李東生打造TCL基因：敢為天下先

李東生打造TCL基因-捕捉先機(jī)

    “當(dāng)時我們沒有國家的計劃、沒有國家的立項、沒有國家的資金，不是不想要，而是在那個階段，像TCL在惠州這樣小地方的企業(yè)根本就靠不上邊。”9月4日，在回顧TCL集團(tuán)的成長軌跡時，TCL集團(tuán)董事長李東生如是告訴記者。

    27年前，在中國改革開放的大潮下，TCL集團(tuán)于廣東惠州成立，并在日后發(fā)展壯大成為中國消費電子行業(yè)內(nèi)有著獨特氣質(zhì)的明星企業(yè)。

    從上世紀(jì)80年代的“不等、不靠、不伸手、靠自己”完成原始積累，到上世紀(jì)90年代第一個突破舊體制，完成營銷模式、業(yè)務(wù)模式和經(jīng)營體制的變革，再到21世紀(jì)毅然邁出中國企業(yè)“走出去”的第一步，并在國際化運營遇挫后迅速完成自我修復(fù)，TCL的每一步都透出“敢為天下先”并且務(wù)實創(chuàng)新的基因。

    TCL從小到大的27年，正與波瀾壯闊的中國改革開放30年相同步，而TCL邁出的每一步似乎都走到了改革開放政策推進(jìn)的前面。

    盡管每一回的“第一次”都面臨著巨大的風(fēng)險和輿論質(zhì)疑，特別是當(dāng)2005-2006年跨國并購遇挫時，環(huán)繞在TCL周邊的雜音到了最高潮，然而作為TCL由初創(chuàng)至今的全程經(jīng)歷者，李東生始終堅信“TCL將成為全球領(lǐng)先的消費電子企業(yè)”，在每一次的變革中掌舵著TCL的航程。

捕捉先機(jī)

    從誕生之日起，“靈活、不教條、務(wù)實，不空談，大膽實踐，探索、創(chuàng)新；開放透明；不等、不靠、不伸手，靠自己、靠嚴(yán)格、靠制度”等原則就已深入TCL的骨髓，并成為了TCL的基因。

    李東生用“務(wù)實”和“創(chuàng)新”來概括TCL基因。在他看來，上世紀(jì)80年代創(chuàng)業(yè)期時，TCL就已率先走上了真正的市場經(jīng)濟(jì)道路——申請銀行貸款創(chuàng)辦企業(yè)，甚至是向香港銀行貸款，這些在當(dāng)時的政策環(huán)境中都是不可思議的。

    正是由于缺乏先天條件，TCL的創(chuàng)辦者從一開始就選擇了“租倉庫、廠房、銀行貸款”等同時代人難以想象的辦法,自己創(chuàng)造條件來上馬能賺錢的項目。

    李東生向記者表示，其實當(dāng)時到銀行貸款不難，因為當(dāng)時的地方銀行是由當(dāng)?shù)卣I(lǐng)導(dǎo)，到香港銀行貸款難度也不大，只要當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)出面即可，1985年TCL成立電話機(jī)合資公司時，中方出的63萬美元就是向香港銀行借的，“當(dāng)時的銀行方面感到很奇怪，他們問我們?yōu)楹尾簧暾垏翼椖炕�，因為貸款要支付利息�！�

    在李東生看來，80年代的中國依然處于短缺經(jīng)濟(jì)時代，有需求的項目2-3年就能收回成本，TTK的磁帶業(yè)務(wù)甚至當(dāng)年就收回了成本，在這樣的情況下去申請國家基金，走程序也要2-3年，而這可能錯過了最佳的市場時機(jī)，后來，TCL于1985年上馬的電話機(jī)到1991年時已經(jīng)做到了全國最大。

    在從計劃經(jīng)濟(jì)走向市場經(jīng)濟(jì)的過程中捕捉機(jī)會，這成為TCL發(fā)展中第一個階段的重心。

    在進(jìn)入TCL第2個10年的發(fā)展期后，TCL開始在建立市場營銷網(wǎng)絡(luò)和樹立品牌上發(fā)力。

    李東生回憶說，1992年前后，公司聘請專業(yè)咨詢公司率先引入了CI系統(tǒng)，而當(dāng)時大家都不知道什么叫CI，“花40萬做一個CI冊子, 盡管當(dāng)時大家很難理解，但我們靠此把TCL品牌規(guī)范了起來�！�

