長虹：搶占家電產業(yè)制高點

    三次管理巨變打造智慧型企業(yè)

    美國通用電氣總裁杰克·韋爾奇認為，完善的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略是獲得和保持企業(yè)經營成功的重要因素。當前，越來越多的國內企業(yè)陷入了單純發(fā)展規(guī)模的“怪圈”，而忽視了公司的管理問題。從本質上看，精細化的管理背后是對消費者需求的準確把握，盲目追求規(guī)模增長，而忽略消費者需求的企業(yè)注定是無法持續(xù)成長的。因此，要實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展，前瞻的發(fā)展戰(zhàn)略與精細化的科學管理是缺一不可的。

    正是基于對發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)管理的高度認識，為了更加快速、準確地把握消費者的需求，在實施“三坐標”戰(zhàn)略的同時，長虹在組織結構調整上也實施了“三步走”戰(zhàn)略：

    一是改革長虹的“火車頭模式”，建立“聯(lián)合艦隊”，實現(xiàn)從線性向矩陣結構的轉變。2004年，長虹確立“以財務為主線，以利潤為核心”的經營思路，通過財務管控促進公司研發(fā)、采購、制造、銷售等各個環(huán)節(jié)的改進。同時，長虹一改原先集團大包大攬的集權模式，把經營職能下放給各個產業(yè)子公司，讓子公司直接面向市場，實現(xiàn)了由行政協(xié)調向市場需求調節(jié)的戰(zhàn)略轉型。

    二是在精細化管理變革理念的指導下，長虹于2006年開始依照產業(yè)關聯(lián)度對產品線進行梳理，將屬于同一產業(yè)鏈條、產業(yè)關聯(lián)度高的企業(yè)組成SBU(戰(zhàn)略業(yè)務單元)，充分發(fā)揮產業(yè)協(xié)同效應。長虹集團將旗下產業(yè)組成多媒體、白電、海外事業(yè)、零部件、IT、服務業(yè)、房地產、新能源和新業(yè)務等九大戰(zhàn)略業(yè)務單元，戰(zhàn)略業(yè)務單元成為獨立的利潤中心，形成了清晰的總體經營與業(yè)務目標。各個業(yè)務單元實現(xiàn)了經營的靈活性，不僅增強了企業(yè)的執(zhí)行力，而且也提高了企業(yè)的經營和管理效率。

    三是做實SBU，實施以“大”管“小”。目前，長虹有意識地從51家產業(yè)公司中選出9個規(guī)模和效益更有優(yōu)勢、部門和人手比較充裕的公司，由這9個公司分別管理同一業(yè)務單元的產業(yè)公司。以廣東長虹為例，它被委托管理中山長虹和其他海外子公司，集團的日常管理和考核只到業(yè)務單元層面，而具體的盈虧則由廣東長虹自己協(xié)調。這樣，企業(yè)對市場的反應更加及時、有效，內部的資源配置效率也大大提高。

    在進行組織結構調整的同時，長虹大力推進企業(yè)各項系統(tǒng)的信息化建設，將公司各個環(huán)節(jié)系統(tǒng)地連接起來，構成長虹“高速列車”的架構。目前長虹的ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)覆蓋了采購、銷售、財務、服務、生產、物流等領域，長虹理順了物流、資金流、信息流，形成了信息化管理閉環(huán)，準確快速地把握消費者的需求。信息化為長虹夯實精細化管理帶來了顯而易見的好處。信息化使得長虹集團在核心業(yè)務層面實現(xiàn)母子公司統(tǒng)籌發(fā)展，不僅提升了系統(tǒng)經營效率，而且降低了經營風險。這樣的場景在長虹屢見不鮮：長虹集團高層坐在電腦前，實時看到各種經營數(shù)據(jù)，根據(jù)數(shù)據(jù)迅速做出決策。對于一家員工超過7萬人、產品賣到100多個國家和地區(qū)的企業(yè)來說，這是一個了不起的成就。

    從企業(yè)戰(zhàn)略角度來看，技術創(chuàng)新戰(zhàn)略與企業(yè)的組織架構是一種協(xié)同關系，科學的組織架構保證技術創(chuàng)新的有序進行，而持續(xù)的技術創(chuàng)新又推動著企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，不斷完善組織架構。從本質上看，在二者的協(xié)調統(tǒng)一下，企業(yè)才能夠快速發(fā)掘和滿足消費者需求，同時不斷地完善技術創(chuàng)新體系，這是中國家電業(yè)在世界范圍謀求話語權的必由之路。