十年五問(wèn)：廈華之死

    曾經(jīng)的國(guó)內(nèi)彩電梟雄，廈華已經(jīng)于近期全面停止了生產(chǎn)性活動(dòng)。據(jù)消息稱，廈華重組安置計(jì)劃表明，2014年6月30日前廈華將完成資產(chǎn)、負(fù)債、人員的清理工作。至此，廈華已死。

    實(shí)際上，在過(guò)去的10年之內(nèi)，業(yè)內(nèi)已經(jīng)有人將“廈華”與“下滑”等意共稱。作為國(guó)內(nèi)最早的、較大的、也是出口比重較高的彩電企業(yè)之一，廈華過(guò)去十年的發(fā)展歷程，對(duì)于整個(gè)行業(yè)都是寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

    第一問(wèn)，野心和能力。

    2004年，這是廈華彩電的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。這一年傳出廈華負(fù)債率高起，需要資金注入，并與當(dāng)時(shí)臺(tái)灣的顯像管和顯示面板企業(yè)中華映管就入股問(wèn)題展開(kāi)磋商的消息。

    導(dǎo)致廈華資金鏈緊張的原因主要有三個(gè)，首先是廈華一直以來(lái)產(chǎn)品毛利較低，無(wú)論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)際市場(chǎng)，廉價(jià)策略消磨了銷量規(guī)模帶來(lái)的產(chǎn)業(yè)效益；其二，新世紀(jì)以來(lái)廈華確定了手機(jī)和電腦兩個(gè)新增長(zhǎng)點(diǎn)，但是市場(chǎng)拓展不利，只見(jiàn)投入未見(jiàn)產(chǎn)出（實(shí)際上，這一時(shí)期處于國(guó)內(nèi)家電產(chǎn)業(yè)集體的3C躁動(dòng)期，在3C并行發(fā)展的戰(zhàn)略上摔跟頭的還有海爾、夏新、TCL等等很多企業(yè)）；第三，新世紀(jì)以來(lái)廈華制定了在彩電產(chǎn)品線上“超前投資”的策略——這也成為廈華資金鏈緊張的最大原因。

    在CRT時(shí)代，廈華雖然是國(guó)內(nèi)彩電六強(qiáng)之一，但是卻始終不能晉級(jí)王者寶座，在國(guó)際市場(chǎng)更是處于日系彩電圈之外的“二三線陣營(yíng)”。為了實(shí)現(xiàn)彩電產(chǎn)業(yè)的真正做大做強(qiáng)，廈華決定在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)率先向平板轉(zhuǎn)型：廈華是國(guó)內(nèi)彩電企業(yè)第一個(gè)制造等離子電視、第一個(gè)提出百萬(wàn)臺(tái)平板基地、第一個(gè)快速縮減傳統(tǒng)CRT產(chǎn)品線的企業(yè)。這些先行戰(zhàn)略，在廈華出色的彩電技術(shù)支持下，的確獲得了很大的市場(chǎng)成功。但是，CRT的提前縮減，造成了“贏利點(diǎn)”的失血；提前布局平板，尤其是百萬(wàn)臺(tái)基地造成了投資壓力；而沒(méi)有自主面板資源的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)，又使得廈華在平板競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)——無(wú)力對(duì)抗日韓巨頭，還要受制于面板上游企業(yè)的話語(yǔ)權(quán)掣肘……

    這一時(shí)期的廈華，表現(xiàn)出了很強(qiáng)的擴(kuò)張性，但是卻忽略了自身的“實(shí)力”。在主業(yè)彩電和兩個(gè)副業(yè)手機(jī)和PC上的齊頭并進(jìn)的轉(zhuǎn)型和擴(kuò)張，成為了廈華資金鏈緊張的原因。這也為引入華映提供了機(jī)會(huì)。