    與此同時，在上世紀(jì)80年代末90年代初的三角債危機(jī)中，TCL的音響業(yè)務(wù)出現(xiàn)了超過1000萬元的壞賬，當(dāng)時作為家電主流渠道的各地五交化公司因為運營不善瀕臨破產(chǎn)，為了規(guī)避風(fēng)險，TCL率先在國內(nèi)建立了自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。1991年，從上海開始，TCL各地的分公司開始了全國布局，至今這一渠道模式依然發(fā)揮著重要作用。

    TCL還率先完成了業(yè)務(wù)模式上的創(chuàng)新，在進(jìn)入彩電領(lǐng)域初期，資金雄厚的TCL選擇了與有生產(chǎn)能力的外商合作切入彩電業(yè)務(wù)。1996年，TCL又開始通過資本并購快速完成了產(chǎn)能擴(kuò)張——1996年兼并深圳蛇口的陸氏公司，1997年收購河南美樂，接著收購內(nèi)蒙的彩虹和無錫虹美。

    李東生表示，當(dāng)時TCL這種快速擴(kuò)張的模式非常有創(chuàng)造性，在一直沒有國家資源投入的情況下，TCL如此快的發(fā)展和當(dāng)時的模式有關(guān)，到1997年改制前，TCL已經(jīng)完成了超過3億元的凈資產(chǎn)積累。

李東生打造TCL基因:改制摸索

改制摸索

    “TCL創(chuàng)業(yè)初期的領(lǐng)先都是特殊環(huán)境逼出來的�！北M管如此，李東生表示，隨著企業(yè)的發(fā)展，之后的經(jīng)營體制改革和國際化運營必須是要在經(jīng)營中慢慢體會。

    對于TCL發(fā)跡的惠州，李東生一直有著很深的感情。他告訴記者，TCL最初的發(fā)展與惠州特殊的環(huán)境有關(guān)，作為改革開放比較早的地區(qū)，惠州對TCL最初的合資項目提供了機(jī)會，但由于經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)薄弱，惠州無法給TCL提供直接的資金支持，正因為這樣，TCL只有靠自己闖，“這好比是，無產(chǎn)階級的革命性比較徹底，因為已經(jīng)沒有什么東西好輸?shù)�。�?dāng)時我們就有這種勁頭，反正當(dāng)時啥也沒有，就沒有什么可輸，那就鐵了心干”。

    正是這種勁頭讓TCL闖出了一片天地。在此過程中，惠州當(dāng)時的政府也提供了包括銀行貸款、土地和工業(yè)扶持政策等條件來支持TCL，其中最重要的是，TCL最為人津津樂道的經(jīng)營體制改革便是在當(dāng)?shù)卣С窒绿岢觥?BR>
    李東生向記者表示，在TCL做到30億元規(guī)模的時候，自己便注意到企業(yè)的體制改革迫在眉睫，因為公司比較小的時候團(tuán)隊也不大，所以可以靠直接的溝通管理，但當(dāng)規(guī)模越來越大時，一定要靠一個體制，而不能靠一個人。

    1996年前，TCL只是一家普通的國有全資企業(yè)，但事實上，當(dāng)?shù)卣谶^往15年當(dāng)中并沒有過問過公司的業(yè)務(wù)，而是完全授權(quán)給TCL，但在體制方面，這種授權(quán)是沒有標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的流程，只是領(lǐng)導(dǎo)人的一種觀念和意識，公司沒有董事會，沒有相關(guān)責(zé)任的問責(zé)和追究。

    李東生表示，因為惠州政府在賬上也沒有這筆投資，原來都沒投過錢，所以這一切無論從政府管理的角度，還是從企業(yè)運作發(fā)展的角度，都需要對企業(yè)這種體制做一個梳理，“當(dāng)時也有很多企業(yè)開始做這個工作，給我們影響比較大的是聯(lián)想在1993年提出把35％的股份給管理層�！�

    在這樣的情況下，當(dāng)時的惠州市長李鴻忠找到李東生，希望TCL能先制定一個企業(yè)體制改革的方案，但一定要有利于企業(yè)發(fā)展，并且合法合規(guī)。隨后，TCL花了幾個月去調(diào)研已經(jīng)改制的包括聯(lián)想在內(nèi)的企業(yè)，并研究了相關(guān)的政策法規(guī)。

    當(dāng)時的法規(guī)存在著空白，在TCL的改制模式中，所有的做法一定不能和法規(guī)有抵觸；在一些法規(guī)空白的地方，本著有利于企業(yè)發(fā)展、有利于各方利益平衡的原則，TCL的探索在某種意義上反而促進(jìn)了國家相關(guān)法規(guī)的完善。

    比如，1998年第一期獎勵回購股權(quán)時，個人所得稅到底該怎么算，當(dāng)時的法規(guī)上對此并沒有規(guī)定，當(dāng)時廣東省有一個文件表示紅股不扣稅，但因為整個方案拿的不是紅股而是實股，惠州市領(lǐng)導(dǎo)建議，實股是否扣稅最終要報到國家稅務(wù)總局，后來稅務(wù)總局專門給TCL的個案下文，并成為TCL方案最終成功的關(guān)鍵。

    據(jù)悉，TCL最初交出的方案門檻比較高，存量資產(chǎn)沒有動,增量資產(chǎn)做一個激勵計劃，通過一個比較合理的分配機(jī)制來形成資產(chǎn)。

    在充滿爭議的方案出臺初期，惠州當(dāng)?shù)卣盐兆×舜蠓较颍顤|生表示，“政府開始定這個事情時，我很擔(dān)心外面的議論會使項目節(jié)外生枝，所以當(dāng)時簽授權(quán)經(jīng)營合同時，沒有對外公開，我們希望開始時在一個不要有太多爭議的環(huán)境中去做。”

    對惠州市政府來說，當(dāng)時的方案在經(jīng)濟(jì)方面沒有太大風(fēng)險，但在政策上卻面臨極大風(fēng)險，而交了風(fēng)險抵押金的李東生則面臨著經(jīng)營虧損帶來的處罰風(fēng)險。

    不過在1997年看了十五大的報告后，李東生和惠州政府高懸的心終于放了下來，因為十五大的報告提到了要推進(jìn)國有企業(yè)改革，盡管還沒有具體方案，但這種導(dǎo)向已非常清楚。

    通過這次成功的改制，TCL不僅使自己的銷售收入從30億元增長到2001年的200億元，而且使得企業(yè)和相關(guān)方的利益實現(xiàn)了平衡，在5年的授權(quán)經(jīng)營中，政府作為大股東在資產(chǎn)上得益最大，并同時實現(xiàn)了管理層的股權(quán)激勵，這使TCL具備了其他同行不具備的體制優(yōu)勢，也讓TCL在1999-2001年的彩電行業(yè)衰退中成為唯一一家沒有出現(xiàn)虧損的企業(yè)。

李東生打造TCL基因：自我修復(fù)

自我修復(fù)

    2004年，TCL集團(tuán)進(jìn)行了兩次跨國并購，這讓此前20多年都沒有出現(xiàn)過虧損的TCL在接下來的2005-2006年遭遇到巨大的困難和挑戰(zhàn)，也讓一直力推TCL走出去的李東生處在了風(fēng)口浪尖。

    在邁出跨國并購決定之前，TCL集團(tuán)的銷售收入已達(dá)到400億元，并保持著不錯的盈利，剛剛完成整體上市的TCL集團(tuán)手握著25億元的現(xiàn)金。此時，美國的《財富》雜志將李東生評選為“亞洲最有影響力企業(yè)家”，而李也因跨國并購之舉連續(xù)兩年入選央視的“年度經(jīng)濟(jì)人物”。

