LG中國(guó)：“燈下黑”的宿命

    LG中國(guó)新帥的“風(fēng)險(xiǎn)”

    12月，接替南榮祐出任LG電子大中華區(qū)總裁兼CEO的慎文范正是走馬上任。這離南榮祐于2011年第二季度掌舵LG大中華區(qū)也就一年多一些的時(shí)間。對(duì)于慎文范面臨的問(wèn)題、困境和LG派他來(lái)的意圖，答案都是那么明了。那就是，重整LG中國(guó)區(qū)的業(yè)務(wù)，并實(shí)現(xiàn)從下滑到上升、從邊緣化到再入主流市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變。但是，未完成這一任務(wù)，作為新帥的慎文范又有哪些牌可以打呢？

    參閱慎文范的任職簡(jiǎn)歷：曾經(jīng)為L(zhǎng)G服務(wù)27年的歷史，曾經(jīng)擔(dān)任LG集團(tuán)核心領(lǐng)導(dǎo)層歷任LG電子家電公司的執(zhí)行副總裁和CEO、LG印度分公司總經(jīng)理、LG生活系統(tǒng)海外業(yè)務(wù)的總經(jīng)理等職務(wù)。其在擔(dān)任LG電子印度分公司的總經(jīng)理期間，慎文范推動(dòng)印度市場(chǎng)成為了LG全球運(yùn)營(yíng)部的出口中心，同時(shí)也使得LG在印度成為最受尊重的世界品牌之一。

    從其簡(jiǎn)歷可以看出這位新帥至少將具有一下特點(diǎn)：在LG集團(tuán)總部擁有足夠的資源（人脈、決策信任和資金）；熟悉LG的歷史（從模仿到創(chuàng)新，從創(chuàng)造漂亮產(chǎn)品到研發(fā)核心技術(shù)的創(chuàng)新轉(zhuǎn)變）；熟悉LG的全球業(yè)務(wù)，包括LG在印度追求規(guī)模的業(yè)務(wù)、運(yùn)營(yíng)全球高端品牌形象的經(jīng)驗(yàn)等等……以上這些結(jié)論是毫無(wú)懸念的，但是，對(duì)于這位新帥是否能熟悉并適應(yīng)中國(guó)區(qū)的特別之處，這個(gè)決定其在國(guó)內(nèi)的工作能否順暢的最關(guān)鍵因素，卻沒(méi)有任何的“直接”的來(lái)自履歷的證據(jù)。

    新官上任三把火，相比關(guān)注個(gè)人的簡(jiǎn)歷，業(yè)界正看重慎文范在華將采取何種策略：堅(jiān)持一等高端，或者回歸“規(guī)模效益”，亦或兩者的折中！

    倘若堅(jiān)持高端，慎文范要面對(duì)的將是一個(gè)困難的品牌建設(shè)期。堅(jiān)持高端策略，意味著市場(chǎng)份額和效益不能立即回升，意味著投入更多的資源進(jìn)行品牌建設(shè)，同時(shí)意味著要與三星更多的品牌直接碰撞，與國(guó)內(nèi)王牌企業(yè)海爾、海信、美的更多的高端較量……這一切的前提是，LG能夠忍受更長(zhǎng)時(shí)間的業(yè)績(jī)低迷和更大的品牌投資。最核心的則是，LG在品牌建設(shè)上將花掉多少時(shí)間和金錢。

    此前，LG手機(jī)業(yè)務(wù)裁員風(fēng)波中，LG CNS戰(zhàn)略事業(yè)部客戶經(jīng)理毛凱就曾表示，LG產(chǎn)品技術(shù)、創(chuàng)新、新品速度并不差，但是卻“渠道和營(yíng)銷費(fèi)用”不足。這使得只有6-8個(gè)月生命期的手機(jī)創(chuàng)新產(chǎn)品，智能在下一波新品潮中被淹沒(méi)掉！營(yíng)銷費(fèi)用少是“這是我們跟三星最大的差別。我們很少投放廣告，市場(chǎng)也很少看到我們的產(chǎn)品信息”，LG毛凱表示。缺乏營(yíng)銷資金——這對(duì)于追求高端品牌形象的LG是一個(gè)極其不好的事情。這也將是LG新帥繼續(xù)堅(jiān)持一等策略，必須改變的第一個(gè)問(wèn)題。

    但是，也許LG可以考慮重回以前的“規(guī)模效益”：產(chǎn)品比其它外資企業(yè)都便宜，甚至比國(guó)內(nèi)某些品牌還便宜！

    但是，國(guó)內(nèi)家電市場(chǎng)和印度、巴西，或者非洲不同。國(guó)內(nèi)有著自己健全的家電產(chǎn)業(yè)。本土品牌覆蓋高中低端。手機(jī)的聯(lián)想、彩電的海信、白電的海爾，都已經(jīng)崛起成世界級(jí)的企業(yè)和品牌。同時(shí)，在中低端市場(chǎng)，還有很多中小品牌“削尖了腦殼”往里面鉆——這些企業(yè)的秘密武器就是“價(jià)格戰(zhàn)”。在這樣的局面下，LG重回規(guī)模市場(chǎng)，價(jià)格不會(huì)有明顯優(yōu)勢(shì)，品牌也不會(huì)有明顯優(yōu)勢(shì)。

    重回原來(lái)的規(guī)模策略，對(duì)于LG最大的好處莫過(guò)于，“銷量恢復(fù)”的速度更快。但是效益能不能持續(xù)跟上，以及最終市場(chǎng)份額能恢復(fù)到什么程度，都有著巨大的“未知性”。這一策略實(shí)施的另一難點(diǎn)還在于，與LG全球戰(zhàn)略的矛盾，能否得到集團(tuán)決策層的認(rèn)可和支持。

    當(dāng)然，LG也可以采用兩條腿走路。即推出低價(jià)格、主攻銷量的產(chǎn)品；也在高端上持續(xù)發(fā)力。這樣的策略看似風(fēng)險(xiǎn)最小，但又具有市場(chǎng)策略的模糊性。尤其是在LG自身份額非常低的背景下，實(shí)現(xiàn)難度并不像表面看到的那么小！

    事實(shí)上，LG中國(guó)現(xiàn)在的所有困境的核心是“市場(chǎng)定位”的適當(dāng)性問(wèn)題。解決這一問(wèn)題需要遠(yuǎn)建、權(quán)利和資金的支持。但是，對(duì)于LG國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的復(fù)蘇，卻不是解決了其自身問(wèn)題就可水到渠成的。LG始終要面對(duì)國(guó)內(nèi)自主的家電、電子產(chǎn)業(yè)崛起的挑戰(zhàn)。這種挑戰(zhàn)及來(lái)自于聯(lián)想、海爾等巨頭，也來(lái)自于科龍、三洋、格蘭仕等中小型市場(chǎng)參與者。

    對(duì)于LG新帥慎文范，解決LG自身的策略問(wèn)題，與解決市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的差異化問(wèn)題本質(zhì)上殊途同歸，那就是解決LG的文化內(nèi)涵問(wèn)題：二流外資品牌、三星跟隨者和廉價(jià)替補(bǔ)隊(duì)員，這樣的品牌形象的重構(gòu)是跳不開(kāi)的難題，也是慎文范的最核心任務(wù)。臨危受命的慎文范能否在未來(lái)連三年交出一份滿意的答卷，還要決定于這位主帥對(duì)中國(guó)區(qū)特殊的國(guó)情和消費(fèi)習(xí)慣的把我水平，以及LG總部究竟能給其多大的支持和權(quán)限！希望慎文范不要成為其前任南榮祐這樣的“一年期”老板！