    第二問(wèn)，根基和短期效益。

    和中華映管的談判并不順利，但是廈華卻始終認(rèn)為，憑借自己在平板產(chǎn)品線布局上的領(lǐng)先，中華映管在面板制造上的優(yōu)勢(shì)，二者結(jié)合必然是1+1>2。但是，有些時(shí)候，1+1加起來(lái)的不是優(yōu)勢(shì)，而是缺點(diǎn)。

    中華映管取得廈華控制權(quán)的時(shí)機(jī)是廈華受困于資金鏈和上游能力不足之時(shí)，此時(shí)的中華映管自身則也受困于資金鏈能力不足、對(duì)面板上游投資實(shí)力羸弱，二者相加的結(jié)果，使得其整體經(jīng)營(yíng)的資金鏈狀況不是好轉(zhuǎn)而是惡化：尤其是在全球面板巨頭都在加速擴(kuò)大投資的04-07年之間，二者的結(jié)合，客觀上拖累了中華映管在面板這一廈華最看重的優(yōu)勢(shì)資源上的發(fā)展?jié)摿Α?/P>

    因此，中華映管獲得廈華之后首要任務(wù)就成了“盈利、盈利、再盈利”。在沒(méi)有很好的拓展，中華映管本是不熟悉的終端市場(chǎng)，特別是國(guó)內(nèi)彩電市場(chǎng)、海外彩電市場(chǎng)的辦法的背景下，實(shí)現(xiàn)盈利、止血的方法，就從“加法變成了減法”。廈華開(kāi)始削減國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中“低盈利水平”的業(yè)務(wù)。

    這一策略直接造成廈華本土市場(chǎng)根基的動(dòng)搖，成為壓死廈華的最后一根稻草。實(shí)際上，在多數(shù)業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，廈華實(shí)在不應(yīng)在國(guó)內(nèi)彩電市場(chǎng)快速轉(zhuǎn)型期，做出減少投資和止血的戰(zhàn)略決策：大家都在投入的時(shí)候，廈華減少投入，就意味著慢性自殺——這一錯(cuò)誤是中華映管這個(gè)實(shí)際控制者追求短期效益造成的。

    第三問(wèn)，外行與企業(yè)控制權(quán)。

    從中華映管入住廈華之后的表現(xiàn)可以看出，廈華為了取得中華映管資金和上游面板的支持，出讓了很多、很多的企業(yè)權(quán)益。其中最核心的是“經(jīng)營(yíng)控制權(quán)”。更為重要的是，廈華戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)權(quán)的接盤者，中華映管對(duì)終端品牌市場(chǎng)、特別是廈華賴以生存的大陸市場(chǎng)根本就是一個(gè)“外行”。

    中華映管取得廈華控制權(quán)后，在國(guó)內(nèi)彩電連鎖賣場(chǎng)、城市市場(chǎng)、鄉(xiāng)村市場(chǎng)幾乎沒(méi)有打出任何“正確”的戰(zhàn)略牌。以止血為出發(fā)點(diǎn)，以快速盈利為出發(fā)點(diǎn)的戰(zhàn)略，使得廈華必須放棄“長(zhǎng)期潛力”市場(chǎng)，放棄“長(zhǎng)期潛力客戶”——隨著短期內(nèi)，這些領(lǐng)域并不賺錢。但是，對(duì)于一家品牌企業(yè)保持銷量規(guī)模是品牌生存的基礎(chǔ)；對(duì)于一家資金鏈緊張的企業(yè)，保持銷量規(guī)模之下的現(xiàn)金流量規(guī)模也是生存的基礎(chǔ)�？上У氖�，此后廈華在臺(tái)方意志下，這兩點(diǎn)都沒(méi)看清楚。

    失去了品牌，同時(shí)在上游技術(shù)上依賴于面板和IC設(shè)計(jì)企業(yè)的廈華，剩下的只有“制造”這一個(gè)優(yōu)勢(shì)。這才有了中華映管在國(guó)內(nèi)止血失敗之后的下一招：海外拓展。不過(guò)，在中華映管做出這一決策之前，廈華已經(jīng)在這個(gè)外行手里“死了多一半”。

