日系彩電產(chǎn)業(yè)：垂直整合法則的失效

3S巨虧的陰霾

    作為全球最大的電子產(chǎn)業(yè)王國的驕傲，被稱為日本彩電產(chǎn)業(yè)“新3S”的索尼、松下、夏普（他們的英文名字的首字母都是‘S’），在2011年，以及今年來糟糕的業(yè)績表現(xiàn)，已經(jīng)不得不讓人們重新審視，昔日日本企業(yè)引以為傲“垂直整合”模式的適用性。對彩電產(chǎn)業(yè)垂直整合的戰(zhàn)略方式的再思考，將有助于避免其他企業(yè)重蹈日系“新3S”的覆轍。

    2012年3月，松下發(fā)布了2011年的年度財(cái)報(bào)，以7720億日元(約合96.7億美元)一舉創(chuàng)下了繼1918年成立以來的最嚴(yán)重虧損紀(jì)錄。索尼5月10日公布的財(cái)報(bào)數(shù)字顯示，截至今年3月31日為止的2011財(cái)政年度，該公司凈虧損4566.6億日元(約合57.3億美元)，雖然比較松下的成績“略好”，但是也創(chuàng)下了該公司新的虧損歷史紀(jì)錄。

    而作為液晶時(shí)代從二線陣營新崛起的新貴，夏普的境況更為糟糕。4月27日夏普的官方消息，2011財(cái)年年報(bào)顯示，夏普2011財(cái)年銷售收入305億美元，同比下降了18.7%；凈利潤凈虧損2900億日元（約合38億美元），同樣刷新了公司最大虧損紀(jì)錄，超過2008年虧損1300億日圓的記錄。夏普的全球業(yè)務(wù)量低于索尼，更低于松下。這使得3S中表面虧損數(shù)據(jù)最低的夏普，卻是“真正的重災(zāi)區(qū)”。

    2012年，不好的數(shù)據(jù)還在繼續(xù)。

    2012年第一財(cái)季(4-6月)業(yè)績報(bào)告顯示，索尼凈虧損246億日元(約合人民幣20.41億元)，和上年同期凈虧155億日元(約合人民幣12.62億元)相比，虧損額增加58.7%。索尼虧損的原因在于游戲機(jī)、TV和DC（小型數(shù)碼相機(jī)）業(yè)務(wù)的低迷。其中，液晶電視在年初預(yù)計(jì)將繼續(xù)下滑11%至1750萬臺的基礎(chǔ)上，官方預(yù)測數(shù)據(jù)再次下調(diào)至1550萬臺（年減21%）。游戲機(jī)和DC的官方預(yù)測數(shù)據(jù)更出現(xiàn)巨大的下滑。

    夏普發(fā)布的2012財(cái)年第一季度業(yè)績報(bào)告顯示，2012年4月至6月，夏普公司實(shí)現(xiàn)銷售收入4586億日元(約合人民幣373.26億元)，同比下降28.4%；營業(yè)收入虧損941億日元(約合人民幣76.59億元，這一數(shù)字超過2008年的600億日圓，再創(chuàng)歷史新高)，經(jīng)常性利潤虧損1038億日元(約合人民幣84.48億元)，最終赤字1384億日元(約合人民幣112.64億元)，同比去年擴(kuò)大2.8倍。夏普巨虧的原因在于，AV（液晶電視）和液晶面板業(yè)務(wù)出現(xiàn)的銷售收入大幅下滑虧損（電視業(yè)務(wù)虧損202億日元，面板業(yè)務(wù)虧損634億日元），此外在2011年虧損的基礎(chǔ)上展開的業(yè)務(wù)重組也導(dǎo)致了巨額的虧損和提計(jì)的發(fā)生——這方面的損失超過2008年夏普投資先鋒失策造成的一次性提計(jì)500億日圓的損失。

