TCL多媒體CEO梁耀榮:如何才能持續(xù)贏利

企業(yè)應(yīng)建立良好的協(xié)作文化

時(shí)間：6月25日
地點(diǎn)：深圳TCL多媒體有限公司總部
人物：TCL集團(tuán)高級(jí)副總裁、TCL多媒體有限公司CEO 梁耀榮
中國(guó)電子報(bào)社總編輯 劉東

持續(xù)性贏利需做好流程管理



    劉東：你到TCL多媒體已經(jīng)9個(gè)月了，TCL多媒體第一季度財(cái)報(bào)顯示，公司實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)性贏利，液晶電視和CRT(顯像管)電視保持了增長(zhǎng)。 

    你曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，讓TCL多媒體成為一個(gè)持續(xù)贏利性的公司是你的主要任務(wù)之一。如今，TCL多媒體已經(jīng)開始贏利了，我想知道，在這9個(gè)月期間，你主要做了哪些工作，TCL多媒體實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)性贏利主要原因是什么？
梁耀榮：不管CEO(首席執(zhí)行官)能力有多強(qiáng)，也不可能在3個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)扭虧，只不過(guò)TCL的扭虧行動(dòng)一直在進(jìn)行。TCL多媒體在前幾位CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，開始了國(guó)際化進(jìn)程，我比較幸運(yùn)，插入的時(shí)間剛好，前面的工作都做了，我只是做一些改善、跟進(jìn)的工作，當(dāng)然也不能說(shuō)問(wèn)題都解決了。目前來(lái)看，扭虧趨勢(shì)已逐步向好，這從前面六七個(gè)季度的市場(chǎng)業(yè)績(jī)就能看出來(lái)，到了今年第一季度，TCL多媒體總算是看到了“晴天”。

    9個(gè)月之內(nèi)做了什么事情呢？謝謝你給我提這個(gè)問(wèn)題，首先我要自我檢討，看看做得好還是不好。就一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不管是TCL還是其他企業(yè)，如果沒(méi)問(wèn)題就是最大的問(wèn)題，因?yàn)槟銢](méi)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題在哪里。

    這9個(gè)月，TCL多媒體走過(guò)好幾個(gè)里程碑，剛開始的兩個(gè)月就是認(rèn)識(shí)TCL這個(gè)企業(yè)，雖然我在飛利浦時(shí)就與TCL合作了五六年，但真正與大家一起工作，深入了解TCL的工作流程、企業(yè)文化等，還是這兩個(gè)月的事情。開始的兩個(gè)月，我花在人際溝通的時(shí)間比較多，包括與中層管理者、普通員工等的交流。在我看來(lái)，事在人為，如果你不了解每個(gè)人的需求，就很難實(shí)現(xiàn)相對(duì)融洽的組合，即使是兩個(gè)人的合作也比較難。在初步了解了企業(yè)狀況、文化狀況及競(jìng)爭(zhēng)者的情況后，我開始著手建立一些流程方面的工作。我覺得國(guó)際企業(yè)都以流程為主，沒(méi)有流程的企業(yè)，事情總是難以規(guī)劃，效率低，內(nèi)耗大，所以建立了人的管理、崗位定位、薪金激勵(lì)等幾個(gè)流程。我們會(huì)逐步建立、健全流程，目前流程方面的工作已初顯成效。

    在薪金方面，我們與市場(chǎng)標(biāo)桿做了比較，需要調(diào)整的也調(diào)整了，激勵(lì)系統(tǒng)也建好了。在人力資源方面,最少需要有五六個(gè)流程，我們也在做。

    在供應(yīng)鏈流程方面，供應(yīng)鏈如果管理不好，毛利流失的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)很大。我記得以前有個(gè)老板說(shuō)過(guò)，做家電企業(yè)應(yīng)該和賣蘋果一樣，蘋果放上兩個(gè)月就會(huì)爛掉，所以要盡快運(yùn)行�，F(xiàn)在我們的產(chǎn)品從半成品到成本庫(kù)存，再到客戶端，各個(gè)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)都很清楚。有了清楚的數(shù)據(jù)，我們就可以調(diào)動(dòng)各種資源來(lái)滿足顧客的需求，在這方面如果做得好，至少可以擠出1%～2%的利潤(rùn)。供應(yīng)鏈流程的關(guān)鍵是掌握好毛利管理的流程，每做一筆生意都能清晰掌握相關(guān)信息，比如這批貨物賺多少錢，這個(gè)說(shuō)起來(lái)容易，但做起來(lái)很復(fù)雜，因?yàn)楫a(chǎn)品的成本在變動(dòng)，如何在第一時(shí)間去處理，需要一個(gè)系統(tǒng)，目前這個(gè)系統(tǒng)也已建立起來(lái)。

