新國(guó)王張學(xué)斌欲帶領(lǐng)創(chuàng)維向1000億進(jìn)軍

    改造創(chuàng)維

    2004年，張學(xué)斌被出事后的黃宏生賦予“全權(quán)處理創(chuàng)維事務(wù)”的重托后，第一個(gè)念頭就是要想盡辦法穩(wěn)住大局�？粗�供應(yīng)商在創(chuàng)維工廠外排著大隊(duì)催款要賬，投資者開始聞風(fēng)拋售股票，張學(xué)斌的這個(gè)念頭來得更加堅(jiān)定。對(duì)創(chuàng)維來說，首要的任務(wù)是保證現(xiàn)金流和穩(wěn)定的利潤(rùn)。因此，不賺錢的業(yè)務(wù)必須砍掉，保證上市公司的盈利是根本。張學(xué)斌果斷做出決斷：大面積戰(zhàn)略收縮。

    作出這個(gè)決定并不容易，“那是我職業(yè)生涯中，最艱難的時(shí)候�！睆垖W(xué)斌如今回憶起來，仍不勝感慨。他要面對(duì)的不僅是如何處理掉那些不掙錢的業(yè)務(wù)（比如說找買家，怎么賣個(gè)好價(jià)錢），更大的考驗(yàn)是，如何說服那些仍然對(duì)這些業(yè)務(wù)充滿理想的管理層，以及安置相關(guān)員工的去留�！拔矣邪肽甓嗟臅r(shí)間，一直在思考如何做妥善的處理�！睆垖W(xué)斌用“壯士斷臂”來形容最后做決定時(shí)的心情。

    他先后砍掉了軟件、電腦、小家電等業(yè)務(wù)，直至2008年6月份將創(chuàng)維手機(jī)80%股權(quán)以“1元加1港元”的價(jià)格轉(zhuǎn)讓出去，戰(zhàn)略收縮才算告一段落。這實(shí)際上是推翻了黃宏生入獄前制定的公司多元化戰(zhàn)略。要知道，當(dāng)年創(chuàng)維獲得手機(jī)生產(chǎn)銷售牌照時(shí)，黃宏生曾因此欣喜萬分。但溫文爾雅的張學(xué)斌此時(shí)顯示出了強(qiáng)硬的一面。他不僅“否定”了黃宏生布下的多元化戰(zhàn)略，也否定了臨危受命擔(dān)任創(chuàng)維數(shù)碼董事局主席一職的王殿甫。王曾是原電子部的黨組成員、辦公廳主任及中國(guó)電子工業(yè)總公司的總經(jīng)濟(jì)師。在黃宏生出事后，因?yàn)槲�機(jī)中的創(chuàng)維需要取得公眾和政府的信任，故任命了擁有政府背景的王殿甫擔(dān)任此職務(wù)。直到2006年王殿甫退休，張學(xué)斌才順利接任董事局主席。

    在王殿甫的主導(dǎo)下，創(chuàng)維制定了一個(gè)雄心勃勃的“十一五規(guī)劃”。按照這一規(guī)劃，創(chuàng)維集團(tuán)2010年的銷售收入將增長(zhǎng)到500億元。張學(xué)斌接替王殿甫的職務(wù)后，重新將創(chuàng)維定位于“做彩電專家”，并稱之為“比較聚焦的戰(zhàn)略”或者“有限多元化”，其涉足的所有產(chǎn)業(yè)都是圍繞著支持彩電業(yè)務(wù)的發(fā)展。

    張學(xué)斌做出這樣的戰(zhàn)略定位，也并非完全出于財(cái)務(wù)考慮。2004年正好是中國(guó)彩電市場(chǎng)開始從CRT向液晶電視過渡的一年，創(chuàng)維在彩電業(yè)務(wù)上的聚焦投資恰好符合這一行業(yè)轉(zhuǎn)型的軌跡。

    “張學(xué)斌的這個(gè)決斷無疑是英明的。我們之所以能取得現(xiàn)在的彩電地位，與我們專業(yè)的彩電制造商身份不無關(guān)系，因?yàn)槲覀兯�有的資源都集中在了彩電業(yè)務(wù)上，包括研發(fā)、人力、制造等。使得我們?cè)诓孰娹D(zhuǎn)型方面的速度和力度都要大一些。” 創(chuàng)維集團(tuán)有限公司副總裁、彩電事業(yè)本部總裁楊東文認(rèn)為，楊東文是張學(xué)斌的同門師兄，1998年就來到了創(chuàng)維，期間曾短暫離開創(chuàng)維，現(xiàn)在是張學(xué)斌最得力的手下。他覺得，當(dāng)時(shí)創(chuàng)維面臨巨大風(fēng)波，實(shí)施“戰(zhàn)略收縮”計(jì)劃有些被迫而為，但是正是因如此，才使得創(chuàng)維在彩電領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型來得比別家都更加徹底。

