李東生：國際化承受的損失是值得的

     5年前，TCL大舉邁向海外市場：2004年1月并購法國湯姆遜，組建合資的TTE；6月收購法國阿爾卡特，組建TCL阿爾卡特移動電話有限公司。英國《金融時報》當時評價說：“盡管TCL在海外鮮為人知，但它并不隱藏自己在全球擴張的雄心”。

    此后的三年巨虧成為TCL最傷痛的印記。TCL集團董事長李東生說：“如果這個事情(并購)讓我重做一遍，肯定代價不會那么大，但是已經(jīng)過去的事情了，不要再去想了，因為你改變不了過去，你只能去創(chuàng)造未來。”

    國際化10年，TCL從中國市場的區(qū)域性品牌成長為海外銷售收入占比40%、初步完成國際化布局的跨國品牌。

    十年磨一劍。李東生的雄心依舊在。前日晚間，他在北京接受本報專訪時說，TCL過去承受的損失是值得的，“因為從今天看來，我們比其他家電企業(yè)更具備走向全球的基礎(chǔ)。”

    “國際化承受的損失是值得的”

    南方都市報(以下簡稱“南都”)：從1999年進入越南市場算起，TCL國際化行進十周年，如果用一個詞概括這十年，您會選一個什么樣的詞形容？

    李東生：堅持。無論順境、逆境，都要堅持。

    汪洋書記給我們題詞說，“勝利往往在于再努力一下的堅持之中”。在艱難的時候，我們信心十分重要。

    我們沒有后悔當初國際化的決定，因為經(jīng)濟全球化是一個大的趨勢，在彩電產(chǎn)業(yè)里，成功的企業(yè)都是全球化的，所以中國企業(yè)要持續(xù)發(fā)展和成長，國際化這個臺階一定要邁上去。雖然遇到過很多困難，但是我們認定了方向，那么就應(yīng)該堅持，在發(fā)展中克服困難。

    當初我們承受的損失是值得的，因為從今天看來，我們比他們更具備走向全球的基礎(chǔ)。

    南都：為什么能有這樣的判斷，說TCL比其他家電企業(yè)，更有了走向全球的基礎(chǔ)？

    李東生：什么是全球化？要看你的架構(gòu)是不是全球化結(jié)構(gòu)，你的供應(yīng)鏈是不是全球化組織，你是不是從全球當中獲得資源，并且用全球化資源在全球市場上競爭，你的競爭對手是不是就是國內(nèi)幾家老面孔，還是LG、三星等國際企業(yè)？

    你看我們彩電行業(yè)，對手都是全球性的跨國企業(yè)。在彩電行業(yè)，區(qū)域性的公司在國外已經(jīng)很少了。未來我們僅依靠國內(nèi)市場資源和跨國公司競爭，將會越來越艱難。

    國際化是大方向，TCL先走了一步。我認為我們的機會會更好一些，雖然現(xiàn)在，國際化并沒有給我們帶來利潤的貢獻，但是T CL全球產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)已經(jīng)形成。除了中國之外，我們有歐洲、北美，還有一個廣義的新興國家市場，我們的業(yè)務(wù)分為這四個區(qū)域。

    海外的業(yè)務(wù)在金融危機影響下，依然占了我們整個銷售比例的近40%。這個比例還是比較高的。關(guān)鍵是我們在全球3個主要區(qū)域都形成了比較完整的全球產(chǎn)業(yè)布局。

    此外，因為國際化，TCL在技術(shù)研發(fā)能力上獲得了很大的增長。沒有國際并購，走出去和這些高手過招，在這種競爭壓力之下，技術(shù)能力提高也不可能這么快。最重要的是，通過這幾年國際化的堅持，我們培養(yǎng)了一支具有戰(zhàn)斗力的團隊。

    海外業(yè)務(wù)明年可望盈利

    南都：我想問一個現(xiàn)實的問題，就是TCL的海外業(yè)務(wù)什么時候能夠盈利？

    李東生：按照我們的計劃，2008年就應(yīng)該實現(xiàn)贏利，但是由于金融危機的影響，2008年下半年歐美業(yè)務(wù)受到?jīng)_擊，所以我們的調(diào)整期就延長。今年下半年，整個歐美業(yè)務(wù)開始出現(xiàn)復(fù)蘇，恢復(fù)性地增長。我們把明年劃作T C L國際化的“健康成長”階段的起點，健康的指標就是盈利，所以在2010年，我們期待海外業(yè)務(wù)能夠盈利。

