日系彩電產(chǎn)業(yè)：垂直整合法則的失效

    橫向思維：3S自救的唯一出路

    在平板市場上，最成功的品牌是三星：無論是面板還是整機(jī)都是世界前列。雖然這一成績的取得與金融危機(jī)下主要對手日系面臨日元升值和韓元貶值的貨幣環(huán)境影響巨大，但是更離不開三星對“垂直整合”的獨(dú)特思考。

    三星彩電面板的興起是從05年的七代線。這是三星首條高世代線。面對日本和臺灣企業(yè)的競爭，三星打出的牌是“開放”。大量的出售七代線面板，使得這條生產(chǎn)線快速飽和運(yùn)轉(zhuǎn)，并賺回了投資成本。對于三星而言，并沒有將七代線與彩電銷量做硬性關(guān)聯(lián)，而是幾乎水平的獨(dú)立運(yùn)營管理。此后，三星在面板上還曾與索尼合資建設(shè)8代線，而不忌諱二者的競爭關(guān)系，大量采購臺灣面板、甚至大陸面板，通過外部競爭提升自身面板線的經(jīng)營水平，并降低彩電產(chǎn)品的成本。2012年，三星更是整合面板業(yè)務(wù)為統(tǒng)一的獨(dú)立公司，與三星彩電業(yè)務(wù)分開運(yùn)行，力求產(chǎn)業(yè)的獨(dú)立性。

    都是彩電企業(yè)發(fā)展面板線，但是三星和夏普、松下的思路完全不同：一個開放、一個封閉——這種開放性使得三星的面板線滿產(chǎn)水平、投資回收速度明顯提升。作為后起者，無論三星的思維是不是被“逼出來”的，這都反映了面板不適合“垂直整合”的規(guī)律。

    事實上，“壟斷”是競爭的結(jié)果，而不應(yīng)該是競爭的原因。日本面板業(yè)的錯誤就在于將面板垂直整合在了內(nèi)部，失去了面板的外部市場，更不讓面板參與外部競爭。他們用先驗的、人為制造的“壟斷”，代替了競爭的過程。所以這導(dǎo)致看似提升競爭力、并自我產(chǎn)業(yè)保護(hù)的策略，不僅沒有發(fā)揮出應(yīng)有的價值，最終害了自己、成全了別人。

    2012年3月，有消息表明鴻海正在就持有夏普9.9%的股份以及50%的十代線權(quán)益進(jìn)行交易——雖然此次交易目前還面臨很多變數(shù)，甚至夭折的危險。但是與夏普向蘋果提供IPAD面板結(jié)合起來，足以發(fā)現(xiàn)，夏普面板業(yè)正在從夏普彩電的幕后走向前臺，并成為獨(dú)立運(yùn)營的業(yè)務(wù)主體，自由參與面板行業(yè)的全球競爭。

    索尼的變化則是不在追求制造商的角色，以及制造環(huán)節(jié)的控制權(quán)。通過提升代工產(chǎn)品比例，利用全球市場資源和橫向合作的機(jī)制，解決上游配套問題，并最大限度發(fā)揮自己品牌和產(chǎn)品設(shè)計的優(yōu)勢，力爭快速扭虧。同樣的思路已經(jīng)被東芝和飛利浦等很多企業(yè)采用。

    將面板看成一個獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)而不是上游的可以垂直整合的零組件已經(jīng)成為行業(yè)共識。例如，TCL主導(dǎo)的深圳華星光電，在名字上一開始就沒有打上“TCL”的標(biāo)志。這家企業(yè)除了供應(yīng)TCL液晶面板之外，也出口液晶面板，甚至供應(yīng)給全球彩電巨頭三星。

    事實上，彩電產(chǎn)業(yè)嶄新的橫向思維方式不僅在日系產(chǎn)業(yè)界、韓國產(chǎn)業(yè)界盛行，在面板產(chǎn)業(yè)上盛行，更已經(jīng)開始滲透到整機(jī)產(chǎn)業(yè)。這就是代工的興起。TCL為東芝代工，鴻海為蘋果代工，冠捷是全球最大的彩電和顯示產(chǎn)品代工企業(yè)——面板是一個橫向產(chǎn)業(yè)，TV整機(jī)是另一個橫向，營銷則是又一個橫向產(chǎn)業(yè)：所以，康佳和長虹的電視機(jī)也是別人代工的產(chǎn)品。彩電業(yè)的橫向解構(gòu)和重構(gòu)，已經(jīng)代替上游鏈的關(guān)鍵性重組作用，成為決定彩電業(yè)未來的真正“規(guī)律”。

    因此，跳出垂直整合的怪圈，把握數(shù)字時代液晶面板和彩電整機(jī)產(chǎn)業(yè)的規(guī)律，學(xué)會全球化的分工合作，是日系3S從虧損中重新崛起的關(guān)鍵和唯一出路。

    總結(jié)：

    無論是橫向的思維、還是垂直的整合、或者規(guī)模擴(kuò)張的競爭，都需要審時度勢：需要把握不同產(chǎn)業(yè)的不同規(guī)律、同一產(chǎn)業(yè)不同時期的不同規(guī)律；需要把握自己的實力范圍、把握產(chǎn)業(yè)鏈延伸的“度”；更需要形成靈活的應(yīng)對方針、及時發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢劣勢的轉(zhuǎn)化、科學(xué)配平發(fā)揮優(yōu)勢和彌補(bǔ)劣勢的尺度——如果夏普、松下或者索尼，“新3S”們能早一點(diǎn)意識到這些，也許金融危機(jī)下的虧損就會少很多，眼下的日子也更好過一些。