    另外，作為夏普主業(yè)，曾經(jīng)占到夏普銷售額六成的以上的液晶電視業(yè)務(wù)，2012年預(yù)測銷售數(shù)量再次下調(diào)至800萬臺（年減38.4%）——這將是日本彩電五虎（索尼、松下、夏普、東芝、日立）中較低的預(yù)測數(shù)值，按照2011年全球市場分布，不足千萬臺的銷量將可能使得夏普從2011年的全球第五大彩電企業(yè)，一舉跌出市場前十。

    3S中，2012財(cái)年第一財(cái)季，境況最好的是松下：根據(jù)松下近日發(fā)布的2012財(cái)年第一季度財(cái)報(bào)，該公司終于實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，最終利潤為128億日元（約合人民幣10.42億元），這也是松下自2010年10-12月期開始連續(xù)6個(gè)季度持續(xù)虧損后的首次盈利。面對此前的困境，松下一直在大規(guī)模裁員，裁撤人員超過3.6萬，上演了日本制造業(yè)中規(guī)模最大的一次裁員。前期對超薄電視和半導(dǎo)體業(yè)務(wù)實(shí)施裁員收縮、等離子面板廠部分停止運(yùn)營、固定成本投入減少等一系列調(diào)整措施被認(rèn)為是松下扭虧的關(guān)鍵。但是，分析認(rèn)為，松下這種減法扭虧的可持續(xù)性，還有待觀察。

3S彩電“虧損”結(jié)構(gòu)不同

    3S彩電 “虧損”結(jié)構(gòu)不同

    夏普虧損，無論是2008年、2011年還是今年的虧損，其中經(jīng)營性部分都主要來自于“液晶面板工廠”。

    據(jù)夏普稱，年初十代線的開工率一度降低到3成。而業(yè)界認(rèn)為高世代面板線若想盈利一定要保持在75%的開工率以上。行業(yè)機(jī)構(gòu)Display Search的數(shù)據(jù)顯示，面板價(jià)格連續(xù)16個(gè)月下跌，已經(jīng)跌破價(jià)格底線；同時(shí)全球面板業(yè)產(chǎn)能過剩的局勢短期不會改善。日本夏普面板廠還必須面臨日元升值的劣勢：2007年至今日元兌美元已經(jīng)升值50%，而此期間夏普主要的競爭對手三星、LGD所在的韓國地區(qū)的韓元?jiǎng)t在快速貶值。同時(shí)，夏普大尺寸液晶面板產(chǎn)能由十代線為主，結(jié)合八代線構(gòu)成——其中十代線也是全球唯一一條十代線，自身的制造成本也高于競爭對手。

    此外，業(yè)界對于夏普虧損重點(diǎn)十代線的投資規(guī)模一直有多重猜測版本：猜測數(shù)據(jù)從最初的投資金額預(yù)計(jì)為3800億日圓（約32億美元），到最大的10000億日圓不等。十代線建設(shè)期間，夏普曾經(jīng)希望吸引索尼入股，但是最終不了了之。十代線可能的巨額投資，將使得夏普背負(fù)巨額債務(wù)和利息，并成為“面板過剩時(shí)代”，夏普面板業(yè)另一大虧損源頭。

    無獨(dú)有偶，松下的虧損源頭也在于其“瘋狂投資”的平板面板線。只不過，松下的問題主要來自于等離子面板，而不是液晶產(chǎn)品。

    松下是全球最大的等離子顯示企業(yè)。其在06年就已經(jīng)確立了在全球等離子彩電市場上競爭對手無法追趕的“優(yōu)勢”。而一心成為這個(gè)行業(yè)唯一的老大，也是松下的夢想。目前，松下也是唯一被公開報(bào)道采用12面取技術(shù)制備等離子面板的企業(yè)——這一技術(shù)將提升產(chǎn)能和效率。此外，松下還收購了先鋒這家日本最早的等離子彩電制造商。松下也把最初與日立和東芝合資的6代和8代液晶面板線收入了旗下。