    南都：新興市場的走勢會比較好？

    李東生：在越南和印尼，TCL做到了當?shù)厥袌龅那叭�名。上個月我們彩電銷量反季節(jié)增長，額外的貢獻主要來自新興市場。

    歐美市場要盈利，還要花很大的力氣，可能個別市場會有一些虧損，但要盡量控制虧損。其他海外的盈利能夠把它的虧損打平。我們剛做完產(chǎn)業(yè)明年的預(yù)算，明年海外業(yè)務(wù)這塊，我們要求增長，健康，贏利。

    “TCL為八代線磨礪四年”

    南都：T C L過去幾年一直在走別人看不懂的道路。2004年的兩次跨國并購，TCL曾虧了20多個億；2008年金融危機，海外銷售遇挫；剛緩過氣來，現(xiàn)在又投入巨資主導(dǎo)深圳液晶8.5代線，會不會有很大壓力？

    李東生：壓力很大。但是，正是因為這是一個資本密集和技術(shù)密集產(chǎn)業(yè)，大家都會很認真地做評估。我們成立了項目小組，為了這個項目已經(jīng)工作了整整4年。

    這個項目符合國家的產(chǎn)業(yè)政策，在國家的產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃里面，是重點項目之一。我相信從戰(zhàn)略角度上來講，這個方向是順應(yīng)國家經(jīng)濟發(fā)展的趨勢。

    另外這兩百多億投資不是都由T C L投，我們是投注冊資本的50億。

    TCL手機碩果僅存全賴國際化

    南都：您剛剛主要講的是彩電業(yè)務(wù)，我們看到，上個月TCL手機銷量增長了88%。我記得2004年TCL收購阿爾卡特手機業(yè)務(wù)時，壓力也非常大。

    李東生：所以如果國際化給我們彩電產(chǎn)業(yè)帶來很大的困難和挑戰(zhàn)，通訊產(chǎn)業(yè)的國際化，在某種意義上來講使我們能夠在這個產(chǎn)業(yè)中生存下來。國內(nèi)業(yè)務(wù)這幾年，我們整個產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型做得不是太好。現(xiàn)在回想起來，如果沒有國際化，單靠國內(nèi)的業(yè)務(wù)，手機這塊業(yè)務(wù)撐不住。

    TCL的手機業(yè)務(wù)，從國際并購來說是很成功的。我們也經(jīng)歷了困難的兩年，但是從2007年開始，手機海外業(yè)務(wù)，保持比較穩(wěn)定的增長，有比較好的盈利貢獻。

    和我們一起，最早進入手機產(chǎn)業(yè)的12家國內(nèi)企業(yè)，現(xiàn)在只有TCL一家，碩果僅存。之所以能夠碩果僅存，就是因為我們在海外打出了一片天地，反過來靠海外業(yè)務(wù)的規(guī)模和競爭力，對國內(nèi)業(yè)務(wù)提供支持。

    我相信TCL的彩電業(yè)務(wù)也能夠進入到這一個境界，能夠產(chǎn)生非常好的銷售收入，盈利貢獻，我們彩電整體的盈利才會進一步提高。彩電業(yè)務(wù)過去這兩年確實靠國內(nèi)的盈利來彌補海外業(yè)務(wù)的虧損，海外盈利支持國內(nèi)的虧損。所以國際化成功是能夠大大提升企業(yè)的競爭力。

    “敦刻爾克”是為反攻奠定基礎(chǔ)

    南都：2006年，TCL宣布歐洲業(yè)務(wù)重組，終止O EM業(yè)務(wù)外的所有電視機的銷售和營銷活動，“擇機變現(xiàn)”TCL湯姆遜歐洲的資產(chǎn)及庫存。有人說，這是李東生的“敦刻爾克”，您同意這個說法嗎？

    李東生：從內(nèi)心來講，我不太喜歡這個詞，但是從結(jié)果上來講，我也可以理解別人為什么這么說。TCL從成立到2004年，從來沒有虧損過。但2005年虧了10多億，2006年虧了10多億，確實是重大的挫折。但是從企業(yè)發(fā)展來看，經(jīng)歷這樣一個挫折，對企業(yè)來講也是一種財富。回頭來看，以前沒有虧損過，那是我們運氣好，但是絕大部分企業(yè)，都會有這種波折。你看三星、索尼這樣的公司，都會虧損。

    從某種意義上說，波折、挫敗，也是企業(yè)競爭力、生命力的組成部分。經(jīng)歷過這種挫折，它的競爭力、生命力會更加強，當然也有一些企業(yè)在這種打擊下，可能就不存在了。但我們很幸運，我們經(jīng)受住了這個考驗。

    丘吉爾把撤退作為他必將走向成功的案例，對他而言，不認為是一個失敗，他認為是成功，有生力量保存下來，為今后的反攻奠定基礎(chǔ)。對于TCL，我們也保留了最基本的實力，一定會取得最終勝利。