張學(xué)斌布局 創(chuàng)維四年和諧演變

    一改此前低調(diào)行事的風(fēng)格，創(chuàng)維集團(tuán)董事局主席兼總裁張學(xué)斌近兩年頻頻闖入人們的視野。

    當(dāng)前中國(guó)企業(yè)界關(guān)于創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人奪權(quán)的紛爭(zhēng)不斷,去年市場(chǎng)上也曾盛傳保釋出獄后的黃宏生將重掌創(chuàng)維。但事實(shí)證明“奪權(quán)”的擔(dān)心是多余的,業(yè)界和資本市場(chǎng)用實(shí)際行動(dòng)表達(dá)了對(duì)創(chuàng)維職業(yè)經(jīng)理人模式的肯定。

    “老板”不在的這些年，張學(xué)斌帶領(lǐng)創(chuàng)維從危局中穩(wěn)步成長(zhǎng)。創(chuàng)維的核心產(chǎn)業(yè)電視業(yè)務(wù)，目前占創(chuàng)維整體收入的85%左右，根據(jù)奧維咨詢2009年的數(shù)據(jù)，創(chuàng)維液晶電視的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率排名第一。

    縱觀家電行業(yè)，與海爾、海信、TCL、康佳這些品牌相比，創(chuàng)維是國(guó)內(nèi)惟一只做電視的家電企業(yè)。如今，已經(jīng)完成了從早先的“絕對(duì)多元化”到“相對(duì)專業(yè)化”的過渡，一切就緒的張學(xué)斌決定做“加法”了：“創(chuàng)維近幾年來，完成了包括機(jī)制、體制、人力資源、內(nèi)部管理、產(chǎn)品等在內(nèi)的十個(gè)方面的轉(zhuǎn)變，這十個(gè)轉(zhuǎn)變讓創(chuàng)維具備了快速增長(zhǎng)的能力和再擴(kuò)張的資格，所以從2009年開始我們嘗試性地進(jìn)行了新的產(chǎn)業(yè)布局�！�

    第一個(gè)50億，創(chuàng)維做了12年；第二個(gè)50億，創(chuàng)維做了5年；第三個(gè)50億，創(chuàng)維做了3年；第四個(gè)50億，創(chuàng)維只做了1年。張學(xué)斌的目標(biāo)是，5年之內(nèi)創(chuàng)維做到500億，十年之內(nèi)做到1000億。

    敢多元化了

    和TCL、康佳、海信敢于冒險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格比起來，創(chuàng)維這些年留給業(yè)界的印象是“穩(wěn)步推進(jìn)、小打小鬧”。

    為什么創(chuàng)維在面對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)時(shí)畏首畏尾，規(guī)模遲遲上不去？除了張學(xué)斌審慎的企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，可能還和創(chuàng)維作為一個(gè)家族企業(yè)的蛻變過程有關(guān)。

    當(dāng)初打動(dòng)張學(xué)斌的就是黃宏生為他描繪的創(chuàng)維的遠(yuǎn)景，“那時(shí)候?qū)��?chuàng)維并不了解，但是黃總講話非常有激情，他口中的創(chuàng)維不僅做電腦科技，也做互聯(lián)網(wǎng)和軟件等等。”

    就是這樣一個(gè)多元化的企業(yè)集團(tuán)，在2004年的時(shí)候遭遇了一場(chǎng)重大變革。出事后的黃宏生將“全權(quán)處理創(chuàng)維事務(wù)”的重任交給了張學(xué)斌，而對(duì)于動(dòng)蕩中的創(chuàng)維來說，首要任務(wù)無非就是一個(gè)“穩(wěn)”字，“以前我們是沒有集團(tuán)概念的，各個(gè)產(chǎn)業(yè)公司各自為戰(zhàn)，靠自己去發(fā)展，我們投資的公司大都是自生自滅。”這些公司不僅對(duì)集團(tuán)沒有利潤(rùn)貢獻(xiàn)，有些公司甚至對(duì)集團(tuán)來說是一個(gè)拖累。