    在財(cái)務(wù)流程方面，我們可以做到每月回饋具體的信息，在每個(gè)業(yè)務(wù)群、每個(gè)區(qū)域回饋的信息中，我們重點(diǎn)關(guān)注的是銷售毛利，同時(shí)還要看風(fēng)險(xiǎn)。比如越南有金融危機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)有多大，怎么處理，我們會(huì)定期從全球宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的角度分析。

    劉東：正如你所說(shuō)，科學(xué)的流程建設(shè)對(duì)于企業(yè)的健康發(fā)展非常重要。你來(lái)到TCL多媒體以后，對(duì)人的管理流程、供應(yīng)鏈流程、財(cái)務(wù)流程等都進(jìn)行了調(diào)整和完善。這種流程的調(diào)整挑戰(zhàn)性比較大，因?yàn)檫@不但要改變?nèi)说牧?xí)慣，而且要調(diào)整人的利益分配格局。你在推進(jìn)流程改造的過(guò)程中，遇到的主要問(wèn)題和障礙是什么，你是如何克服和解決的？

    梁耀榮：坦白說(shuō)，剛開始的時(shí)候是比較艱苦的，大家看到新的CEO來(lái)了，會(huì)帶來(lái)一套新的做法，有些人可能覺得CEO只是說(shuō)說(shuō)而已，而不會(huì)真正去做。我做事情是很負(fù)責(zé)的，我有一個(gè)比較薄的記事本，有什么事情我都會(huì)記到上面，沒(méi)做完的就不會(huì)刪掉。大家都明白，我說(shuō)過(guò)的就一定要執(zhí)行，如果你沒(méi)執(zhí)行，我就有辦法跟蹤，并且請(qǐng)你過(guò)來(lái)討論，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，大家都習(xí)慣了。當(dāng)然只有一個(gè)CEO來(lái)推進(jìn)流程是推不動(dòng)的，還需要整個(gè)執(zhí)委會(huì)、管理層、中層管理者一起來(lái)推。我最高興的就是看到中層管理者也來(lái)推動(dòng)，我覺得我們的進(jìn)展會(huì)越來(lái)越快。

    這9個(gè)月，流程推進(jìn)工作相當(dāng)理想。級(jí)別、薪金，關(guān)系到每個(gè)人的利益，剛開始的時(shí)候，大家對(duì)這個(gè)比較敏感。我們借鑒市場(chǎng)標(biāo)桿制定了統(tǒng)一的薪酬系統(tǒng)，為200多名管理人員制定了薪酬制度，我覺得還不錯(cuò)，到目前為止，只有兩個(gè)人來(lái)找我談?wù)�，其他管理人員都說(shuō)可以接受。當(dāng)然，很多流程執(zhí)行的時(shí)候，可能有些疑問(wèn)，不過(guò)澄清之后還可以接受。執(zhí)行的時(shí)候，我經(jīng)常說(shuō)TCL是一個(gè)學(xué)習(xí)的企業(yè)，確實(shí)會(huì)出錯(cuò)，因?yàn)槔斫獾貌煌暾�，我們不�?huì)埋怨某個(gè)人，不能說(shuō)他錯(cuò)，如果他錯(cuò)的話，就是我們做得不好，如果有這個(gè)心態(tài)，所有執(zhí)行都是可以被逐步接受的。

    劉東：在完善企業(yè)流程管理的同時(shí)，你特別強(qiáng)調(diào)人與人之間的協(xié)作。李東生董事長(zhǎng)在總結(jié)TCL的成敗得失時(shí)曾說(shuō)過(guò)，TCL內(nèi)部還存在核心價(jià)值觀難以付諸實(shí)施、諸侯文化短時(shí)間內(nèi)難以化解、企業(yè)管理還礙于情面等問(wèn)題。你是“空降兵”，又長(zhǎng)期在跨國(guó)公司工作，與TCL在管理觀念、企業(yè)文化等方面肯定會(huì)發(fā)生一些矛盾甚至沖突，你如何解決這些問(wèn)題？