    不過，隨著彩電市場的發(fā)展，松下遭遇了雙重危機(jī)：一方面，液晶強(qiáng)勢突起，蠶食等離子產(chǎn)品的市場份額，獨(dú)大的松下孤掌難鳴，松下強(qiáng)大的等離子產(chǎn)能成為了虧損根源；另一方面，液晶市場的競爭也日趨激烈——匯率問題、市場容量問題等，“難為”夏普的問題同樣困擾著松下。多方面的局勢不利，也是松下虧損規(guī)模遠(yuǎn)勝夏普的原因之一。

    松下和夏普的虧損最大元兇是“面板”，但是沒有面板的索尼也沒能逃脫虧損的命運(yùn)。用業(yè)界的調(diào)侃話語，索尼已經(jīng)成為了全球彩電業(yè)的“虧損模范”——截止2011年結(jié)束，索尼彩電業(yè)務(wù)已經(jīng)連續(xù)虧損8年，而這一記錄還在繼續(xù)成長。

    面板，占據(jù)平板彩電整機(jī)成本的7成左右。索尼在次世代彩電產(chǎn)品上，壓根看不上眼等離子和液晶技術(shù)，認(rèn)為二者只是過渡產(chǎn)品——事實(shí)上，面對OLED技術(shù)，二者的確是過渡性的產(chǎn)品技術(shù)，只不過這個(gè)過渡期之長遠(yuǎn)超過了索尼的預(yù)測。沒有面板的索尼彩電是空殼的彩電，難以再續(xù)CRT時(shí)代索尼瓏管的全球輝煌。

    失去上游產(chǎn)業(yè)鏈支撐的索尼不是沒有想過辦法：與三星合作建設(shè)8代線，卻遭遇了三星供給限制；后來想入股夏普10代線，怎奈已經(jīng)沒有足夠的資金實(shí)力。在制造產(chǎn)業(yè)鏈上空殼化的索尼彩電已經(jīng)在新一輪的索尼重組中成為二線產(chǎn)業(yè)，并出現(xiàn)了75%依賴于外包生產(chǎn)的“前瞻性預(yù)測”，開始艱難的轉(zhuǎn)型。

“垂直整合”與3S的虧損

    由日系3S彩電業(yè)務(wù)的虧損可以看到一些奇妙的東西：夏普、松下，虧損的重災(zāi)區(qū)是面板；而沒有面板的索尼也巨額虧損——不過這種看似矛盾的結(jié)果，卻又有內(nèi)部的一致性。

    垂直整合，制造一臺終端產(chǎn)品中更多的部分和硬件，固然是一件不錯(cuò)的事情。但是這樣的規(guī)律并不適合于所有的行業(yè)。夏普和松下目前的巨虧，多少說明垂直整合在彩電面板市場的失效。索尼彩電產(chǎn)業(yè)雖然沒有搭上面板資源垂直整合的列車，但是卻也在一直尋找垂直整合的機(jī)會，與三星和夏普不斷合作——執(zhí)迷于垂直整合，沒有找對前進(jìn)的方向，這也是索尼連續(xù)虧損，難以扭虧的一個(gè)重要原因。

    作為彩電產(chǎn)業(yè)真正的核心產(chǎn)品，面板的重要性不言而喻。對于擅長貫徹垂直整合原則的日系制造業(yè)，按照以往日系電子產(chǎn)業(yè)的規(guī)律，這本應(yīng)該成為日系彩電企業(yè)競爭力的關(guān)鍵組成部分。過去的幾十年，日本企業(yè)一直習(xí)慣于從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)等各個(gè)環(huán)節(jié)都在企業(yè)內(nèi)部完成。

    日本企業(yè)，尤其是電子企業(yè)擅長垂直整合。比如，數(shù)碼相機(jī)企業(yè)可能既設(shè)計(jì)制造關(guān)鍵的CCD原件，也設(shè)計(jì)DSP畫質(zhì)處理CPU，并自己制造這個(gè)產(chǎn)品采用的機(jī)械部件、光學(xué)鏡頭、和液晶顯示屏幕。日本的傳統(tǒng)認(rèn)為，只有掌控關(guān)鍵制造業(yè)的每一個(gè)鏈條才能創(chuàng)造出最好的產(chǎn)品：垂直整合還是將制造效率和利潤率最大化的法寶。

