李東生：TCL不想成為海外并購失敗案例

今年，將重點收復國內(nèi)市場

    在人生低谷時期曾經(jīng)暴瘦了20斤的李東生，依然充滿了屢敗屢戰(zhàn)的勇氣。

　　6月1日，2007中外企業(yè)集團國際年會在北京舉行，面對外界一直塵囂甚上的失敗論調(diào)，TCL集團董事長兼總裁李東生的臉上并沒有沮喪的表情，一貫溫文爾雅的他坦言，TCL集團不想成為海外并購的失敗案例，今年，他們將重點收復國內(nèi)市場。

　　“企業(yè)國際化經(jīng)營是一場艱苦的戰(zhàn)役，要有打持久戰(zhàn)的思想準備�！崩顤|生說，他希望，TCL集團的兩個海外并購項目能給所有準備走出去的企業(yè)積累海外經(jīng)驗和教訓。目前，他們已經(jīng)進行了深刻的反思。

　　“走出去”遇挫

　　李東生介紹，TCL的國際化歷程經(jīng)歷了三個階段。早在上世紀90年代初，TCL集團就開始以OEM（貼牌生產(chǎn)）形式為國際品牌代工�！耙驗檫@樣的形式投資少、風險少，受國外市場的波動影響小�！�1998年年底，TCL集團開始在全球新興市場培育自己的品牌、銷售網(wǎng)絡和經(jīng)濟能力�！暗谝患夜�廠設立在越南，由于對國外市場不熟悉，虧損了18個月以后才開始盈利�！彪S后，他們陸續(xù)在周邊的東盟國家展開業(yè)務，“因為這些國家和我們差不多，在那里開展業(yè)務我們有優(yōu)勢，拓展和復制都比較容易，這為TCL集團積累了海外經(jīng)驗�！�

　　到了2000年，TCL集團的海外業(yè)務已經(jīng)超過了國內(nèi)的市場。

　　隨后，幾乎“所有品牌都有銷售的歐美市場”深深地吸引了李東生的目光，2004年7月，TCL多媒體（TMT）并購法國湯姆遜公司彩電業(yè)務，雙方合資成立TCL湯姆遜公司（TTE）。新成立的公司主要在歐美銷售彩電。同一年，熱情高漲的TCL集團還閃電般地并購了法國阿爾卡特的移動電話業(yè)務。

　　“成熟的市場和壟斷格局是歐美市場的兩個特點，如果以自己的品牌去贏得相應的市場定位，則需要很長的時間和巨大的投入�！盩CL集團走海外并購這條道路，“目的在于以更低的成本和較少的時間和風險進入歐美市場�！崩顤|生說，

　　盡管收購的是兩家虧損的企業(yè)，但是，依照攻下越南市場的經(jīng)驗，李東生依然充滿激情地宣稱，要用18個月的時間在歐洲市場扭虧。

　　當時，法國湯姆遜彩電業(yè)務的虧損主要在北美市場，為此，李東升帶領著他的高管們整天研究的便是如何集中力量搞好北美業(yè)務�！爱敃r我看了歐洲的整合記錄，覺得問題不太大，按照原有的系統(tǒng)運作，我做了最樂觀的估計，2005年可以盈利100萬�！边@樣的樂觀緣自于一組數(shù)據(jù)，北美業(yè)務在2003年虧損約9000萬美元，2004年更達到1.2億美元，而同期的歐洲業(yè)務僅微虧100萬美元。

　　到了2005年下半年，李東生發(fā)現(xiàn)，歐洲市場的情況也開始趨于惡化，雖然經(jīng)過一系列人事調(diào)整，但始終未取得明顯成效，當年虧損了800萬�！拔覀儼l(fā)現(xiàn)存在很大的問題，但是由于準備不足，在那時竟然不知道問題出在哪里�！钡�2006年，TCL集團在歐洲市場的虧損達到了2.2億歐元。

　　相反，當初不被看好的北美市場則取得了不錯的進展�！�2004年，北美市場虧損1.2億美元，到2005年，虧損減少到4500萬美元，2006年下半年，當期扭虧為盈，而今年的預期是全年扭虧為盈。另外，TCL集團在美國的市場份額一直保持在9％左右，銷量居全美第三�！�

中介機構提供的只是“面”上的東西

　　彩電行業(yè)在歐洲屬于夕陽產(chǎn)業(yè)，“招人招不到，裁員裁不了”的局面讓李東生很是無奈。因此，在很多時候，TCL集團自己的經(jīng)理人連英語都不熟練，就被派到前線沖鋒陷陣。

　　“在歐洲進行重組的時候，我們聘請了當?shù)刈詈玫臋C構為我們進行評估，對政策環(huán)境、市場環(huán)境等了解的不可謂不多，但是，這些機構給出的卻只是‘面’上看得到的東西，歐洲市場上的潛規(guī)則，只有在并購的實際操作過程中才能夠了解和理解�！崩顤|生說，比如關于裁員的問題，就不僅僅是補償高低的問題。