    梁耀榮：我從一個(gè)頂尖的國(guó)際文化氛圍中來(lái)到了TCL的國(guó)際文化氛圍中，管理理念和企業(yè)文化方面的矛盾和沖突，是我來(lái)TCL后前兩個(gè)月最先感受到的。我們進(jìn)行了9個(gè)月的改變，已初步看到效果，現(xiàn)在大家互相合作，互相溝通。比方說(shuō)我們的新獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)，我不管你是哪一個(gè)王朝的哪一個(gè)諸侯，行，我們大家一起行；不行，我們大家一起不行，將個(gè)人利益變成團(tuán)隊(duì)利益。我們?cè)谕�一條船上，如果你在我的船里砸一個(gè)洞，我們會(huì)一起沉下去。

    所謂的文化改革也不是說(shuō)9個(gè)月就可以做得完，我認(rèn)為大概需要兩年時(shí)間。因?yàn)槲覀兊念A(yù)算系統(tǒng)運(yùn)作是一年一次，產(chǎn)品規(guī)劃也是一年一次，以前產(chǎn)品規(guī)劃可能每個(gè)業(yè)務(wù)單元自己做，今年就統(tǒng)一起來(lái)一起做。總體上來(lái)看，經(jīng)過(guò)兩三年企業(yè)文化的改革，應(yīng)該會(huì)取得成果。

平板電視需在供應(yīng)鏈上取得平衡

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵在于產(chǎn)品差異性

    劉東：TCL多媒體現(xiàn)在的主營(yíng)業(yè)務(wù)還是彩電，平板電視近兩年增長(zhǎng)很快，但國(guó)外品牌對(duì)國(guó)內(nèi)品牌形成了比較大的壓力，國(guó)外品牌擁有產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)，日韓企業(yè)最近又發(fā)起了價(jià)格戰(zhàn)。你如何看待CRT電視和平板電視的發(fā)展前景，TCL多媒體這兩塊主營(yíng)業(yè)務(wù)如何保持比較好的發(fā)展？

    梁耀榮：CRT電視銷量盡管每年都在下降，但其毛利是可觀的，在全球范圍內(nèi)還是有市場(chǎng)空間的。在銷量下降的情況下，有一些品牌已經(jīng)決定不做了，其實(shí)這些品牌不做是因?yàn)樗麄冏霾幌聛?lái)了，但TCL有這個(gè)實(shí)力去做。今年第一季度，TCL的CRT電視全球市場(chǎng)份額比去年明顯上升，其實(shí)總體CRT市場(chǎng)是萎縮的，這說(shuō)明了那些退出品牌的市場(chǎng)轉(zhuǎn)給了TCL。我覺得CRT電視最少還有3年～5年的生命力，這與平板電視零售價(jià)格的走向密切相關(guān)，如果平板電視價(jià)格降得快，CRT電視就沒(méi)有什么生存空間了。我們也做了一個(gè)3年～5年的CRT電視計(jì)劃，因?yàn)榈搅虽N量大幅下滑之時(shí)，我們最怕的是價(jià)值鏈的脫節(jié)，我們正在研究整個(gè)CRT電視的價(jià)值鏈。目前在CRT電視每個(gè)環(huán)節(jié)，我們都做了大量的工作，比如我們已經(jīng)簽訂了IC(集成電路)供應(yīng)中長(zhǎng)期的合約，所以心里比較踏實(shí)。我們會(huì)繼續(xù)做CRT電視，對(duì)單個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，CRT電視還是有上升的空間的，在北美，今年TCL的市場(chǎng)占有率已從去年不到30%變成了超過(guò)40%。