    第四問(wèn)，孤懸海外與無(wú)本之木。

    早在CRT時(shí)代，廈華就是國(guó)內(nèi)彩電市場(chǎng)出口創(chuàng)匯的優(yōu)勢(shì)品牌，在海外市場(chǎng)的擴(kuò)張中幾乎僅次于長(zhǎng)虹和TCL（2001-2003年，如果沒(méi)有新興平板電視的出現(xiàn)，這三家巨頭在CRT上都已經(jīng)表現(xiàn)出可以吃掉全球市場(chǎng)的勢(shì)頭）。

    以此歷史背景來(lái)看，在中華映管國(guó)內(nèi)市場(chǎng)束手無(wú)策的前提下，為廈華開(kāi)出海外牌，幾乎是必然的藥方。但是，正如前文所講，廈華此時(shí)已經(jīng)是無(wú)本之木：國(guó)內(nèi)市場(chǎng)品牌尚且快速滑落，海外市場(chǎng)也就只能以代工為主了。但是，此時(shí)（2007年之后）海外彩電市場(chǎng)的主要競(jìng)爭(zhēng)方向已經(jīng)集中在韓系垂直產(chǎn)業(yè)巨頭，冠捷、富士康等專業(yè)代工巨頭之間。

    廈華的海外策略，實(shí)際上只是根據(jù)自身的特點(diǎn)做出的最優(yōu)選擇。這個(gè)選擇忽略了海外市場(chǎng)的拓展難度、競(jìng)爭(zhēng)水平遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)這個(gè)事實(shí)。以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)失敗的經(jīng)驗(yàn)，來(lái)開(kāi)拓海外市場(chǎng)，本質(zhì)就是“撞完南墻、撞北墻”的策略。此時(shí)的中華映管對(duì)廈華已經(jīng)“回天無(wú)數(shù)”。

    第五問(wèn)，為何選擇中華映管。

    廈華自救的時(shí)候，需要解決兩個(gè)問(wèn)題，第一資金鏈，第二上游面板資源。其中，資金鏈?zhǔn)呛诵膯?wèn)題。事實(shí)上，很多沒(méi)有上游面板的國(guó)內(nèi)彩電品牌都堅(jiān)持了過(guò)來(lái)。選擇中華映管，廈華的目的是在資金鏈和上游面板資源上都獲得保證。但是，這種想法就如同“一口吃一個(gè)胖子”，一定會(huì)撐著。廈華撐著的結(jié)果則是，為了達(dá)成兩個(gè)問(wèn)題的同時(shí)解決，一再“退讓”，甚至最終管理層失去了廈華的控制權(quán)。

    如果說(shuō)，廈華選擇中華映管擁有自己“想的過(guò)于完美”的一面，那么中華映管之于廈華就大有實(shí)力不足的一面。

    二者合作之初期，面板產(chǎn)業(yè)的巨頭包括夏普、松下（松下日立和東芝的合作聯(lián)合體）、三星、LG、奇美（后被群創(chuàng)收并）、友達(dá)。與這些巨頭比較，此時(shí)的中華映管已經(jīng)有三個(gè)問(wèn)題：1.是處理CRT產(chǎn)能的困難更大、2.轉(zhuǎn)型投資液晶的資金緊張、3.多了廈華這么一個(gè)“資金窟窿”。

    可以這樣認(rèn)為：廈華和中華映管合作的時(shí)候，中華映管面臨和廈華類似的問(wèn)題——只不過(guò)病情輕重、亞型有別而已：兩個(gè)不一樣亞型的病毒性感冒病人的親密接觸，只有一個(gè)結(jié)果，交叉感染，讓每個(gè)病人的病情都更為復(fù)雜。