    為了保證公司的現(xiàn)金流和穩(wěn)定的利潤(rùn)，張學(xué)斌開始做起了“減法”。他先后砍掉了光電、小家電等不賺錢的業(yè)務(wù)，一直到2008年6月將創(chuàng)維手機(jī)80%的股權(quán)以“1元加1港元”的價(jià)格轉(zhuǎn)讓出去，創(chuàng)維的“減法”戰(zhàn)略才算告一段落。

    在打好收縮戰(zhàn)的同時(shí)，創(chuàng)維在2005年又做出了“做強(qiáng)彩電主業(yè)”的戰(zhàn)略規(guī)劃。從2004—2009年，創(chuàng)維最大的投資就是對(duì)液晶電視產(chǎn)業(yè)鏈的布局。張學(xué)斌告訴《英才》記者，始終不渝地集中精力做強(qiáng)電視產(chǎn)業(yè)，不僅是因?yàn)榭春眠@個(gè)產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)空間，更是為了讓創(chuàng)維在液晶時(shí)代提高自身的整體運(yùn)營(yíng)績(jī)效，“這么多年來，我們一直從內(nèi)部去錘煉創(chuàng)維的競(jìng)爭(zhēng)力。我們對(duì)集團(tuán)重新進(jìn)行了定位，近兩年的創(chuàng)維，集團(tuán)的管控平臺(tái)開始逐步建立起來，整個(gè)集團(tuán)在戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置與營(yíng)運(yùn)管控方面的能力也提升了。”

    應(yīng)該說，創(chuàng)維是幸運(yùn)的。不僅賭對(duì)了液晶電視，而且專注于液晶電視的結(jié)果還讓其抓住了最佳發(fā)展機(jī)會(huì)，“從我們的財(cái)務(wù)報(bào)表可以看出來，比如去年，雖然我們和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都不知道對(duì)方到底掙了多少錢，但是創(chuàng)維的盈利比卻是最強(qiáng)的。我們總的盈利規(guī)模超過好幾個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的盈利規(guī)模加起來之和，這說明創(chuàng)維的綜合競(jìng)爭(zhēng)力還是強(qiáng)過對(duì)手的�！�

    盡管如此，投資者們更關(guān)心的卻是，在電視產(chǎn)業(yè)里創(chuàng)維能持續(xù)增長(zhǎng)嗎？經(jīng)營(yíng)單一產(chǎn)品難免會(huì)遭遇“天花板”，因此，核心產(chǎn)業(yè)做強(qiáng)之后的創(chuàng)維，要想做大還需要找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

    如今，內(nèi)部管控平臺(tái)已經(jīng)搭建就緒的創(chuàng)維，在完成了“1”的建設(shè)之后，計(jì)劃往“1”后面添“0”了。除了在電視、機(jī)頂盒和安防方面的投入以外，今年以來，創(chuàng)維集團(tuán)又新成立了三個(gè)子公司，分別為創(chuàng)維電器、創(chuàng)維冰洗和創(chuàng)維LED照明，涉及移動(dòng)電視、電子書、節(jié)能冰洗、商用顯示和LED照明及上游芯片。盡管創(chuàng)維對(duì)這些子公司準(zhǔn)備了兩年的培育期，但無疑未來他們將是集團(tuán)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

    張學(xué)斌比較理想的企業(yè)擴(kuò)張模式應(yīng)該是，在企業(yè)大了以后，靠企業(yè)的內(nèi)部能力去推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，而不是受制于外部的資源和發(fā)展機(jī)會(huì)，“相對(duì)同行來說，政府的資源我們拿得最少，我覺得關(guān)鍵還是要靠自己、靠市場(chǎng)去爭(zhēng)取資源�！�

    事實(shí)上，近些年T C L和長(zhǎng)虹等敢于擴(kuò)張和投入，很大程度上的確是因?yàn)橛蟹鞘袌?chǎng)的力量在推動(dòng)。在清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力研究中心研究員秦合舫看來，不管是社會(huì)資本、政府關(guān)系還是與大的海外跨國(guó)公司的協(xié)調(diào)能力，不管是治理結(jié)構(gòu)與社會(huì)資源，同在深圳的TCL都比創(chuàng)維強(qiáng)很多。比如在液晶面板的投資上，TCL就顯得主動(dòng)和大膽很多。