    在平板電視方面，大家覺得壓力非常大。其實(shí)做消費(fèi)電子的企業(yè)，沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)敢說(shuō)自己沒(méi)有壓力。與其他消費(fèi)電子產(chǎn)品相比，我覺得平板電視具有一大優(yōu)勢(shì)，那就是市場(chǎng)容量很大，而且成長(zhǎng)快。有些人認(rèn)為歐洲現(xiàn)在平板電視的市場(chǎng)普及率為50%，但我覺得還不到25%，因?yàn)橐恍┘彝ダ锏钠桨咫娨暡恢灰慌_(tái)，有些家庭里有兩臺(tái)甚至三臺(tái)，據(jù)我了解，有一個(gè)家庭破紀(jì)錄地?fù)碛?0臺(tái)彩電，如果每個(gè)家庭都是這樣的話，彩電企業(yè)的日子會(huì)更好�，F(xiàn)在很少有人說(shuō)他家有3臺(tái)平板電視，通常是只買了第一臺(tái)或第二臺(tái)，有第三臺(tái)平板電視的比較少，所以平板電視的成長(zhǎng)空間很大。還有，中國(guó)很多賓館的電視還是以CRT為主，他們遲早會(huì)購(gòu)買平板電視的，所以平板電視市場(chǎng)空間很大，不只是在中國(guó)市場(chǎng)，在全球市場(chǎng)也是這樣。

    過(guò)去兩年，企業(yè)在平板電視價(jià)值鏈上掌控得比較好，不過(guò)這些所謂的好時(shí)光不會(huì)一成不變，有些是上游掌控得好，有些是下游掌控得好。我覺得今年或明年，整機(jī)企業(yè)對(duì)上游和下游的掌控基本會(huì)達(dá)到平衡。
目前屏的供與求已基本平衡，去年這個(gè)時(shí)候，屏的價(jià)格一直在漲，如果沒(méi)有關(guān)系，根本買不到屏。而今年的情況就不是這樣，屏的價(jià)格一直下降，屏供應(yīng)商一直表示，8月份、9月份價(jià)格會(huì)上揚(yáng)，但我覺得價(jià)格還會(huì)下降。在上游供應(yīng)相對(duì)平衡的情況下，TCL在下游的制造、銷售等就會(huì)輕松些，毛利會(huì)比較好。CRT電視也經(jīng)歷過(guò)這樣的情況，以前中國(guó)沒(méi)有彩管廠，但后來(lái)有了�，F(xiàn)在平板電視屏的生產(chǎn)廠在日本、韓國(guó)，但屏的價(jià)值鏈在拉長(zhǎng)，也在轉(zhuǎn)移。隨著中國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)大，屏的生產(chǎn)也會(huì)逐步轉(zhuǎn)移到中國(guó)。盡管以后的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)還會(huì)繼續(xù)，但我覺得TCL的市場(chǎng)空間會(huì)比較大，因?yàn)門CL是國(guó)際性的公司，腳印遍布全球，所以機(jī)會(huì)很大。

    劉東：剛才你談到屏的市場(chǎng)供需變化問(wèn)題，由于核心技術(shù)掌握在日、韓及我國(guó)臺(tái)灣地區(qū)少數(shù)幾家企業(yè)手中，目前中國(guó)大陸企業(yè)在平板電視市場(chǎng)處于相對(duì)不利的地位。中國(guó)各級(jí)政府在積極促成相關(guān)技術(shù)的引進(jìn)，企業(yè)也千方百計(jì)爭(zhēng)取在屏、模組等領(lǐng)域獲得突破，比如TCL和三星在液晶模組領(lǐng)域進(jìn)行了合作，但在核心技術(shù)的引進(jìn)方面進(jìn)展依然緩慢。你覺得中國(guó)企業(yè)在屏和液晶模組方面如何才能獲得更大突破？

    梁耀榮：這是時(shí)間性的問(wèn)題。兩年前，中國(guó)大陸的模組項(xiàng)目也不多，現(xiàn)在模組項(xiàng)目已經(jīng)比較普遍。下一步屏的生產(chǎn)也會(huì)進(jìn)入中國(guó)大陸，我覺得6個(gè)月到1年的時(shí)間里，一定有一家公司將在中國(guó)大陸建屏的生產(chǎn)工廠�，F(xiàn)在屏的供應(yīng)商遲遲不在中國(guó)生產(chǎn)，不僅僅是因?yàn)槠髽I(yè)自身的原因，日本、韓國(guó)政府的因素也有，最近我聽說(shuō)日韓政府在思想上有些動(dòng)搖，這是好事情�，F(xiàn)在我國(guó)臺(tái)灣想放開在大陸投資的限制，日本也在逐步放開，韓國(guó)還在觀望中，如果我國(guó)臺(tái)灣的企業(yè)或者日本的企業(yè)在中國(guó)大陸設(shè)立屏的生產(chǎn)工廠，韓國(guó)企業(yè)肯定也會(huì)跟進(jìn)的。

