“日本制造”被迫瘦身轉(zhuǎn)型 呼喚新思維

    “日本制造”曾是金字招牌，在全球風(fēng)光無(wú)限，如今它頭上的光環(huán)正漸漸褪去。

    今年2月初，索尼、松下、夏普日本三大電子巨頭發(fā)布2011財(cái)年預(yù)虧公告，索尼彩電業(yè)務(wù)連續(xù)八年虧損，夏普創(chuàng)下成立百年來(lái)最大虧損額，松下刷新了日本企業(yè)的虧損紀(jì)錄。日立、東芝的利潤(rùn)額也同比下降……這猶如投下一個(gè)重磅炸彈，給“日本制造”罩上一層陰影。

    換帥、業(yè)務(wù)重組、拓展新領(lǐng)域、部門(mén)架構(gòu)調(diào)整、生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變……日本電子企業(yè)正進(jìn)行“二戰(zhàn)”以來(lái)最大的一次調(diào)整。不過(guò)，專(zhuān)家認(rèn)為，已經(jīng)踏上轉(zhuǎn)型之路的日本企業(yè)，如果不采取開(kāi)放合作的新思維，將很難重拾往昔的輝煌。

    收縮、重組與轉(zhuǎn)型

    “日本電子企業(yè)這一輪變革的關(guān)鍵詞是收縮、重組和轉(zhuǎn)型�！迸晾兆稍�(xún)有限公司資深董事羅清啟如此認(rèn)為。

    彩電業(yè)務(wù)是日本電子巨頭虧損的重災(zāi)區(qū)，所以彩電業(yè)務(wù)“瘦身”是這輪變革的主題之一。

    作為全球最大等離子生產(chǎn)商的松下，不得不面對(duì)等離子全球份額日漸下滑的殘酷現(xiàn)實(shí)而縮減產(chǎn)能。去年10月底，松下宣布將三家等離子工廠“三合一”，上海工廠的等離子設(shè)備注銷(xiāo)，日本兩家等離子工廠只保留一家。而鼎盛時(shí)期，松下在全球擁有五家等離子工廠。

    松下的液晶工廠也轉(zhuǎn)產(chǎn)小尺寸非電視用途液晶面板，2012財(cái)年非電視用途占比提高到50%；它還擬將一家液晶工廠轉(zhuǎn)讓給由索尼、日立、東芝合資的中小液晶面板生產(chǎn)公司。

    原來(lái)等離子陣營(yíng)的另一家企業(yè)日立，早已停產(chǎn)等離子屏，并且計(jì)劃結(jié)束65年彩電生產(chǎn)的歷史，從今年開(kāi)始將彩電生產(chǎn)業(yè)務(wù)整體外包出去。

    索尼今年1月正式退出它自2005年起與三星合資的“S-LCD”液晶面板項(xiàng)目，將手中50%的股份轉(zhuǎn)讓給三星。索尼立志摘掉彩電業(yè)務(wù)多年虧損的帽子，甩掉虧損的面板業(yè)務(wù)已是必然。

    鑒于全球經(jīng)濟(jì)不景氣及面板供過(guò)于求的變化，索尼將2012年彩電全球銷(xiāo)量的目標(biāo)從三年前設(shè)定的4000萬(wàn)臺(tái)，下調(diào)至2000萬(wàn)臺(tái)，為此付出500億日元的額外費(fèi)用。同時(shí)，增加彩電整機(jī)生產(chǎn)外包的比例，以降低成本，希望彩電業(yè)務(wù)在2013財(cái)年實(shí)現(xiàn)扭虧。

    夏普也宣布暫時(shí)停掉50%液晶面板的產(chǎn)能，并增加中小尺寸液晶面板的生產(chǎn)比重。

日系家電：一邊在瘦身一邊在重組

    一邊在收縮，另一邊在重組。

    “‘重組’就是合并同類(lèi)項(xiàng)，包括公司內(nèi)部重組和行業(yè)內(nèi)的重組�！绷_清啟說(shuō)。

    例如，松下加快了“三社合一”，將松下電器、松下電工、三洋電機(jī)的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，去年10月將三洋在日本、東南亞的白色家電資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓給海爾，今年4月起停用“三洋”品牌。重組后，松下將突出家庭生活電器、元器件、能源解決方案三大支柱產(chǎn)業(yè)，事業(yè)部由16個(gè)精簡(jiǎn)為9個(gè)。

