LG中國：“燈下黑”的宿命

LG中國主績不佳，釀“退市”風

    2012年，LG電子和家電產(chǎn)品在國內(nèi)市場銷售情況不容樂觀：前有空調(diào)的退市風潮，后又手機的關(guān)廠裁員寒流，中間則加載彩電產(chǎn)品業(yè)績的持續(xù)低迷。

    作為全球最主要的綜合家電企業(yè)和電子廠商，LG的實力不容置疑。但是，在全球第三大家電和電子消費市場，國內(nèi)市場的節(jié)節(jié)敗退卻不得不讓人對LG中國的經(jīng)營策略提出質(zhì)疑。12月初，LG大中華區(qū)新任總裁慎文范走馬上任。這個已經(jīng)加盟LG27年之久，先后曾經(jīng)擔任過LG電子家電公司的執(zhí)行副總裁和CEO、LG印度分公司總經(jīng)理、LG生活系統(tǒng)海外業(yè)務的總經(jīng)理等職務的新帥，能改變LG中國業(yè)務低迷的命運嗎！

    據(jù)中怡康的監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示：2012年1~6月份，LG空調(diào)在全國的市場零售量僅有2581套、市場零售量占比為0.04%�！巴耸幸呀�(jīng)成為LG空調(diào)在中國市場最好的出路”，針對LG空調(diào)業(yè)務的頹勢，國內(nèi)著名家電專家“陸刃波”如此表示。雖然，LG自身對“退市”一說極力否認，并指出LG工程空調(diào)產(chǎn)品銷量依然不錯，但是這無法掩蓋LG民用空調(diào)在國內(nèi)市場已經(jīng)隱性退市的事實：沒有渠道、沒有貨源、沒有銷量，甚至連國家節(jié)能補貼也不考慮LG的所謂高端空調(diào)，這些市場事實比LG官方的表態(tài)更有說服力。

    相比LG空調(diào)的瀕臨退市，LG冰箱和洗衣機業(yè)務已經(jīng)算成績“斐然”了！

    LG冰箱在國內(nèi)已經(jīng)屬于三線品牌，市場銷量排名無法與本土的海爾等強勢品牌比較，也與西門子外資高端等品牌差距甚遠，一直處于市場10名左右的位置徘徊。中怡康數(shù)據(jù)顯示，今年前10個月，LG冰箱市場零售量和零售額分別為1.26%、3.18%，分別下降1.27、2.22個百分點。LG洗衣機則業(yè)績較好，穩(wěn)居市場第二正營末位。前十個月，LG洗衣機市場零售量、零售額分別為2.44%、3.94%，雖然分別下降1.41、1.91個百分點，但是依然好于冰箱的表現(xiàn)。LG中國的冰箱和洗衣機業(yè)務還不至于向空調(diào)一樣面臨退市危機，卻也已經(jīng)不在具有行業(yè)性的領導力，處于邊緣品牌行列，而且市場份額呈現(xiàn)逐年下滑的態(tài)勢。

    在白電產(chǎn)品銷售不佳的情況下，LG一貫擅長的手機和彩電業(yè)務，近年來也面臨巨大瓶頸。

    2010年以來，國內(nèi)手機市場在智能手機銷量快速攀升的背景下，市場格局發(fā)生了劇烈變化。其中，三星憑借智能產(chǎn)品的領先，在絕對銷量和銷售額上取得了市場的絕對領先地位。不過，其兄弟企業(yè)LG則表現(xiàn)與之正好相反。

    “我們的產(chǎn)品在技術(shù)、屏幕等各個方面并不比三星的差，大家都是韓系手機，水平相當�！� LG CNS戰(zhàn)略事業(yè)部客戶經(jīng)理毛凱如此形容LG手機。但是，在三星蟬聯(lián)銷量冠軍寶座的同時，從11月底開始，LG手機業(yè)務在中國的多個辦事處陸續(xù)有員工接到裁員的通知，主要涉及銷售以及管理部門。據(jù)媒體預測LG裁員人數(shù)在千人以上。此前，LG還將北京手機研發(fā)部門與其位于青島、煙臺的手機生產(chǎn)工廠合并，原有的北京手機研發(fā)部門取消。實際上，LG手機現(xiàn)在已經(jīng)成為三線品牌，不僅無法和三星、蘋果、聯(lián)想等巨頭在智能手機市場抗衡，即便小米、酷派等本土企業(yè)也已經(jīng)是LG必須重視的對手——在智能手機黃金發(fā)展期，丟失了自己，這是對LG手機業(yè)務最好的形容。對于LG手機維持目前1%的份額，業(yè)已有些難度。