    劉東：有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，日、韓企業(yè)不愿意在中國(guó)大陸設(shè)立屏的工廠，是擔(dān)心像CRT電視產(chǎn)業(yè)一樣，中國(guó)企業(yè)通過(guò)引進(jìn)、消化、吸收、創(chuàng)新，逐漸控制了CRT電視的產(chǎn)業(yè)鏈。在他們還沒(méi)有找到合適的替代產(chǎn)品或者技術(shù)的時(shí)候，很難將平板電視核心技術(shù)轉(zhuǎn)移到中國(guó)，對(duì)此你怎么看？

    梁耀榮：我看不見得，如果說(shuō)屏的生產(chǎn)線搬到中國(guó)，那么也是很多企業(yè)投資的結(jié)果。以全球市場(chǎng)的視角來(lái)看，我有時(shí)對(duì)國(guó)家這個(gè)概念看得比較淡。如果屏在中國(guó)生產(chǎn)也不見得是什么壞事情，因?yàn)槠潦歉呖萍籍a(chǎn)品，屏的制造不需要太多人力資源，屏在中國(guó)生產(chǎn)或在韓國(guó)生產(chǎn)的成本差異不會(huì)太大，問(wèn)題是關(guān)稅、儲(chǔ)運(yùn)等這些問(wèn)題怎么解決。所以，如果屏只是集中在3個(gè)國(guó)家或者地區(qū)，我看也不是好事情，因?yàn)檫@需要在運(yùn)輸上花費(fèi)很多。像以前CRT電視產(chǎn)業(yè)旺盛的時(shí)候，彩管在歐洲、日本、中國(guó)都有生產(chǎn)，我覺得液晶屏也應(yīng)該順應(yīng)這個(gè)趨勢(shì)，在需要產(chǎn)品的地方設(shè)廠，對(duì)環(huán)境保護(hù)也是有好處的。

    劉東：差異化競(jìng)爭(zhēng)是搶占市場(chǎng)的必然選擇。在平板電視芯片、屏等核心技術(shù)都掌握在少數(shù)幾家企業(yè)手中的情況下，我國(guó)彩電企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)差異化，TCL在這方面是如何做的？

    梁耀榮：TCL實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑是多方面的，TCL可以實(shí)現(xiàn)電視的上網(wǎng)、可錄等功能，也可以在外觀、造型上區(qū)別于其他企業(yè)的產(chǎn)品。其實(shí)未來(lái)最時(shí)尚的差異化功能可能是互動(dòng)。我舉一個(gè)例子，下班回到家要輕松一下，拿起遙控器打開電視機(jī)，然后再打開機(jī)頂盒選臺(tái)�？赡苣氵x的臺(tái)比較多，中國(guó)有100多個(gè)臺(tái)可以選，篩選是挺煩人的。如果我們讓電視機(jī)的遙控器設(shè)有記憶功能，電視機(jī)就會(huì)自動(dòng)調(diào)至喜歡的幾個(gè)頻道上，每個(gè)頻道停留5秒鐘，讓你選擇最喜歡的節(jié)目，這樣就省卻了頻繁換臺(tái)的煩惱。遙控器的記憶功能可以提供個(gè)性化的服務(wù)，這就是產(chǎn)品的差異性。

    再比如立體電視�，F(xiàn)在美國(guó)已經(jīng)有上千家電影院實(shí)現(xiàn)了立體電影放映，我在想為什么中國(guó)還沒(méi)有立體電影院呢？立體電影肯定會(huì)越來(lái)越多，我們也可以確定立體電視有一定的吸引力，而且看立體節(jié)目的人愿意多付一些錢購(gòu)買立體電視產(chǎn)品。消費(fèi)者的這種需求，我們硬件廠商還沒(méi)有滿足，目前TCL正在做這方面的工作，為未來(lái)中國(guó)立體電影、立體電視做好技術(shù)準(zhǔn)備。

國(guó)際化要圍繞整個(gè)價(jià)值鏈去做

規(guī)模和利潤(rùn)應(yīng)保持同步增長(zhǎng)