    日立也將旗下業(yè)務(wù)重組為五個(gè)集團(tuán)，分別是基礎(chǔ)設(shè)施集團(tuán)、信息技術(shù)集團(tuán)、電力系統(tǒng)集團(tuán)、建設(shè)機(jī)械集團(tuán)和高功能材料集團(tuán)。

    在日本產(chǎn)業(yè)革新機(jī)構(gòu)的主導(dǎo)下，日本電子業(yè)的重組正在推進(jìn)。索尼、日立和東芝將合并中小液晶面板業(yè)務(wù)，組建“日本顯示器公司”，并加大下一代顯示技術(shù)OLED的研發(fā)力度。

    羅清啟說(shuō)：“外部環(huán)境逼迫日本電子企業(yè)‘強(qiáng)行瘦身’，并且推動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，一是轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)方式，二是向新領(lǐng)域拓展。”

    面對(duì)中國(guó)、韓國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，日本企業(yè)在日元升值等因素影響下已失去了成本優(yōu)勢(shì)，被迫采取新的經(jīng)營(yíng)模式。所以，索尼、日立、東芝、夏普等都提高了彩電外包生產(chǎn)的比例，盡量“輕資產(chǎn)”運(yùn)營(yíng)。

    兩條道路

    日本電子業(yè)轉(zhuǎn)型力度之大、求變心情之切，被羅清啟喻為“二戰(zhàn)”以來(lái)最大一次調(diào)整。

    轉(zhuǎn)型方向與模式主要有兩種：一種以索尼為代表，趨于“蘋(píng)果化”，強(qiáng)調(diào)硬件與內(nèi)容的融合；另一種以松下、日立為代表，減少對(duì)消費(fèi)電子的投入，將重心轉(zhuǎn)向新能源、基礎(chǔ)設(shè)施等領(lǐng)域。

    將電子硬件產(chǎn)品、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)和娛樂(lè)內(nèi)容融合，為消費(fèi)者提供更好的體驗(yàn)，已成為索尼轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略綱領(lǐng)，而體驗(yàn)的出口主要是“四屏”——電視、個(gè)人電腦、平板電腦和手機(jī)。

    索尼此前已經(jīng)擁有了前三個(gè)屏；今年2月正式完成對(duì)“索尼愛(ài)立信”的收購(gòu)，并將之更名為“索尼移動(dòng)通信”后，讓索尼的“四屏”配齊。

    目前索尼旗下的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺(tái)正在整合，再加上強(qiáng)勁的內(nèi)容支撐——索尼音樂(lè)是全球三大音樂(lè)公司之一，擁有1300萬(wàn)首音樂(lè)的版權(quán)；索尼旗下的哥倫比亞公司是全球幾大影視公司之一。

    奧維咨詢(xún)平板研究中心副總經(jīng)理李秋緯認(rèn)為，索尼與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，擁有內(nèi)容與游戲的強(qiáng)項(xiàng)，轉(zhuǎn)型沒(méi)有問(wèn)題，未來(lái)在消費(fèi)電子領(lǐng)域仍然會(huì)有其優(yōu)勢(shì)，將趨向于蘋(píng)果的運(yùn)營(yíng)模式。

    松下是另一條道路。它2018年創(chuàng)業(yè)100周年的愿景是成為“電子產(chǎn)業(yè)NO.1環(huán)境革新企業(yè)”，將“環(huán)境”提升到所有事業(yè)活動(dòng)的基軸上，并從“綠色生命革新”和“綠色商務(wù)革新”兩個(gè)方面開(kāi)展各項(xiàng)措施。

    為此，松下提出三大思維轉(zhuǎn)換：從偏重現(xiàn)有事業(yè)，向能源新領(lǐng)域轉(zhuǎn)換；從以日本為中心，向徹底的全球化思維轉(zhuǎn)換；從單一商品銷(xiāo)售思維，向解決方案系統(tǒng)思維轉(zhuǎn)換；并開(kāi)展了上文所述的“三社合一”、三個(gè)支柱產(chǎn)業(yè)集群的業(yè)務(wù)重組。