    通過在相關(guān)關(guān)鍵零部件領(lǐng)域的滲入，企業(yè)可以減少對外依賴。這種方式可以提升企業(yè)的行業(yè)競爭力。但是對于日系電子巨頭，垂直整合不僅是關(guān)乎于效率、利潤；也有關(guān)產(chǎn)品品質(zhì)和技術(shù)壟斷。例如松下鮮有向外出售等離子面板。液晶之父夏普，更是曾經(jīng)長期堅(jiān)稱絕不向外出售液晶面板。索尼在LCD投影機(jī)產(chǎn)業(yè)上，更是曾經(jīng)將銷售業(yè)績不錯(cuò)的光閥芯片外銷業(yè)務(wù)“掐死”。

    事實(shí)上，在現(xiàn)代電子產(chǎn)業(yè)界“逆垂直整合”的例子并不少。比如，全球市值最高的蘋果公司專注于軟件設(shè)計(jì)，并不進(jìn)入硬件制造。比如微軟的XBOX游戲機(jī)采用英特爾的CPU、以及其他人的許多硬件；而不像索尼PS3那樣CPU也要自己設(shè)計(jì)、光驅(qū)也要用索尼BD。再比如，IBM公司擁有power系列CPU產(chǎn)品，但是只用于工業(yè)服務(wù)器、小型機(jī)、巨型機(jī)，而不用于曾經(jīng)的IBM個(gè)人電腦。韓國三星能制造硬盤、CPU、內(nèi)存、液晶顯示器，卻并沒有在全球PC市場取得成功。惠普是全球最重要的打印機(jī)企業(yè)，但是其打印機(jī)機(jī)芯很大部分來自于日本伙伴。中國市場銷售最好的海信電視也面臨面板缺位的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

    事實(shí)說明，垂直整合只是一個(gè)企業(yè)制造業(yè)增效的工具，而且不是一個(gè)始終有效的工具，更不是一個(gè)企業(yè)發(fā)展過程中的必須選項(xiàng)。尤其是對于面板這樣的產(chǎn)業(yè)，終端企業(yè)更應(yīng)具有靈活立場。

彩電業(yè)的特種零組件“面板”

    日本3S在面板產(chǎn)業(yè)上的執(zhí)著，是成為今日巨虧的關(guān)鍵原因之一。那么面板業(yè)是如何引導(dǎo)3S走向虧損的呢？

    第一，投資巨大。夏普十代線的投資是一個(gè)迷，目前沒有可靠數(shù)據(jù)，但是不應(yīng)低于400億人民幣。而業(yè)界投產(chǎn)最多的8.5代線，也往往需要280億元人民幣的巨額投資（例如京東方的8代線）。下一代面板OLED面板線的投入則更為巨大，可參照液晶面板的投資再次翻番。相比之下，等離子面板線的投資似乎更小——這往往是由等離子面板線往往產(chǎn)能更低決定的，如果像松下那樣建立千萬片為單位的產(chǎn)能，總投資規(guī)模則并不低于液晶多少。

    巨大的投資規(guī)模使得小型企業(yè)無力投資。有能力投資的企業(yè)也會因此背上巨額的債務(wù)包袱。例如夏普，目前需要償還多達(dá)3,500億日圓的短期貸款，而且明年9月將有2,000億日圓的可轉(zhuǎn)換債到期。這是夏普頻頻爆出考慮出手各種優(yōu)勢業(yè)務(wù)的原因——財(cái)務(wù)自救，急于償還超過400億人民幣的到期巨額債務(wù)。

    不過，也有些巨頭可以采用特例的方式完成面板行業(yè)的大舉投資：三星和LG在07年以前，無論是等離子還是液晶都處于產(chǎn)能陣營的弱勢地位，但是現(xiàn)在去成為全球霸主。關(guān)鍵因素就在于二者除了彩電、面板之外還擁有海量其他業(yè)務(wù)。尤其是三星的巨大投資實(shí)力足以讓其承受任何可能的投資壓力和風(fēng)險(xiǎn)。

