家電業(yè)轉(zhuǎn)型：TCL“秀外”長虹“慧中”

    轉(zhuǎn)型：“秀外”vs“慧中”

    不同的水土孕育了長虹和TCL不同的性格，但是相同的市場，卻對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提出了同樣的要求。企業(yè)要想做大做強，不斷提升核心競爭力，就要做到“內(nèi)外兼修、厚積薄發(fā)”。

    所謂內(nèi)外兼修，是指企業(yè)既要注重國內(nèi)市場，也要主動進攻海外市場。張兵告訴記者：“中國已經(jīng)成為液晶電視最大的消費市場，海外企業(yè)都把中國市場作為重點，而在國內(nèi)三、四級市場，國內(nèi)企業(yè)更具優(yōu)勢。”2005年，長虹通過股權收購將美菱攬入囊中，而美菱在三、四級市場擁有較好的銷售渠道和市場占有率，令長虹白電業(yè)務如虎添翼。

    TCL并購法國湯姆遜公司的彩電業(yè)務與阿爾卡特的手機業(yè)務的舉動曾讓集團承受了巨大的壓力，然而，這種國際化發(fā)展思路卻仍有可圈可點之處。TCL海外市場一直保持不錯的發(fā)展態(tài)勢，海外收入占比連續(xù)3年超過35%，去年中期更是達到41%。

    相比之下，長虹海外擴張的步伐略顯緩慢，海外收入占比近3年一直保持在10%～11%。羅清啟認為，在國際化方面，長虹起步較晚，彩電產(chǎn)品對國際市場的應對能力不足。長虹相關負責人告訴記者，向國際化企業(yè)轉(zhuǎn)型是長虹經(jīng)營目標中“三個轉(zhuǎn)型”的其中一個重點，企業(yè)力爭用3～5年時間，達到海外銷售收入占比超過20%的目標。

    在張兵看來，國內(nèi)市場已經(jīng)趨于飽和，而且競爭十分激烈，企業(yè)要想邁上新臺階，海外開拓勢在必行。他認為，過去國內(nèi)企業(yè)的海外業(yè)務都以代工為主，應當加強自有品牌的開拓。對此，梁啟春表示，TCL多媒體將在歐洲市場進一步優(yōu)化供應鏈，繼續(xù)實行雙品牌策略，以自有品牌和工業(yè)銷售的業(yè)務模式經(jīng)營。

    所謂厚積薄發(fā)，是說企業(yè)要不斷提升自主創(chuàng)新能力和技術水平，不斷朝著全產(chǎn)業(yè)鏈方向布局。中國電子視像行業(yè)協(xié)會副會長林元芳在接受《中國電子報》記者采訪時表示，彩電市場銷售不好，企業(yè)轉(zhuǎn)型是必然的，關鍵是轉(zhuǎn)型中是否能破能立。他介紹，彩電企業(yè)有2個轉(zhuǎn)變方向，一是由低附加值產(chǎn)品向高附加值產(chǎn)品轉(zhuǎn)型；二是制造業(yè)和軟件業(yè)并舉。

    全產(chǎn)業(yè)鏈布局有助于企業(yè)打造“抗震式”產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，形成規(guī)模經(jīng)濟。在彩電上游，長虹擁有自主知識產(chǎn)權的等離子屏生產(chǎn)線，TCL擁有8.5代液晶面板生產(chǎn)線。梁啟春表示，華星光電8.5代液晶面板生產(chǎn)線的成功投產(chǎn)進一步推動了公司液晶電視全產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略，有助于保證公司的持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展。

    在白電領域，通過收購華意壓縮的股權，長虹將白電領域的觸角伸向了上游，實現(xiàn)了企業(yè)在黑白兩大領域上游供應鏈的雙重布局。在羅清啟看來，擁有垂直整合的產(chǎn)業(yè)鏈只是第一步，還要進一步讓產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)揮作用。他說，要“用饅頭帶動面粉”，目前長虹在彩電產(chǎn)品的經(jīng)營方面略顯不足。

    羅清啟認為：“實現(xiàn)千億元目標不單純是數(shù)量增長，還要在市場戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、商業(yè)模式上取得突破�！碑斚拢�長虹和TCL面臨著相同的市場，沖擊著相同的目標，取長補短，才能使企業(yè)加速前進，全力沖刺。