    同時，作為全球第二大彩電企業(yè)、第二大液晶面板廠商，國內(nèi)液晶面板市場最重要的供應商之一的LG，卻也在國內(nèi)彩電市場頻頻吃“銷售閉門羹”。2012年，國內(nèi)彩電市場日系品牌衰退加速。這本應成為LG這類非日系外資品牌提升份額的好計劃。但是，LG品牌市場份額的最高值亦難超過4%，最低至則只有1.6%，甚至一度跌出市場前十名。目前，LG國內(nèi)彩電市場份額則維持在3%上下。就全年而言，LG2012年在華彩電銷量極可能不及2011年，這已經(jīng)是其最近數(shù)年來的再次業(yè)績下滑。

    LG在華業(yè)績表現(xiàn)，足以令這家身為全球第四大手機制造商、第二大彩電企業(yè)、最大的綜合白電集團之一的企業(yè)感到羞愧。守著全球第三大消費市場、第二大經(jīng)濟體，卻不能分得一杯羹的現(xiàn)實，也令LG非常的“不甘心”。

LG中國高端形象難被認可

    過去的幾年，LG在全球白電市場推出了一個所謂的“一等”戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略不僅影響到了LG白電業(yè)務，也影響到了他的手機和彩電業(yè)務。塑造高端形象、賺取高額利潤是LG這一戰(zhàn)略的核心。

    作為一等戰(zhàn)略的成績單，例如LG洗衣機在全球市場的銷售量雖然比不過海爾，但是銷售額和利潤額卻超過海爾很多。再比如，在冰箱產(chǎn)品上，LG堅持高端策略，擁有全球最大容積的冰箱產(chǎn)品上市。但是，LG這些策略卻并不能在國內(nèi)市場獲得與歐美市場同樣的成效，因為國內(nèi)市場擁有極大的特殊性。

    國內(nèi)家電消費的高端市場本身受制于經(jīng)濟發(fā)展階段的限制，沒有歐美成熟、也沒有歐美巨大。過于強調(diào)高端，只會使得自己的市場被局限在一個狹小的區(qū)域。此外，國內(nèi)消費市場，消費者多愛對不同品牌進行比較：與LG競爭的品牌自然包括其長兄三星，也包括海爾這樣的國內(nèi)巨頭。貨比三家的結(jié)果往往是LG的品牌沒有三星響亮，價格又比海爾高——搞不成低不就的局面使得LG能抓住的消費者更少。

    實際上，國內(nèi)消費者能夠?qū)�LG作為高端品牌看到的并不多。這不僅表現(xiàn)在白電上，也表現(xiàn)在手機和彩電產(chǎn)品上。

    LG在國內(nèi)的形象更多的是三星的模仿者和廉價替代者。在LG的市場、產(chǎn)品和創(chuàng)新策略上，過多的印有模仿的影子。韓國家電業(yè)最初是以模仿日系家電企業(yè)為目標，具體到LG則還要跟隨“大哥”三星的腳步——這樣的局面現(xiàn)在也沒徹底改觀。比如，LG近來決心跟隨三星的步伐，也進行ARM處理器的設計工作。LG的高管已經(jīng)確認，首款處理器LG H13將在下個月CES 2013展的智能電視機產(chǎn)品中亮相。這將使得LG在手機、平板、甚至智能電視市場再次“烙上三星克隆者的標記”。而對于消費者而言，如果有能力選擇原版，自然對克隆品牌沒有興趣。

    構(gòu)成LG品牌形象“高不成”的因素還包括其自身的一些定位性內(nèi)容。2012年初，美國惠而浦向美國商務部和美國國際貿(mào)易委員會(ITC)提起訴訟，稱韓國三星電子和LG生產(chǎn)的洗衣機產(chǎn)品違反了反傾銷法，要求美國政府對三星電子與LG生產(chǎn)的洗衣機征收反傾銷稅。“傾銷”這個字眼往往代表低端廉價產(chǎn)品。年初，美國商務部還對LG電子在韓國生產(chǎn)的底部冷凍型冰箱設置15.41%的反傾銷關(guān)稅，對該公司在墨西哥生產(chǎn)的同款冰箱設置30.34%的反傾銷關(guān)稅�！�—這是對LG、三星世界第二、第一位的冰箱和洗衣機巨頭的“高端”定位的最大諷刺。

