TCL多媒體CEO梁耀榮:如何才能持續(xù)贏利

時(shí)間：6月25日
地點(diǎn)：深圳TCL多媒體有限公司總部
人物：TCL集團(tuán)高級(jí)副總裁、TCL多媒體有限公司CEO 梁耀榮
中國(guó)電子報(bào)社總編輯 劉東

持續(xù)性贏利需做好流程管理

企業(yè)應(yīng)建立良好的協(xié)作文化

    劉東：你到TCL多媒體已經(jīng)9個(gè)月了，TCL多媒體第一季度財(cái)報(bào)顯示，公司實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)性贏利，液晶電視和CRT(顯像管)電視保持了增長(zhǎng)。 

    你曾經(jīng)說過，讓TCL多媒體成為一個(gè)持續(xù)贏利性的公司是你的主要任務(wù)之一。如今，TCL多媒體已經(jīng)開始贏利了，我想知道，在這9個(gè)月期間，你主要做了哪些工作，TCL多媒體實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)性贏利主要原因是什么？
梁耀榮：不管CEO(首席執(zhí)行官)能力有多強(qiáng)，也不可能在3個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)扭虧，只不過TCL的扭虧行動(dòng)一直在進(jìn)行。TCL多媒體在前幾位CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，開始了國(guó)際化進(jìn)程，我比較幸運(yùn)，插入的時(shí)間剛好，前面的工作都做了，我只是做一些改善、跟進(jìn)的工作，當(dāng)然也不能說問題都解決了。目前來看，扭虧趨勢(shì)已逐步向好，這從前面六七個(gè)季度的市場(chǎng)業(yè)績(jī)就能看出來，到了今年第一季度，TCL多媒體總算是看到了“晴天”。

    9個(gè)月之內(nèi)做了什么事情呢？謝謝你給我提這個(gè)問題，首先我要自我檢討，看看做得好還是不好。就一個(gè)企業(yè)來說，不管是TCL還是其他企業(yè)，如果沒問題就是最大的問題，因?yàn)槟銢]發(fā)現(xiàn)問題在哪里。

    這9個(gè)月，TCL多媒體走過好幾個(gè)里程碑，剛開始的兩個(gè)月就是認(rèn)識(shí)TCL這個(gè)企業(yè)，雖然我在飛利浦時(shí)就與TCL合作了五六年，但真正與大家一起工作，深入了解TCL的工作流程、企業(yè)文化等，還是這兩個(gè)月的事情。開始的兩個(gè)月，我花在人際溝通的時(shí)間比較多，包括與中層管理者、普通員工等的交流。在我看來，事在人為，如果你不了解每個(gè)人的需求，就很難實(shí)現(xiàn)相對(duì)融洽的組合，即使是兩個(gè)人的合作也比較難。在初步了解了企業(yè)狀況、文化狀況及競(jìng)爭(zhēng)者的情況后，我開始著手建立一些流程方面的工作。我覺得國(guó)際企業(yè)都以流程為主，沒有流程的企業(yè)，事情總是難以規(guī)劃，效率低，內(nèi)耗大，所以建立了人的管理、崗位定位、薪金激勵(lì)等幾個(gè)流程。我們會(huì)逐步建立、健全流程，目前流程方面的工作已初顯成效。

    在薪金方面，我們與市場(chǎng)標(biāo)桿做了比較，需要調(diào)整的也調(diào)整了，激勵(lì)系統(tǒng)也建好了。在人力資源方面,最少需要有五六個(gè)流程，我們也在做。

    在供應(yīng)鏈流程方面，供應(yīng)鏈如果管理不好，毛利流失的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)很大。我記得以前有個(gè)老板說過，做家電企業(yè)應(yīng)該和賣蘋果一樣，蘋果放上兩個(gè)月就會(huì)爛掉，所以要盡快運(yùn)行�，F(xiàn)在我們的產(chǎn)品從半成品到成本庫(kù)存，再到客戶端，各個(gè)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)都很清楚。有了清楚的數(shù)據(jù)，我們就可以調(diào)動(dòng)各種資源來滿足顧客的需求，在這方面如果做得好，至少可以擠出1%～2%的利潤(rùn)。供應(yīng)鏈流程的關(guān)鍵是掌握好毛利管理的流程，每做一筆生意都能清晰掌握相關(guān)信息，比如這批貨物賺多少錢，這個(gè)說起來容易，但做起來很復(fù)雜，因?yàn)楫a(chǎn)品的成本在變動(dòng)，如何在第一時(shí)間去處理，需要一個(gè)系統(tǒng)，目前這個(gè)系統(tǒng)也已建立起來。