    中華映管希望通過(guò)廈華的品牌打通產(chǎn)業(yè)鏈，獲得縱向產(chǎn)業(yè)價(jià)值和收益的提升，進(jìn)而加速企業(yè)向平板的轉(zhuǎn)型和提供投資液晶面板的現(xiàn)金流支持。但是，這個(gè)想法是一廂情愿的：廈華想得到中華映管的資金支持，面板支持；中華映管想通過(guò)廈華品牌獲得更多的產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值，這兩個(gè)目標(biāo)在中華映管向廈華提供面板的過(guò)程中發(fā)生了劇烈的沖突：廈華想低價(jià)格、有保障的獲得中華映管的面板；中華映管卻想價(jià)格高一些、甚至希望廈華彩電的盈利能回饋面板事業(yè)，同時(shí)，在面板行業(yè)市場(chǎng)貨源緊缺的時(shí)候，中華映管也更愿意把面板“誰(shuí)出的價(jià)格高賣給誰(shuí)”。

    廈華和中華映管的這些目標(biāo)、問(wèn)題上的矛盾，成為了這場(chǎng)婚姻必然是悲劇的最好“注釋”。沒(méi)有選擇對(duì)合作伙伴，這不僅是廈華的錯(cuò)誤，也是中華映管的錯(cuò)誤。錯(cuò)上加錯(cuò)的結(jié)果則是，今日廈華之死，和中華映管在全球面板業(yè)地位的不斷跌落。

    從2004到2014廈華整整10年的跌落，能給整個(gè)彩電產(chǎn)業(yè)、顯示產(chǎn)業(yè)，甚至更為廣泛的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的參與者以深刻的啟迪。廈華的十年歷程，充滿了“高明的戰(zhàn)術(shù)”與“低端的戰(zhàn)略”的矛盾：不應(yīng)該同時(shí)在手機(jī)、PC和平板三條線上冒進(jìn)（相似策略，也已死亡的企業(yè)還包括夏新）；不應(yīng)該為短期效益動(dòng)搖國(guó)內(nèi)市場(chǎng)這個(gè)根基；與任何人的合作都應(yīng)該以自己對(duì)企業(yè)的控制權(quán)為前提——這是不可出讓的條件；沒(méi)有海內(nèi)市場(chǎng)的品牌企業(yè)，拓展海外市場(chǎng)是無(wú)本之木，同時(shí)沒(méi)有認(rèn)清海外市場(chǎng)難度大于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)這一現(xiàn)實(shí)；沒(méi)有選擇對(duì)合作對(duì)象，這個(gè)世界有強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的成功、有強(qiáng)弱聯(lián)合的成功，但是很少有弱弱合作的成功；在選擇解決自身問(wèn)題的時(shí)候，一廂情愿的希望所有問(wèn)題一并解決，并為此出讓更多的權(quán)益，沒(méi)有區(qū)分主要矛盾和次要矛盾；很多策略注重了細(xì)節(jié)上的精致，自身的問(wèn)題和優(yōu)勢(shì)，卻忽略了戰(zhàn)略的正確和環(huán)境的慘烈競(jìng)爭(zhēng)……

    時(shí)間總是公平的、現(xiàn)實(shí)總是殘酷的，廈華一路行來(lái)坎坷已成歷史，確需后人謹(jǐn)記：量敵為寬，把問(wèn)題多想一些、想嚴(yán)重一些不足為過(guò)；戰(zhàn)略決定策略，多做看似無(wú)意的戰(zhàn)略思考，恰能保證短期策略的正確方向；律己從嚴(yán)，不應(yīng)有市場(chǎng)或者時(shí)代的機(jī)會(huì)主義，尤其是大企業(yè)“按部就班”是最好的發(fā)展哲學(xué)。這些再簡(jiǎn)單不過(guò)的道理，從廈華的經(jīng)歷看，卻是最難做到的真理。廈華就倒在了這些最簡(jiǎn)單的道理之上。這也是筆者眼中的廈華之死！