    其中，“能源設(shè)備”將成為松下成長(zhǎng)為環(huán)境革新企業(yè)的引擎，其核心包括鋰離子電池和太陽(yáng)能。松下致力于拿下鋰離子電池市場(chǎng)份額世界第一的位置，在車(chē)載、蓄電池系統(tǒng)等新領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)非連續(xù)增長(zhǎng)；太陽(yáng)能希望2012年做到日本第一，2015年進(jìn)入全球前三。

    比松下更早一步尋找消費(fèi)電子領(lǐng)域之外新天地的日立，已經(jīng)嘗到了甜頭。盡管凈利潤(rùn)同比下降，但日立2011財(cái)年仍預(yù)計(jì)盈利2000億日元。這更堅(jiān)定了日立向基礎(chǔ)設(shè)施轉(zhuǎn)型的決心，它在北京設(shè)置亞太區(qū)總裁的新職位，搶食中國(guó)、印度等新興國(guó)家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的“蛋糕”。

平板電視時(shí)代呼喚新思維

    呼喚新思維

    翻閱松下和索尼的創(chuàng)業(yè)史，讓人心潮澎湃。松下幸之助不足十歲便離家打工，歷經(jīng)曲折、自強(qiáng)不息、不斷創(chuàng)新，二十多歲便創(chuàng)立松下電器，近50年后的1967年，讓松下成為當(dāng)時(shí)與飛利浦、西門(mén)子齊名的全球三大電器制造商。

    然而，進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，日本電子企業(yè)似乎慢慢失去了往日的光彩。作為“日本隊(duì)”領(lǐng)隊(duì)的索尼，在蘋(píng)果推出iPod后，walkman業(yè)務(wù)備受打擊；平板電視時(shí)代，也未能把握住液晶電視、OLED電視的先發(fā)時(shí)機(jī)。

    曾經(jīng)推崇“變化與速度是企業(yè)生存之根本”的日本電子巨頭，似乎已經(jīng)患上了“大企業(yè)病”：對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)變得遲鈍，對(duì)產(chǎn)業(yè)方向判斷失誤……創(chuàng)始人留下的精神財(cái)富不知留下了幾成。

    一位曾在某中日合資企業(yè)任高管的業(yè)內(nèi)資深人士向《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》直言，現(xiàn)在日本電子企業(yè)普遍經(jīng)營(yíng)狀況不好，它們的轉(zhuǎn)型是“不轉(zhuǎn)也得轉(zhuǎn)”，“像松下正從‘單一產(chǎn)品時(shí)代’向‘系統(tǒng)解決方案時(shí)代’過(guò)渡。而系統(tǒng)解決方案，如果不與所在地企業(yè)合作，怎么能辦到？”

    一個(gè)反面教材就是，松下掌握的等離子技術(shù)原本不遜色于液晶，部分性能還優(yōu)于液晶，但是由于松下采取了封閉策略，更多企業(yè)扎堆到開(kāi)放的液晶產(chǎn)業(yè)鏈，最終液晶占據(jù)了上風(fēng)。

    “雖然日本企業(yè)仍有核心技術(shù)、上游部件的優(yōu)勢(shì)，但是，日本企業(yè)不能再單純地依靠技術(shù)優(yōu)勢(shì)，正如中國(guó)企業(yè)也不能再單純地依靠勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)一樣。”他說(shuō)，“技術(shù)的壟斷與封鎖，已經(jīng)越來(lái)越不奏效。日本企業(yè)應(yīng)該以開(kāi)放、合作的新思維，參與全球競(jìng)爭(zhēng)。”

    附表日本電器巨頭財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)

    資料來(lái)源：本報(bào)整理

    注：截至2011年12月底的第三財(cái)季

    廠商 凈利潤(rùn) 去年同期 同比

    索尼 凈虧損1590億日元（約合20.9億美元） 723億日元 -320%

    松下 凈利潤(rùn)400億日元(約合4.91億美元) 323億日元 24%

    夏普 凈虧損1736億日元（約合23億美元） 75億日元 -2415%

    日立 凈利潤(rùn)342.8億日元(約合4.5億美元) 620.9億日元 -45%

    東芝 凈虧損106億日元(約合1.35億美元) 123.7億日元 -186%