    劉東：把TCL多媒體建成一個(gè)全球性公司是你的又一項(xiàng)主要任務(wù)。與其他中國(guó)企業(yè)相比，TCL通過(guò)并購(gòu)國(guó)際著名品牌，在國(guó)際化方面已經(jīng)先行一步，但也遇到了很多困難和挑戰(zhàn)，你覺得TCL要成為可持續(xù)贏利的全球性公司，還需要在哪些方面努力？

    梁耀榮：我的思想都是圍繞整個(gè)價(jià)值鏈來(lái)做，財(cái)務(wù)處理就是圍繞贏利。我覺得管理一個(gè)企業(yè)就是這么簡(jiǎn)單，大的企業(yè)是這么管，小的企業(yè)也是這么管。首先你要了解全球產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向是什么？比如，如果CRT電視下滑了，我們就要減少這方面的投資。如果立體電視是今后發(fā)展的方向，現(xiàn)在我們就要做好準(zhǔn)備。如果你現(xiàn)在不做這個(gè)準(zhǔn)備，以后這碗飯就不是你的了。三年后電視的市場(chǎng)是什么樣的？就是液晶電視上揚(yáng)，CRT電視下降，美國(guó)市場(chǎng)如此，中國(guó)市場(chǎng)也是這樣的。TCL國(guó)際化首先要了解今后市場(chǎng)發(fā)展的空間是什么。再比如等離子電視，目前我們沒(méi)有參與，以后也不想?yún)⑴c，因?yàn)槲覀冇X得等離子電視的空間是有限的，而且有風(fēng)險(xiǎn)。研究市場(chǎng)空間后，再進(jìn)行篩選，篩選后，我們看看有沒(méi)有能力去做，如果有能力去做，就定計(jì)劃去做，思路就是這樣的。再舉個(gè)例子，比方說(shuō)數(shù)碼相框，我們覺得這個(gè)產(chǎn)品有市場(chǎng)空間，而且和TCL現(xiàn)有產(chǎn)品有密切的相關(guān)性，所以我們可以進(jìn)軍數(shù)碼相框市場(chǎng)。

    劉東：從TCL多媒體的財(cái)務(wù)報(bào)表看，北美市場(chǎng)和新興市場(chǎng)的業(yè)績(jī)有所好轉(zhuǎn)，歐洲市場(chǎng)的狀況也正在好轉(zhuǎn)。今年，美國(guó)次貸危機(jī)、人民幣兌美元升值、物價(jià)上漲等對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)出口產(chǎn)生了不利的影響，TCL多媒體在開拓國(guó)際市場(chǎng)方面做了哪些具體的部署？

    梁耀榮：人民幣兌美元升值導(dǎo)致成本壓力上升，我們做過(guò)這方面的研究。一個(gè)生產(chǎn)企業(yè)選擇在哪里生產(chǎn)，是需要考量幾個(gè)因素的，其中，上下游企業(yè)之間的配套支持非常重要。比方說(shuō)CRT電視或液晶電視在中國(guó)生產(chǎn)成本太高，就轉(zhuǎn)移到越南，這說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)很難，因?yàn)椴粏螁握麢C(jī)生產(chǎn)轉(zhuǎn)移過(guò)去，彩管、液晶模組等配套生產(chǎn)也要搬過(guò)去，這就費(fèi)勁了。在中國(guó)南方一帶，周邊配套很齊全，所以整機(jī)生產(chǎn)很難搬。人民幣兌美元升值使產(chǎn)品價(jià)格下降緩慢，因?yàn)樯�產(chǎn)成本在增加，事實(shí)上中國(guó)的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)至少在3到5年內(nèi)不會(huì)改變。
TCL對(duì)新興市場(chǎng)非常重視，在新興市場(chǎng)的業(yè)務(wù)要實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)。越南、泰國(guó)、菲律賓、印度等新興市場(chǎng)，最近不太穩(wěn)定，TCL的策略是將風(fēng)險(xiǎn)降低。其實(shí)風(fēng)險(xiǎn)不難預(yù)測(cè)，如果供應(yīng)鏈完善，庫(kù)存相對(duì)低，那么風(fēng)險(xiǎn)不會(huì)很大。在越南，如果越南盾貶值20%，那么我們會(huì)提高零售價(jià)格，可能短期內(nèi)對(duì)銷售量有影響，但總歸不會(huì)虧著賣。不過(guò)這幾個(gè)新興市場(chǎng)比較小，對(duì)我們整體的利潤(rùn)影響不大。

