“日本制造”被迫瘦身轉(zhuǎn)型 呼喚新思維

    一邊在收縮，另一邊在重組。

    “‘重組’就是合并同類項，包括公司內(nèi)部重組和行業(yè)內(nèi)的重組�！绷_清啟說。

    例如，松下加快了“三社合一”，將松下電器、松下電工、三洋電機的業(yè)務(wù)進行整合，去年10月將三洋在日本、東南亞的白色家電資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓給海爾，今年4月起停用“三洋”品牌。重組后，松下將突出家庭生活電器、元器件、能源解決方案三大支柱產(chǎn)業(yè)，事業(yè)部由16個精簡為9個。

    日立也將旗下業(yè)務(wù)重組為五個集團，分別是基礎(chǔ)設(shè)施集團、信息技術(shù)集團、電力系統(tǒng)集團、建設(shè)機械集團和高功能材料集團。

    在日本產(chǎn)業(yè)革新機構(gòu)的主導(dǎo)下，日本電子業(yè)的重組正在推進。索尼、日立和東芝將合并中小液晶面板業(yè)務(wù)，組建“日本顯示器公司”，并加大下一代顯示技術(shù)OLED的研發(fā)力度。

    羅清啟說：“外部環(huán)境逼迫日本電子企業(yè)‘強行瘦身’，并且推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，一是轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式，二是向新領(lǐng)域拓展�！�

    面對中國、韓國企業(yè)的競爭，日本企業(yè)在日元升值等因素影響下已失去了成本優(yōu)勢，被迫采取新的經(jīng)營模式。所以，索尼、日立、東芝、夏普等都提高了彩電外包生產(chǎn)的比例，盡量“輕資產(chǎn)”運營。

    兩條道路

    日本電子業(yè)轉(zhuǎn)型力度之大、求變心情之切，被羅清啟喻為“二戰(zhàn)”以來最大一次調(diào)整。

    轉(zhuǎn)型方向與模式主要有兩種：一種以索尼為代表，趨于“蘋果化”，強調(diào)硬件與內(nèi)容的融合；另一種以松下、日立為代表，減少對消費電子的投入，將重心轉(zhuǎn)向新能源、基礎(chǔ)設(shè)施等領(lǐng)域。

    將電子硬件產(chǎn)品、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)和娛樂內(nèi)容融合，為消費者提供更好的體驗，已成為索尼轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略綱領(lǐng)，而體驗的出口主要是“四屏”——電視、個人電腦、平板電腦和手機。

    索尼此前已經(jīng)擁有了前三個屏；今年2月正式完成對“索尼愛立信”的收購，并將之更名為“索尼移動通信”后，讓索尼的“四屏”配齊。

    目前索尼旗下的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺正在整合，再加上強勁的內(nèi)容支撐——索尼音樂是全球三大音樂公司之一，擁有1300萬首音樂的版權(quán)；索尼旗下的哥倫比亞公司是全球幾大影視公司之一。

    奧維咨詢平板研究中心副總經(jīng)理李秋緯認為，索尼與其他競爭對手相比，擁有內(nèi)容與游戲的強項，轉(zhuǎn)型沒有問題，未來在消費電子領(lǐng)域仍然會有其優(yōu)勢，將趨向于蘋果的運營模式。

    松下是另一條道路。它2018年創(chuàng)業(yè)100周年的愿景是成為“電子產(chǎn)業(yè)NO.1環(huán)境革新企業(yè)”，將“環(huán)境”提升到所有事業(yè)活動的基軸上，并從“綠色生命革新”和“綠色商務(wù)革新”兩個方面開展各項措施。

    為此，松下提出三大思維轉(zhuǎn)換：從偏重現(xiàn)有事業(yè)，向能源新領(lǐng)域轉(zhuǎn)換；從以日本為中心，向徹底的全球化思維轉(zhuǎn)換；從單一商品銷售思維，向解決方案系統(tǒng)思維轉(zhuǎn)換；并開展了上文所述的“三社合一”、三個支柱產(chǎn)業(yè)集群的業(yè)務(wù)重組。

    其中，“能源設(shè)備”將成為松下成長為環(huán)境革新企業(yè)的引擎，其核心包括鋰離子電池和太陽能。松下致力于拿下鋰離子電池市場份額世界第一的位置，在車載、蓄電池系統(tǒng)等新領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)非連續(xù)增長；太陽能希望2012年做到日本第一，2015年進入全球前三。

    比松下更早一步尋找消費電子領(lǐng)域之外新天地的日立，已經(jīng)嘗到了甜頭。盡管凈利潤同比下降，但日立2011財年仍預(yù)計盈利2000億日元。這更堅定了日立向基礎(chǔ)設(shè)施轉(zhuǎn)型的決心，它在北京設(shè)置亞太區(qū)總裁的新職位，搶食中國、印度等新興國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的“蛋糕”。