    不完全是高端品牌的困境，也被LG自己深刻的認識到了。例如，在LG最成功的市場之一（擁有最高達4成份額）的印度市場，LG正在加大低端產(chǎn)品的銷量�！拔覀兿Ｍ�通過差異化產(chǎn)品將880萬CRT用戶吸引到550萬平板電視的消費隊伍當中來，考慮到平板電視的一些缺點如低音量等，LG計劃在印度推出入門級的平板電視，我們要贏回消費者的信心降低他們的顧慮”，LG印度市場營銷負責人Rishi Tandon如此表示。此外，LG在印度還將在宣傳上盡量遠離費用較高的“品牌代言”和“體育賽事”贊助。

    擁有足夠的事實可以說明，LG的高端策略，只是一廂情愿。在全球主要的市場之中，LG都不是那個自身定位的“一等品牌”。據(jù)《中國企業(yè)報》引述來自浙江的家電經(jīng)銷商的話表示，“LG電子決定在中國家電市場放棄規(guī)模，轉(zhuǎn)求利潤的思路并沒有錯，但在中國消費者心目中，LG就是價格便宜的洋品牌�！蹦繕瞬呗院同F(xiàn)實的反差，必然導致LG銷售業(yè)績上的“失利”。

    在2003年，LG中國銷售額突破40以美元。顯示器、手機、微波爐、空調(diào)等產(chǎn)品進入市場三甲；彩電、冰箱、洗衣機也成為一線品牌。然而，也就是在這一年，LG開始放棄規(guī)模效益，轉(zhuǎn)型高端戰(zhàn)略。LG產(chǎn)品比其它外資企業(yè)都便宜，甚至比國內(nèi)某些品牌還便宜的歷史一去不復返。但是，持續(xù)的高端化調(diào)整，迎來的是市場份額的大量流失。以空調(diào)為例，從三甲，到現(xiàn)在的萬分之四，和市場第一的格力比較，已經(jīng)可以忽略不計。

    對于品牌，高端不僅是技術(shù)、產(chǎn)品、服務和戰(zhàn)略，更是一種消費者認可。是一種消費習慣長期漸變的過程。企圖一躍而就的“一等”策略，沒有改善LG的盈利狀況，卻將其中國事業(yè)推向了深淵。

LG中國新帥的“風險”

    12月，接替南榮祐出任LG電子大中華區(qū)總裁兼CEO的慎文范正是走馬上任。這離南榮祐于2011年第二季度掌舵LG大中華區(qū)也就一年多一些的時間。對于慎文范面臨的問題、困境和LG派他來的意圖，答案都是那么明了。那就是，重整LG中國區(qū)的業(yè)務，并實現(xiàn)從下滑到上升、從邊緣化到再入主流市場的轉(zhuǎn)變。但是，未完成這一任務，作為新帥的慎文范又有哪些牌可以打呢？

    參閱慎文范的任職簡歷：曾經(jīng)為LG服務27年的歷史，曾經(jīng)擔任LG集團核心領導層歷任LG電子家電公司的執(zhí)行副總裁和CEO、LG印度分公司總經(jīng)理、LG生活系統(tǒng)海外業(yè)務的總經(jīng)理等職務。其在擔任LG電子印度分公司的總經(jīng)理期間，慎文范推動印度市場成為了LG全球運營部的出口中心，同時也使得LG在印度成為最受尊重的世界品牌之一。

    從其簡歷可以看出這位新帥至少將具有一下特點：在LG集團總部擁有足夠的資源（人脈、決策信任和資金）；熟悉LG的歷史（從模仿到創(chuàng)新，從創(chuàng)造漂亮產(chǎn)品到研發(fā)核心技術(shù)的創(chuàng)新轉(zhuǎn)變）；熟悉LG的全球業(yè)務，包括LG在印度追求規(guī)模的業(yè)務、運營全球高端品牌形象的經(jīng)驗等等……以上這些結(jié)論是毫無懸念的，但是，對于這位新帥是否能熟悉并適應中國區(qū)的特別之處，這個決定其在國內(nèi)的工作能否順暢的最關(guān)鍵因素，卻沒有任何的“直接”的來自履歷的證據(jù)。