    北美是競(jìng)爭(zhēng)最激烈的市場(chǎng)，在北美市場(chǎng)，賺錢的家電企業(yè)并不多。TCL去年在北美是虧損的，今年第一季度與去年同期相比，贏利水平已經(jīng)改進(jìn)了。我剛從北美考察回來(lái)，對(duì)北美市場(chǎng)充滿信心，5月份我們做得很好，銷售額超過(guò)預(yù)期指標(biāo)，利潤(rùn)和預(yù)算是吻合的。北美是一個(gè)很大的市場(chǎng)，我們不會(huì)退出一個(gè)市場(chǎng)，國(guó)際化就是要參與全球競(jìng)爭(zhēng)。

    TCL在歐洲市場(chǎng)保持平穩(wěn)，歐元的上揚(yáng)對(duì)TCL是有利的，TCL在歐洲從去年10月開始有利潤(rùn)，目前還在繼續(xù)這種成長(zhǎng)趨勢(shì)，我們最近在制定歐洲市場(chǎng)的三年發(fā)展計(jì)劃。此外，TCL在俄羅斯等東歐地區(qū)的增速也很快。

    劉東：根據(jù)你們提出的數(shù)據(jù)，TCL多媒體CRT電視已經(jīng)占全球市場(chǎng)的11%，今年液晶電視所占市場(chǎng)份額要進(jìn)入全球前8位。你在企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)調(diào)規(guī)模至上的理念，TCL多媒體要成長(zhǎng)為一家可持續(xù)贏利的全球性公司，怎么平衡規(guī)模和效益的關(guān)系？你們又將采取什么措施，進(jìn)一步加強(qiáng)TCL多媒體在全球范圍的品牌建設(shè)？

    梁耀榮：消費(fèi)電子產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模是很重要的，因?yàn)橐?guī)模和成本直接掛鉤。如果我有200萬(wàn)元上游元器件的采購(gòu)規(guī)模，而你只有100萬(wàn)元，那么我的競(jìng)爭(zhēng)壓力相對(duì)會(huì)小一些，也會(huì)獲得較多的價(jià)格優(yōu)惠。

    規(guī)模和利潤(rùn)應(yīng)該是同步進(jìn)行的，以打價(jià)格戰(zhàn)來(lái)取得規(guī)模，TCL不想做這種事情，因?yàn)槭袌?chǎng)就這么大，打價(jià)格戰(zhàn)受損失的是股東和投資者。作為CEO，應(yīng)該對(duì)股東負(fù)責(zé)。企業(yè)需要有利潤(rùn)，因?yàn)槠髽I(yè)用的是投資者的錢，應(yīng)該給他們回報(bào)，如果打價(jià)格戰(zhàn)，投資者看你每年甚至每個(gè)季度都沒(méi)有利潤(rùn)，他就會(huì)不再投資，所以虧本的價(jià)格戰(zhàn)，是沒(méi)辦法打下去的。我的看法是以量求優(yōu)勢(shì)，去年TCL在全球液晶電視市場(chǎng)排第13，我們今年計(jì)劃從第13名進(jìn)入前8名，大概占全球液晶彩電市場(chǎng)份額的4%。

    我覺得中國(guó)消費(fèi)者對(duì)中國(guó)品牌的認(rèn)可度和支持度偏低是需要反思的，因?yàn)轫n國(guó)人都買韓國(guó)品牌，日本人都買日本品牌，中國(guó)人也應(yīng)該支持中國(guó)品牌。我覺得應(yīng)該研究一下這是中國(guó)消費(fèi)者的心態(tài)問(wèn)題還是中國(guó)品牌產(chǎn)品本身的問(wèn)題。如果還認(rèn)為中國(guó)品牌的產(chǎn)品不好，我覺得就說(shuō)不過(guò)去了，因?yàn)楝F(xiàn)在中國(guó)品牌的產(chǎn)品在屏、機(jī)芯、塑料等都和國(guó)外品牌的是一樣的，差異在哪里呢？所以，這真的是值得專門研究的問(wèn)題。我記得有一次去印度出差，印度客戶看著我說(shuō)某品牌的產(chǎn)品應(yīng)該比你們的品牌好，因?yàn)槟銈兪侵袊?guó)品牌。我說(shuō)你知道你這個(gè)所謂好的品牌的產(chǎn)品用的屏是哪一家的嗎？這個(gè)品牌用的屏和我們品牌用的是一樣的屏。他聽后說(shuō)，可以給我們更大的支持，因?yàn)槲覀兊亩▋r(jià)稍微低一點(diǎn)。通過(guò)透明、公開地討論，印度客戶了解到所有的產(chǎn)品大概是一樣的，雖然有品牌差異，但中國(guó)品牌的產(chǎn)品有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。我覺得TCL在這方面要多做一些工作，當(dāng)然也要靠媒體幫忙，這是我個(gè)人的看法。