    從2004年到2009年，創(chuàng)維最大的投資就是對(duì)液晶電視產(chǎn)業(yè)鏈的布局，據(jù)張學(xué)斌的估算，過去5年（不包括2010年）創(chuàng)維圍繞彩電主業(yè)的投資超過了10億元。2005年2月，創(chuàng)維液晶器件（深圳）有限公司成立，完成對(duì)液晶模組（液晶電視的重要零部件，占整機(jī)總成本的70%）的延伸，與液晶核心部件液晶面板的生產(chǎn)商三星、奇美、富士康均達(dá)成了合作協(xié)議，目前該公司液晶模組年總產(chǎn)能達(dá)到5000萬片，2009年實(shí)現(xiàn)盈利。與此同時(shí)，不斷擴(kuò)大液晶電視的生產(chǎn)能力，在深圳、廣州、內(nèi)蒙三地完成了四大液晶生產(chǎn)基地的布局，實(shí)現(xiàn)了對(duì)全國(guó)的輻射，液晶電視的年產(chǎn)能達(dá)到1000萬臺(tái)以上。2010年，又投資1.33億美元參股LGD8.5代液晶面板生產(chǎn)線，從而完成了整條液晶產(chǎn)業(yè)鏈的布局。

    到2010年，創(chuàng)維已經(jīng)基本淘汰了CRT電視，也從未考慮涉足等離子電視，而是幾乎完全押寶在了液晶電視上，不過幸運(yùn)的是，創(chuàng)維似乎“賭”對(duì)了。據(jù)奧維咨詢數(shù)據(jù)顯示，2009年全年中國(guó)彩電零售市場(chǎng)整體規(guī)模3430萬臺(tái)，同比去年規(guī)模下降了3.7%，但液晶電視全年零售量2325萬臺(tái)，年度增幅高達(dá)98%。迎合這種行業(yè)趨勢(shì)，再加上創(chuàng)維集中優(yōu)勢(shì)資源在液晶電視上精耕細(xì)作，使得創(chuàng)維很快便坐上了液晶電視的頭把交椅。另根據(jù)2009年創(chuàng)維數(shù)碼的半年報(bào)顯示，其獲得的利潤(rùn)6.09億港元，比同時(shí)期國(guó)內(nèi)另外三家彩電龍頭企業(yè)的利潤(rùn)總和還要多。

    不能不說，創(chuàng)維在液晶電視領(lǐng)域取得的強(qiáng)勢(shì)地位，與張學(xué)斌專注彩電的戰(zhàn)略思路大有關(guān)系。張學(xué)斌一直認(rèn)為：“只有將核心產(chǎn)業(yè)做強(qiáng)了之后，才會(huì)有機(jī)會(huì)裂變出其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)�！眲�(chuàng)維保留下來的另外兩大產(chǎn)業(yè)：機(jī)頂盒和安防，業(yè)績(jī)也相當(dāng)不錯(cuò)�，F(xiàn)在看來，“有限多元化”戰(zhàn)略獲得了階段性成功。

    結(jié)果總是比過程來得簡(jiǎn)單。公司管理是一個(gè)系統(tǒng)工作，只有一個(gè)正確的戰(zhàn)略顯然不夠，還需要一套成熟的運(yùn)營(yíng)機(jī)制和制度體系，這對(duì)一個(gè)家族企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展來說尤為重要。在果斷做出戰(zhàn)略收縮的同時(shí)，張學(xué)斌做的另一件事情就是，加強(qiáng)內(nèi)部管控。

    在黃宏生出事之前，創(chuàng)維并不是沒有建立流程，只是“沒有形成白紙黑字的條文和制度。”這是楊東文看到的區(qū)別，“張所做的事情，就是把它法律化�！睆�?jiān)诹鞒痰拇蛟焐献龅梅浅�決絕，比如創(chuàng)維規(guī)定，任何會(huì)議決定了的事情，一定要無條件執(zhí)行，即使你曾在會(huì)議上提出過反對(duì)意見，會(huì)后也不許帶任何情緒，否則你就會(huì)被開除掉。張還建立了一套嚴(yán)密的財(cái)務(wù)和審計(jì)流程，以完成對(duì)每一個(gè)管理者的控制和監(jiān)督，KPI考核制度也嚴(yán)格執(zhí)行到每個(gè)崗位（文員也不例外）。