    新官上任三把火，相比關(guān)注個人的簡歷，業(yè)界正看重慎文范在華將采取何種策略：堅持一等高端，或者回歸“規(guī)模效益”，亦或兩者的折中！

    倘若堅持高端，慎文范要面對的將是一個困難的品牌建設期。堅持高端策略，意味著市場份額和效益不能立即回升，意味著投入更多的資源進行品牌建設，同時意味著要與三星更多的品牌直接碰撞，與國內(nèi)王牌企業(yè)海爾、海信、美的更多的高端較量……這一切的前提是，LG能夠忍受更長時間的業(yè)績低迷和更大的品牌投資。最核心的則是，LG在品牌建設上將花掉多少時間和金錢。

    此前，LG手機業(yè)務裁員風波中，LG CNS戰(zhàn)略事業(yè)部客戶經(jīng)理毛凱就曾表示，LG產(chǎn)品技術(shù)、創(chuàng)新、新品速度并不差，但是卻“渠道和營銷費用”不足。這使得只有6-8個月生命期的手機創(chuàng)新產(chǎn)品，智能在下一波新品潮中被淹沒掉！營銷費用少是“這是我們跟三星最大的差別。我們很少投放廣告，市場也很少看到我們的產(chǎn)品信息”，LG毛凱表示。缺乏營銷資金——這對于追求高端品牌形象的LG是一個極其不好的事情。這也將是LG新帥繼續(xù)堅持一等策略，必須改變的第一個問題。

    但是，也許LG可以考慮重回以前的“規(guī)模效益”：產(chǎn)品比其它外資企業(yè)都便宜，甚至比國內(nèi)某些品牌還便宜！

    但是，國內(nèi)家電市場和印度、巴西，或者非洲不同。國內(nèi)有著自己健全的家電產(chǎn)業(yè)。本土品牌覆蓋高中低端。手機的聯(lián)想、彩電的海信、白電的海爾，都已經(jīng)崛起成世界級的企業(yè)和品牌。同時，在中低端市場，還有很多中小品牌“削尖了腦殼”往里面鉆——這些企業(yè)的秘密武器就是“價格戰(zhàn)”。在這樣的局面下，LG重回規(guī)模市場，價格不會有明顯優(yōu)勢，品牌也不會有明顯優(yōu)勢。

    重回原來的規(guī)模策略，對于LG最大的好處莫過于，“銷量恢復”的速度更快。但是效益能不能持續(xù)跟上，以及最終市場份額能恢復到什么程度，都有著巨大的“未知性”。這一策略實施的另一難點還在于，與LG全球戰(zhàn)略的矛盾，能否得到集團決策層的認可和支持。

    當然，LG也可以采用兩條腿走路。即推出低價格、主攻銷量的產(chǎn)品；也在高端上持續(xù)發(fā)力。這樣的策略看似風險最小，但又具有市場策略的模糊性。尤其是在LG自身份額非常低的背景下，實現(xiàn)難度并不像表面看到的那么��！

    事實上，LG中國現(xiàn)在的所有困境的核心是“市場定位”的適當性問題。解決這一問題需要遠建、權(quán)利和資金的支持。但是，對于LG國內(nèi)市場的復蘇，卻不是解決了其自身問題就可水到渠成的。LG始終要面對國內(nèi)自主的家電、電子產(chǎn)業(yè)崛起的挑戰(zhàn)。這種挑戰(zhàn)及來自于聯(lián)想、海爾等巨頭，也來自于科龍、三洋、格蘭仕等中小型市場參與者。

    對于LG新帥慎文范，解決LG自身的策略問題，與解決市場競爭的差異化問題本質(zhì)上殊途同歸，那就是解決LG的文化內(nèi)涵問題：二流外資品牌、三星跟隨者和廉價替補隊員，這樣的品牌形象的重構(gòu)是跳不開的難題，也是慎文范的最核心任務。臨危受命的慎文范能否在未來連三年交出一份滿意的答卷，還要決定于這位主帥對中國區(qū)特殊的國情和消費習慣的把我水平，以及LG總部究竟能給其多大的支持和權(quán)限！希望慎文范不要成為其前任南榮祐這樣的“一年期”老板！