    在財(cái)務(wù)流程方面，我們可以做到每月回饋具體的信息，在每個(gè)業(yè)務(wù)群、每個(gè)區(qū)域回饋的信息中，我們重點(diǎn)關(guān)注的是銷售毛利，同時(shí)還要看風(fēng)險(xiǎn)。比如越南有金融危機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)有多大，怎么處理，我們會(huì)定期從全球宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的角度分析。

    劉東：正如你所說，科學(xué)的流程建設(shè)對(duì)于企業(yè)的健康發(fā)展非常重要。你來到TCL多媒體以后，對(duì)人的管理流程、供應(yīng)鏈流程、財(cái)務(wù)流程等都進(jìn)行了調(diào)整和完善。這種流程的調(diào)整挑戰(zhàn)性比較大，因?yàn)檫@不但要改變?nèi)说牧?xí)慣，而且要調(diào)整人的利益分配格局。你在推進(jìn)流程改造的過程中，遇到的主要問題和障礙是什么，你是如何克服和解決的？

    梁耀榮：坦白說，剛開始的時(shí)候是比較艱苦的，大家看到新的CEO來了，會(huì)帶來一套新的做法，有些人可能覺得CEO只是說說而已，而不會(huì)真正去做。我做事情是很負(fù)責(zé)的，我有一個(gè)比較薄的記事本，有什么事情我都會(huì)記到上面，沒做完的就不會(huì)刪掉。大家都明白，我說過的就一定要執(zhí)行，如果你沒執(zhí)行，我就有辦法跟蹤，并且請(qǐng)你過來討論，經(jīng)過一段時(shí)間，大家都習(xí)慣了。當(dāng)然只有一個(gè)CEO來推進(jìn)流程是推不動(dòng)的，還需要整個(gè)執(zhí)委會(huì)、管理層、中層管理者一起來推。我最高興的就是看到中層管理者也來推動(dòng)，我覺得我們的進(jìn)展會(huì)越來越快。

    這9個(gè)月，流程推進(jìn)工作相當(dāng)理想。級(jí)別、薪金，關(guān)系到每個(gè)人的利益，剛開始的時(shí)候，大家對(duì)這個(gè)比較敏感。我們借鑒市場(chǎng)標(biāo)桿制定了統(tǒng)一的薪酬系統(tǒng)，為200多名管理人員制定了薪酬制度，我覺得還不錯(cuò)，到目前為止，只有兩個(gè)人來找我談?wù)摚�其他管理人員都說可以接受。當(dāng)然，很多流程執(zhí)行的時(shí)候，可能有些疑問，不過澄清之后還可以接受。執(zhí)行的時(shí)候，我經(jīng)常說TCL是一個(gè)學(xué)習(xí)的企業(yè)，確實(shí)會(huì)出錯(cuò)，因?yàn)槔斫獾貌煌暾�，我們不�?huì)埋怨某個(gè)人，不能說他錯(cuò)，如果他錯(cuò)的話，就是我們做得不好，如果有這個(gè)心態(tài)，所有執(zhí)行都是可以被逐步接受的。

    劉東：在完善企業(yè)流程管理的同時(shí)，你特別強(qiáng)調(diào)人與人之間的協(xié)作。李東生董事長(zhǎng)在總結(jié)TCL的成敗得失時(shí)曾說過，TCL內(nèi)部還存在核心價(jià)值觀難以付諸實(shí)施、諸侯文化短時(shí)間內(nèi)難以化解、企業(yè)管理還礙于情面等問題。你是“空降兵”，又長(zhǎng)期在跨國(guó)公司工作，與TCL在管理觀念、企業(yè)文化等方面肯定會(huì)發(fā)生一些矛盾甚至沖突，你如何解決這些問題？

    梁耀榮：我從一個(gè)頂尖的國(guó)際文化氛圍中來到了TCL的國(guó)際文化氛圍中，管理理念和企業(yè)文化方面的矛盾和沖突，是我來TCL后前兩個(gè)月最先感受到的。我們進(jìn)行了9個(gè)月的改變，已初步看到效果，現(xiàn)在大家互相合作，互相溝通。比方說我們的新獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)，我不管你是哪一個(gè)王朝的哪一個(gè)諸侯，行，我們大家一起行；不行，我們大家一起不行，將個(gè)人利益變成團(tuán)隊(duì)利益。我們?cè)谕�一條船上，如果你在我的船里砸一個(gè)洞，我們會(huì)一起沉下去。

    所謂的文化改革也不是說9個(gè)月就可以做得完，我認(rèn)為大概需要兩年時(shí)間。因?yàn)槲覀兊念A(yù)算系統(tǒng)運(yùn)作是一年一次，產(chǎn)品規(guī)劃也是一年一次，以前產(chǎn)品規(guī)劃可能每個(gè)業(yè)務(wù)單元自己做，今年就統(tǒng)一起來一起做。總體上來看，經(jīng)過兩三年企業(yè)文化的改革，應(yīng)該會(huì)取得成果。