　　據(jù)悉，歐洲裁員的補償標準是世界上最高的。員工除了得到法定的補償外，還會要求增加一些額外補償，超過10人以上的裁員，補償?shù)臄?shù)額就要由資方與工會談判決定。按照當?shù)胤�律，勞方還享有3個月的預通知期，其間資方需繼續(xù)支付工資。一旦勞資談判時間被拉長，將直接影響重組進程�！罢勁幸恢边M行得很艱難，到2006年5月份我們更換歐洲團隊的時候，和工會的談判仍然在進行，并且很難控制當時的局面�！崩顤|生感嘆道。

　　TCL集團的一位內(nèi)部人士曾經(jīng)表示，并購法國湯姆遜彩電業(yè)務之后，導致TCL集團出現(xiàn)虧損的主要原因有兩個：一是歐洲的運營成本高、尤其是員工成本很高，而彩電行業(yè)近幾年一直處于低利潤時期；另外在歐洲，液晶電視的銷售量增長快于其他任何地方，但是TCL集團卻繼續(xù)大量生產(chǎn)普通顯像管電視機。

　　“歐洲管理團隊的經(jīng)營不當，業(yè)務重組計劃又受當?shù)胤�律和工會的擎肘，導致了歐洲業(yè)務的巨額虧損和經(jīng)營失控。”李東生說，“歐洲市場的重組代價非常大，已經(jīng)為TCL集團帶來了24億港元的損失�！�

　　相比之下，TCL集團在美國及墨西哥的業(yè)務比歐洲要好的多。

現(xiàn)在言敗為時尚早

　　李東生至今仍然認為，現(xiàn)在言敗，為時過早。因為，“TCL集團通過國際化并購，已經(jīng)建立起了競爭優(yōu)勢，建立起了全球化的經(jīng)營架構，獲得了核心技術和專利，形成了全球供應鏈體系，突破了歐美貿(mào)易壁壘等。”

　　李東生透露，作為中國企業(yè)進軍歐美、進行跨國并購的嘗試，曾經(jīng)陷入困境的TCL集團在歐洲的業(yè)務大規(guī)模重組目前已經(jīng)基本完成，并與法國工會、法國政府有關部門就業(yè)務重組轉(zhuǎn)型方案達成了一致。

　　據(jù)悉，在法國政府的協(xié)調(diào)和幫助下，重組方案終于得以順利實行，為歐洲業(yè)務在2007年實現(xiàn)扭虧為盈創(chuàng)造了條件。在經(jīng)歷了歐洲業(yè)務巨虧后，TCL集團在資本市場上的步伐明顯加大。日前，TCL集團發(fā)布公告稱，向德意志銀行發(fā)行1.4億美元（約10.95億港元）5年期的可轉(zhuǎn)債。這是TCL集團最近不到一個月內(nèi)的第二次融資，也是李東生當初不想攤薄資金而選擇貸款造成歐洲市場劇虧后的重新選擇。

　　有分析人士認為，國內(nèi)市場已經(jīng)成為李東生決心要調(diào)整的重心。這從他在不到40分鐘的演講時間里強調(diào)了三次要恢復國內(nèi)市場就可以看出。

　　日、韓汽車企業(yè)能夠在國際市場上“攻城掠地”，穩(wěn)固的國內(nèi)市場為其提供了源源不斷的動力，能夠支持他們跑到對方的“后院”去競爭。但此前，TCL集團在國內(nèi)的生存根基卻正在動搖。

　　據(jù)悉，電話機早已經(jīng)不是TCL集團的主要業(yè)務，TCL手機在國內(nèi)市場上的銷售也急劇萎縮，雖然TCL的彩電產(chǎn)量位居世界第一，但是平板彩電屏幕的生產(chǎn)與核心技術基本上沒有掌握。“可以說，在很大程度上失去國內(nèi)市場并且不掌握核心技術的TCL，雖然在國外的收入增長迅速，甚至超過國內(nèi)市場的銷售，但這個現(xiàn)象卻意味著TCL的生命更加脆弱�！庇袑＜以u論道。

　　“我們在國內(nèi)市場一直很低調(diào)�！崩顤|生坦言，事實上，由于受到國際市場的拖累，TCL集團中國區(qū)的業(yè)務已經(jīng)出現(xiàn)了下滑。“對我們來說，現(xiàn)在的重點在于如何恢復中國市場。在發(fā)展國際業(yè)務的同時，要注重國內(nèi)外的協(xié)同效應，鞏固國內(nèi)市場�！�

　　據(jù)李東生介紹，為了收復國內(nèi)失地，目前TCL集團在通訊業(yè)務方面正在踐行“135”規(guī)劃：自今年起，一年內(nèi)成為國內(nèi)最健康的手機公司；三年內(nèi)成為國內(nèi)最大的手機公司；五年內(nèi)成為和國際品牌同臺競技并在中國市場首先勝出的手機公司。

　　“TCL集團國際化戰(zhàn)略的選擇是正確的，因為這讓TCL快速進入了歐洲和美國市場，化解了國內(nèi)單一市場的經(jīng)營風險�！崩顤|生說。

　　“李東生正在非常坦誠地談他的海外并購�！庇浾邔⒆约旱母惺馨l(fā)給了一位熟悉李東生的業(yè)內(nèi)人士，馬上，他回復短信說：“他從來都不刻意隱瞞�！