    然而，“以失敗論英雄”的媒體的態(tài)度很快出現(xiàn)了轉(zhuǎn)變。在TCL的兩大海外并購項目相繼出現(xiàn)虧損后，質(zhì)疑TCL的聲音開始此起彼伏，美國《福布斯》雜志在2006年甚至將李東生列上了“最差上市公司老板”名單。
對于差距如此之大的個人榮譽變化，李東生曾有段時間感到巨大的壓力，但他很快走了出來，他告訴記者，“在做出走出去的決定前，我就想明白了自己要做的事情，目的是為了企業(yè)，為中國的民族工業(yè)發(fā)展盡一份力，目標(biāo)很清楚，我覺得奔著一個大目標(biāo)，只要這個目標(biāo)是正確的，在做這個事情時自己就覺得有底氣，也就不太在乎別人說什么�！�

    李東生表示，無論是早期的業(yè)務(wù)、企業(yè)改制還是國際化，總有一些事情做的并不完美，但一旦發(fā)現(xiàn)不對，就要勇于改正和積極調(diào)整。

    在最困難的時刻，李東生和TCL都沒有倒下，反而借此鍛煉了更強的自我修復(fù)能力。隨著最困難時期的過去，TCL在2007年實現(xiàn)了扭虧，2008年上半年更是實現(xiàn)了經(jīng)營性盈利。

    對于這次絕地逢生，李東生向記者表示，“TCL的自我修復(fù)能力是逼出來的，因為人不能垮下去，最困難的時候有一個信念支持我，就是我們不能垮下去，TCL的成敗對團(tuán)隊和員工生死攸關(guān)；從大方面來講，對中國企業(yè)的國際化和經(jīng)濟(jì)改革也有相當(dāng)大的影響�！�

    2006年5月，在TCL虧損最嚴(yán)重的時刻，李東生寫出了《鷹之重生》一文。之后，TCL經(jīng)過業(yè)務(wù)調(diào)整走出了低谷。然而當(dāng)2008年，TCL在大病后重新提出“展翅高飛”的口號時，卻遇到了國家內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，緊縮的經(jīng)濟(jì)讓TCL遇到了新問題。
對此，李東生表示，TCL還是處于恢復(fù)期，但已經(jīng)從低谷走了出來，現(xiàn)在還在爬坡，在這個時候遇到宏觀經(jīng)濟(jì)緊縮，使企業(yè)增加了新的挑戰(zhàn)，“這個環(huán)境我們不能夠改變，我們能改變的只有自己，如何讓羽毛長得更加豐滿，讓喙長得更結(jié)實，讓爪子長得更銳利。”

    最困難的時刻，TCL依然沒有改變自己的雄心。三年前，TCL提出要成為最受人尊敬的、最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)，李東生指出，“我們的長遠(yuǎn)目標(biāo)是成為全球領(lǐng)先企業(yè)。其實這個目標(biāo)提得蠻高，我們需要花十年、二十年甚至更長的時間才能做到，國外同行基本上都是經(jīng)歷比較長的周期后，才達(dá)到全球領(lǐng)先水平。”

    對于TCL和中國企業(yè)的未來，李東生認(rèn)為，中國經(jīng)濟(jì)這三十年有很大的發(fā)展，在一些產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域已經(jīng)成就了全球領(lǐng)先的企業(yè)，像能源企業(yè)、鋼鐵企業(yè)、金融企業(yè)。但在競爭性領(lǐng)域、消費電子領(lǐng)域、家電領(lǐng)域目前還沒有做到真正的全球領(lǐng)先，“但我相信，隨著中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，在競爭性的領(lǐng)域包括消費電子行業(yè)、家電行業(yè)一定會成就一批全球領(lǐng)先的企業(yè)，就像20年前的韓國一樣，我希望在這一輪經(jīng)濟(jì)變革發(fā)展中TCL能夠成為成功的企業(yè)之一”。

    李東生甚至表示，“也許在我退休的時候，這個目標(biāo)還沒有實現(xiàn)，但沒有關(guān)系，只要在正確的道路上走，企業(yè)是永續(xù)經(jīng)營的。許多成功的日韓企業(yè)，他們換了兩到三代的領(lǐng)導(dǎo)人才成就了今天的競爭力，我們的企業(yè)還有機(jī)會�！