    張學(xué)斌希望達(dá)到的效果是：“以前我們的公司是靠外部市場(chǎng)需求去推動(dòng)增長(zhǎng)，現(xiàn)在則能做到靠?jī)?nèi)部能力去牽引企業(yè)發(fā)展�！毕惹�，創(chuàng)維上馬很多產(chǎn)業(yè)比如手機(jī)、小家電等，都是因?yàn)榭吹搅送獠渴袌?chǎng)的需求。這與黃宏生的性格有點(diǎn)吻合，“他是一個(gè)看到機(jī)會(huì)就不會(huì)放過的人�！边@是劉小榕對(duì)黃的印象。但“抓到手的才是機(jī)會(huì)，沒抓到手的都是包袱。”楊東文的一句話很好地總結(jié)了創(chuàng)維那些失敗產(chǎn)業(yè)的下場(chǎng)。

    “集團(tuán)層面缺乏對(duì)產(chǎn)業(yè)公司適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控和管理，就好像扔了一顆種子在那里，任由其發(fā)展，能長(zhǎng)就長(zhǎng)，長(zhǎng)不大就不管了。”張學(xué)斌覺得這是產(chǎn)業(yè)公司發(fā)展不好的主要原因。因此，在張學(xué)斌手里，集團(tuán)必須發(fā)揮作用，他還專門成立了“經(jīng)營(yíng)管理部”指導(dǎo)產(chǎn)業(yè)公司的發(fā)展。再加上完善的財(cái)務(wù)和審計(jì)流程，使得集團(tuán)下的產(chǎn)業(yè)公司進(jìn)入良性循環(huán)之中。

    加強(qiáng)內(nèi)部管理，并不意味著權(quán)力的收縮。相反，張學(xué)斌實(shí)施了更大的放權(quán)。權(quán)力的下放在營(yíng)銷體系有一個(gè)很好的例子，就是分公司股權(quán)改革。2007年創(chuàng)維在廣州、廣西等4家分公司開始實(shí)行“分公司法人化”股改，各地分公司骨干員工可按比例持股，分公司總經(jīng)理是最大股東，最高可獲得30%的股權(quán)，員工收入與分公司當(dāng)年業(yè)績(jī)直接掛鉤。在這4家分公司成功運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)上，2008年，創(chuàng)維在全國(guó)范圍內(nèi)完成了對(duì)40個(gè)分公司的股權(quán)改革。這樣分公司就如同獨(dú)立運(yùn)作的一個(gè)實(shí)體，獲得了更大的決策權(quán)。

    除了分公司的股權(quán)改革之外，從2009年4月1日（創(chuàng)維新財(cái)年的起始日）開始，創(chuàng)維又開始在彩電系統(tǒng)內(nèi)將資源市場(chǎng)化，推行“內(nèi)部市場(chǎng)化”，比如制造部賣給事業(yè)部，事業(yè)部再賣給營(yíng)銷總部，每個(gè)部門都是獨(dú)立核算的實(shí)體。在創(chuàng)維，權(quán)利就是這樣被層層下放的。

    張學(xué)斌一邊加強(qiáng)內(nèi)部管控，一邊最大限度地下放權(quán)力，在兩種手段的交織中，最終形成了適合創(chuàng)維的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。張覺得這個(gè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制，不僅可以牽引著企業(yè)向前發(fā)展，而且還可以使創(chuàng)維裂變出其他產(chǎn)業(yè)。

    其實(shí)，張學(xué)斌的這種管理手法也是其自身性格的寫照。張從不做沒把握的事情，所以他需要嚴(yán)密的流程來監(jiān)管產(chǎn)業(yè)公司；但張又是一個(gè)擁有夢(mèng)想、渴望實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的人，所以他也會(huì)給手下的管理者釋放更多的權(quán)力。在黃宏生不在的這幾年，創(chuàng)維已經(jīng)深深地刻上了張學(xué)斌的烙印。創(chuàng)維再不是那個(gè)像黃宏生一樣沖動(dòng)型的創(chuàng)業(yè)公司。張學(xué)斌徹底改造了創(chuàng)維。