TCL的國(guó)際視野

    聘請(qǐng)梁耀榮這個(gè)外籍“教練”作為TCL多媒體的CEO，可以看出李東生對(duì)TCL多媒體全球化的期待。梁耀榮最吸引TCL的是其28年在飛利浦的工作經(jīng)歷。已經(jīng)把生意做到全世界、但卻陷入虧損的TCL多媒體，確實(shí)急迫需要一個(gè)能夠扭轉(zhuǎn)乾坤的人物。在梁耀榮上任僅僅9個(gè)月時(shí)，記者采訪了這位和藹、紳士、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男录悠氯耍�盡管他的中文講得并不是很好，但從采訪當(dāng)中，我們還是可以看出其對(duì)TCL多媒體躊躇滿志。

    “可持續(xù)贏利的全球性公司”，是梁對(duì)TCL多媒體的準(zhǔn)確定位，首先是贏利，因?yàn)檫@是企業(yè)之所以成為企業(yè)的根本；其次是全球性的公司，這是TCL區(qū)別于中國(guó)其他彩電企業(yè)的主要特征。而TCL多媒體的全球性已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，但可持續(xù)贏利還沒(méi)有達(dá)到，這恰恰正是梁今后著力的重點(diǎn)。梁新官上任的“第一把火”是建立各種流程。流程管理的建立，對(duì)業(yè)務(wù)已經(jīng)遍及歐洲、北美、東南亞等地的TCL多媒體來(lái)說(shuō)并非易事。但梁在上任9個(gè)月的時(shí)候卻告訴我們，TCL多媒體初步建立起來(lái)的供應(yīng)鏈流程、人事流程、財(cái)務(wù)流程等已經(jīng)發(fā)揮作用，這是任何一家全球性的公司必須具備的基本素質(zhì)。

    梁對(duì)TCL多媒體的素質(zhì)教育還包括提倡人與人之間的協(xié)作精神，盡管團(tuán)隊(duì)協(xié)作在管理學(xué)上是一個(gè)核心概念，但在企業(yè)實(shí)際運(yùn)作中，人與人之間的協(xié)作肯定不會(huì)一帆風(fēng)順。梁對(duì)TCL多媒體的改造可能會(huì)遇到東西方文化的差異，盡管梁擁有華人血脈，但其在飛利浦內(nèi)部已經(jīng)固化的西式管理文化能否在TCL多媒體成功復(fù)制，還是一個(gè)未知數(shù)。不過(guò)，建立一個(gè)主張團(tuán)隊(duì)協(xié)作的企業(yè)文化是全球性公司的主要特征，這一點(diǎn)梁非常清楚。

    中國(guó)市場(chǎng)規(guī)模很大，在產(chǎn)業(yè)鏈上的優(yōu)勢(shì)也將漸漸顯現(xiàn)，但梁的視野并沒(méi)有僅僅停留在中國(guó)。梁在接受記者采訪時(shí)信心滿滿：“去年TCL多媒體在全球液晶的市場(chǎng)份額位居第13名，今年我們的目標(biāo)是進(jìn)入前8。全球性的公司必須參與全球競(jìng)爭(zhēng)�！逼鋵�(shí)，在采訪的過(guò)程中，梁提到比較多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手盡是索尼、三星、LG等這些日韓品牌，他在尋找TCL多媒體與他們的差距。

    當(dāng)然，具有國(guó)際化視野的梁應(yīng)該知道包括TCL多媒體在內(nèi)的中國(guó)企業(yè)當(dāng)前在全球平板電視產(chǎn)業(yè)鏈中的位置，TCL多媒體的“可持續(xù)贏利”或許不會(huì)馬上就來(lái)，但梁已經(jīng)看到了方向，大家都期待TCL多媒體能夠?qū)崿F(xiàn)國(guó)際化的蝶變！