李東生打造TCL基因：敢為天下先

    “當時我們沒有國家的計劃、沒有國家的立項、沒有國家的資金，不是不想要，而是在那個階段，像TCL在惠州這樣小地方的企業(yè)根本就靠不上邊�！�9月4日，在回顧TCL集團的成長軌跡時，TCL集團董事長李東生如是告訴記者。

    27年前，在中國改革開放的大潮下，TCL集團于廣東惠州成立，并在日后發(fā)展壯大成為中國消費電子行業(yè)內有著獨特氣質的明星企業(yè)。

    從上世紀80年代的“不等、不靠、不伸手、靠自己”完成原始積累，到上世紀90年代第一個突破舊體制，完成營銷模式、業(yè)務模式和經(jīng)營體制的變革，再到21世紀毅然邁出中國企業(yè)“走出去”的第一步，并在國際化運營遇挫后迅速完成自我修復，TCL的每一步都透出“敢為天下先”并且務實創(chuàng)新的基因。

    TCL從小到大的27年，正與波瀾壯闊的中國改革開放30年相同步，而TCL邁出的每一步似乎都走到了改革開放政策推進的前面。

    盡管每一回的“第一次”都面臨著巨大的風險和輿論質疑，特別是當2005-2006年跨國并購遇挫時，環(huán)繞在TCL周邊的雜音到了最高潮，然而作為TCL由初創(chuàng)至今的全程經(jīng)歷者，李東生始終堅信“TCL將成為全球領先的消費電子企業(yè)”，在每一次的變革中掌舵著TCL的航程。

捕捉先機

    從誕生之日起，“靈活、不教條、務實，不空談，大膽實踐，探索、創(chuàng)新；開放透明；不等、不靠、不伸手，靠自己、靠嚴格、靠制度”等原則就已深入TCL的骨髓，并成為了TCL的基因。

    李東生用“務實”和“創(chuàng)新”來概括TCL基因。在他看來，上世紀80年代創(chuàng)業(yè)期時，TCL就已率先走上了真正的市場經(jīng)濟道路——申請銀行貸款創(chuàng)辦企業(yè)，甚至是向香港銀行貸款，這些在當時的政策環(huán)境中都是不可思議的。

    正是由于缺乏先天條件，TCL的創(chuàng)辦者從一開始就選擇了“租倉庫、廠房、銀行貸款”等同時代人難以想象的辦法,自己創(chuàng)造條件來上馬能賺錢的項目。

    李東生向記者表示，其實當時到銀行貸款不難，因為當時的地方銀行是由當?shù)卣�府領導，到香港銀行貸款難度也不大，只要當?shù)仡I導出面即可，1985年TCL成立電話機合資公司時，中方出的63萬美元就是向香港銀行借的，“當時的銀行方面感到很奇怪，他們問我們?yōu)楹尾簧暾垏�家項目基金，因為貸款要支付利息�！�

    在李東生看來，80年代的中國依然處于短缺經(jīng)濟時代，有需求的項目2-3年就能收回成本，TTK的磁帶業(yè)務甚至當年就收回了成本，在這樣的情況下去申請國家基金，走程序也要2-3年，而這可能錯過了最佳的市場時機，后來，TCL于1985年上馬的電話機到1991年時已經(jīng)做到了全國最大。

    在從計劃經(jīng)濟走向市場經(jīng)濟的過程中捕捉機會，這成為TCL發(fā)展中第一個階段的重心。

    在進入TCL第2個10年的發(fā)展期后，TCL開始在建立市場營銷網(wǎng)絡和樹立品牌上發(fā)力。

    李東生回憶說，1992年前后，公司聘請專業(yè)咨詢公司率先引入了CI系統(tǒng)，而當時大家都不知道什么叫CI，“花40萬做一個CI冊子, 盡管當時大家很難理解，但我們靠此把TCL品牌規(guī)范了起來。”

    與此同時，在上世紀80年代末90年代初的三角債危機中，TCL的音響業(yè)務出現(xiàn)了超過1000萬元的壞賬，當時作為家電主流渠道的各地五交化公司因為運營不善瀕臨破產(chǎn)，為了規(guī)避風險，TCL率先在國內建立了自己的銷售網(wǎng)絡。1991年，從上海開始，TCL各地的分公司開始了全國布局，至今這一渠道模式依然發(fā)揮著重要作用。

    TCL還率先完成了業(yè)務模式上的創(chuàng)新，在進入彩電領域初期，資金雄厚的TCL選擇了與有生產(chǎn)能力的外商合作切入彩電業(yè)務。1996年，TCL又開始通過資本并購快速完成了產(chǎn)能擴張——1996年兼并深圳蛇口的陸氏公司，1997年收購河南美樂，接著收購內蒙的彩虹和無錫虹美。

    李東生表示，當時TCL這種快速擴張的模式非常有創(chuàng)造性，在一直沒有國家資源投入的情況下，TCL如此快的發(fā)展和當時的模式有關，到1997年改制前，TCL已經(jīng)完成了超過3億元的凈資產(chǎn)積累。