國內(nèi)家電供應(yīng)商與連鎖渠道需各司其職

自建渠道如雙刃劍　資金管理受考驗

    從目前我國家電業(yè)的渠道現(xiàn)狀來看，蘇寧、國美仍然以強(qiáng)勢的姿態(tài)橫跨于產(chǎn)品制造企業(yè)和消費者之間。隨著家電連鎖將觸角伸向三、四級市場，門店數(shù)量持續(xù)增多，運輸、配送的完善對上游供應(yīng)商的枷鎖愈加牢固。出于對渠道商的無奈以及對自身話語權(quán)的維護(hù)，2004年一批家電制造企業(yè)開始建設(shè)自己的專賣店，企圖擺脫連鎖賣場的制約。其間典范者如格力，但悄無聲息半途而廢者也不在少數(shù)。廠商自建渠道與專業(yè)渠道的抗?fàn)幍拇_開辟了一條差異化的企業(yè)生存方式，但權(quán)衡利弊之后卻隱憂重重。從企業(yè)自身發(fā)展數(shù)量和規(guī)模來分析，制造企業(yè)在現(xiàn)階段自建渠道必然會額外加大資金、管理的投入，等同于從另一個角度束縛了制造企業(yè)。此外，從商品流通的角度講，縮短流通環(huán)節(jié)，加強(qiáng)渠道的深度和寬度并不是每個發(fā)展中的家電企業(yè)都能做到的，而廠家自建渠道讓中間商擠占了的利潤，最終會讓消費者承擔(dān)更多的支出，更難以滿足消費者多樣化選擇的心理。另外，國美、蘇寧家電渠道商在發(fā)展中也日漸成熟，通過資本運作、多樣化銷售模式、專業(yè)化物流及服務(wù)體系改善盈利模式，以緩解與供應(yīng)商之間的緊張關(guān)系。因此，專業(yè)化的家電連鎖渠道自然需要配合更專業(yè)的產(chǎn)品供應(yīng)商，如此看來家電制造商自建渠道存在的必要性就值得考量了。據(jù)此我認(rèn)為，家電產(chǎn)品制造供應(yīng)商切記在拓寬產(chǎn)銷思路的情況下需不“誤”正業(yè)。



    時至今日，包括彩電、家用空調(diào)在內(nèi)的家電行業(yè)已經(jīng)發(fā)展到產(chǎn)業(yè)生命周期的成熟階段，但是當(dāng)下國內(nèi)連鎖業(yè)商業(yè)規(guī)則尚未完全成熟，家電連鎖在一定程度上控制著家電產(chǎn)品銷售的最后一環(huán)，從艱難的進(jìn)店費到頻繁的促銷活動讓產(chǎn)品制造商有苦難說，也因此企圖擺脫對連鎖賣場的依賴，開始自立門戶，海爾、創(chuàng)維、格力首先出招建立品牌旗艦店、4S專賣店等，對終端的掌控稍有加強(qiáng)，同時縮短自有品牌與消費者的距離。問題是家電市場的成熟帶來的不僅是充分競爭也同時帶來了產(chǎn)品的附加值和毛利率的降低。

    以格力的自建渠道為例，“潛逃門”事件也印證了自建渠道是把“雙刃劍”，在為企業(yè)帶來啟發(fā)和利益的同時，也折射出制造企業(yè)相對于專業(yè)渠道的不足。由于自建渠道帶來的經(jīng)銷商數(shù)量的增加，使管理人員相應(yīng)增加給企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)以及對各級經(jīng)銷商在機(jī)構(gòu)設(shè)置等方面的管理難度加大，而蘇寧、國美作為最大的經(jīng)銷商在整體運營上目前還是最節(jié)約成本的、集中管理并且系統(tǒng)操作的，從這個角度來看，大連鎖更具有操作性和可行性；在倉儲物流方面，不具備專業(yè)經(jīng)驗和資本優(yōu)勢的制造企業(yè)要承擔(dān)周轉(zhuǎn)的時間和運營成本面臨著很現(xiàn)實的考驗。像格力在全國開出7000多家店，面對管理和資金鏈的考驗可想而知，而大型連鎖的主營業(yè)務(wù)即是以物流及倉儲為基礎(chǔ)提供銷售平臺。在利益趨薄競爭激烈的現(xiàn)實面前，格力自家專賣之間競爭之激烈的程度事實上已不亞于同大連鎖之間的對峙，特別是在目前國美、蘇寧還未深耕的三、四級市場。但這又潛伏著另一個憂患，格力等自建渠道廠商的專賣店在北京、上海等一線城市的生存狀態(tài)并不如人意，隨著價格、運作上更有實力的大型連鎖進(jìn)駐三、四級市場，敢問“格力們”自建渠道路在何方？

廠商各司其職 發(fā)揮協(xié)助效應(yīng)

    格力7000多家專賣店的開設(shè)也看似成為坐擁空調(diào)老大頭把交椅原因之一，讓海爾、TCL、長虹、美的等同樣有著渠道之怨的同行看到了希望。但實際上面對超級蘇寧、國美渠道的壓力，廠商自建渠道更多的是一種無奈的選擇，而相當(dāng)多的企業(yè)并沒有計劃和實力在自建之路上走得很遠(yuǎn)。TCL的“幸福樹”運營兩年難見規(guī)模，最終被TCL多媒體收編而尷尬收場：長虹也曾大力改革寄希望于“樂家易”解決多年的渠道之困，但而今卻成了不堪回首的一塊心病。由多起不了了之的案例看出，企業(yè)的專賣店與連鎖賣場拼的主要是成本和管理，這也正是蘇寧、國美渠道的優(yōu)勢所在�，F(xiàn)代家電連鎖渠道需要大量社會資金的注入，以及專業(yè)的物流體系和信息化平臺的支持，這些無疑令制造商望塵莫及。另一個角度看，廠商的品牌專賣店基本都是鄰著國美、蘇寧等大賣場而建的，這表明廠商盡管以獨立的姿態(tài)涉足了銷售，但實際上依然要倚靠大賣場位置、客源上的資源優(yōu)勢。

