn)在已經(jīng)形成了決策機(jī)制，大的決策權(quán)是董事會，我們?nèi)�部是職業(yè)經(jīng)理人，老板太太一個人“一票”，但是董事會“一票”不能左右任何東西。

    但這并不妨礙我和老板之間的親密關(guān)系，我原來叫他董事長，現(xiàn)在叫他老板。