    在經(jīng)濟(jì)社會分工日益細(xì)化的發(fā)展態(tài)勢下，目前沒有哪家企業(yè)可以僅依靠自己的力量獨立存活甚至稱霸市場的�？梢哉f家電業(yè)發(fā)展到今天，一個分工明確的產(chǎn)業(yè)協(xié)同運作鏈條依然形成了，并且這個鏈條要健康有序的運轉(zhuǎn)還需要不同的企業(yè)聯(lián)合起來為消費者創(chuàng)造價值。制造企業(yè)專注于研發(fā)生產(chǎn)產(chǎn)品，渠道專注于銷售產(chǎn)品。在專業(yè)化分工的道路上，廠商各司其職才能更加專業(yè)和高效為各自爭取更大的發(fā)展空間，也是對社會資源的合理運用，社會的各種角色包括企業(yè)在各自的發(fā)展道路上最需要的是充分的扮演好自己的角色，而非對各個角色的淺嘗輒止，到頭來多半會一事無成。

從“惡性稱霸”推向“和諧共存”　家電業(yè)尋求更優(yōu)產(chǎn)銷協(xié)作模式

    長久以來，我們的制造企業(yè)把太多的精力放在了與同行拼價格、與渠道拼終端，但在研發(fā)上的投入似乎并不像建設(shè)渠道那么執(zhí)著，很少有機(jī)會做到專注產(chǎn)品、貼近消費者。這不禁讓人想到，中國家電連鎖今天的諸多現(xiàn)象與上世紀(jì)六、七十年代的日本十分相似。當(dāng)時的許多日本家電廠商同樣是出于對渠道操縱價格表示不滿而嘗試建設(shè)本企業(yè)的垂直統(tǒng)合渠道網(wǎng)絡(luò)，其中規(guī)模最大的日本家電巨頭松下電器將專賣的比例提高到50％，由此便與大榮百貨展開了長達(dá)30年的交惡，但這場戰(zhàn)爭最終還是以大團(tuán)員的結(jié)局收場�？梢灶A(yù)料，中國家電業(yè)之復(fù)雜程度必將經(jīng)歷一翻更激烈的演變。

    目前我國家電市場容量至少8000億元左右，但幾乎就剩下國美和蘇寧兩家分食，競爭不充分有可能導(dǎo)致暴利和壟斷，甚至是讓家電供應(yīng)商在與國美、蘇寧這樣的連鎖巨頭對話中遭遇不平等。作為渠道商在將自身建設(shè)成超級連鎖并持續(xù)發(fā)展的前提應(yīng)該是為供應(yīng)商和消費者提供更好的服務(wù)，不可否認(rèn)，家電連鎖賣場給我們的印象往往是霸氣十足、搖擺不定的價格，在環(huán)境和專業(yè)服務(wù)上不如制造商自建的專賣店。相信連鎖巨頭面對品牌專賣也會有所顧忌，從而在服務(wù)和專業(yè)化銷售等方面有所調(diào)整。

    有目共睹，蘇寧、國美在上層資本運營上的動作頻繁，從單一的規(guī)模化“圈地運動”向“資本控制”變身，以國美收購大中而并延續(xù)其優(yōu)勢經(jīng)營為例，成功獲取零風(fēng)險的北京市場“搖錢樹”；在銷售模式上蘇寧日漸推崇網(wǎng)上商城策略，價格低于賣場10%-15%，并配合3D產(chǎn)品效果多元化銷售從而分擔(dān)賣場盈利壓力；與此同時，蘇寧、國美均在物流運作上實行更精細(xì)的貨品管理和更加專業(yè)系統(tǒng)的售后服務(wù)都在將其在中國家電市場角色從“惡性稱霸”推向“和諧共存”。再看競爭對手，伴隨06年底全球消費電子零售巨頭百思買在上海開出了中國的第一家店，為中國的消費者帶來了高端、人性化的消費體驗。與供應(yīng)商采取“先款后貨”、“按產(chǎn)品種類而非品牌陳列”的經(jīng)營方式更為國內(nèi)連鎖傳統(tǒng)模式帶來不小的震撼。加之，不久日本最大的家電連鎖山田電機(jī)與位列第二的小島電器等其它國際家電零售巨頭的進(jìn)駐，又將為飽受國內(nèi)大連鎖牽制的供應(yīng)商們提供了更多選擇。

    事實上，制造企業(yè)和渠道商本來是家電流通領(lǐng)域一個共存共榮的整體，今天的家電渠道商正是在上游供應(yīng)商強(qiáng)有力的支持下才擁有了自己擁有了牢固的供應(yīng)系統(tǒng)和連鎖擴(kuò)張的根基。因此，現(xiàn)階段看似繁榮的中國家電業(yè)實則存在諸多隱患，為此家電供應(yīng)商和國美、蘇寧都應(yīng)認(rèn)真梳理并培育自己的核心競爭能力，在多元化縱深發(fā)展的同時不“誤”正業(yè)，不被綿長的“戰(zhàn)線”拖垮。