    第二，產(chǎn)能巨大。夏普2012年彩電銷售目標(biāo)是800萬臺，以此計(jì)算如果夏普8代線、10代線產(chǎn)能不向外釋放，開工率則不可能高于50%。一條京東方北京8.5代線按生產(chǎn)32寸液晶面板計(jì)算，就已經(jīng)達(dá)到1400萬塊的產(chǎn)能。而面板企業(yè)要實(shí)現(xiàn)上下游配套和制備經(jīng)濟(jì)性，則需要三條以上的高世代線。

    面板行業(yè)的巨大產(chǎn)能使得想實(shí)現(xiàn)垂直整合的企業(yè)，必須具有同樣巨大的終端銷售能力。這對于實(shí)力弱小的企業(yè)，則意味著全產(chǎn)業(yè)鏈的高速擴(kuò)張，其經(jīng)營壓力可想而知。即便是那些巨頭企業(yè)，例如松下在遭受了金融危機(jī)和日元升值等外部沖擊的時(shí)候，也難以維持一個(gè)龐大的銷售量目標(biāo)。夏普和松下采取的“不向外”輸出面板的方式，實(shí)際上是鎖死了自己。

    第三，先進(jìn)性難以保持。夏普的液晶、松下的等離子到底比競爭對手好多少呢？在早期，相應(yīng)技術(shù)不成熟的階段，技術(shù)領(lǐng)先者的優(yōu)勢的確明顯，但是現(xiàn)在這種優(yōu)勢已經(jīng)全面喪失。

    索尼、東芝、日立都在大量采用臺灣的液晶面板。東芝全球首款3D、4K裸眼電視采用的是友達(dá)的屏幕。臺灣屏幕也在醫(yī)療顯示、繪圖顯示、美術(shù)設(shè)計(jì)顯示領(lǐng)域被大量應(yīng)用，并證明性能品質(zhì)非�？煽俊Ｃ姘鍢�(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)生產(chǎn)，使得不同企業(yè)的產(chǎn)品品質(zhì)差異幾乎可以忽略。那些希望在企業(yè)內(nèi)部垂直整合，保持產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)勢的想法，在這個(gè)產(chǎn)業(yè)上已經(jīng)變得很難成立。

    因此，可以看到面板產(chǎn)業(yè)相對于日系電子軍團(tuán)此前“垂直整合”的那些零組件產(chǎn)業(yè)，具有很大的特殊性。這些特殊性決定了，面板產(chǎn)業(yè)更應(yīng)該成為一個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)。而不是某些企業(yè)可以自由駕馭的內(nèi)部制備的零組件部分。

橫向思維：3S自救的唯一出路

    在平板市場上，最成功的品牌是三星：無論是面板還是整機(jī)都是世界前列。雖然這一成績的取得與金融危機(jī)下主要對手日系面臨日元升值和韓元貶值的貨幣環(huán)境影響巨大，但是更離不開三星對“垂直整合”的獨(dú)特思考。

    三星彩電面板的興起是從05年的七代線。這是三星首條高世代線。面對日本和臺灣企業(yè)的競爭，三星打出的牌是“開放”。大量的出售七代線面板，使得這條生產(chǎn)線快速飽和運(yùn)轉(zhuǎn)，并賺回了投資成本。對于三星而言，并沒有將七代線與彩電銷量做硬性關(guān)聯(lián)，而是幾乎水平的獨(dú)立運(yùn)營管理。此后，三星在面板上還曾與索尼合資建設(shè)8代線，而不忌諱二者的競爭關(guān)系，大量采購臺灣面板、甚至大陸面板，通過外部競爭提升自身面板線的經(jīng)營水平，并降低彩電產(chǎn)品的成本。2012年，三星更是整合面板業(yè)務(wù)為統(tǒng)一的獨(dú)立公司，與三星彩電業(yè)務(wù)分開運(yùn)行，力求產(chǎn)業(yè)的獨(dú)立性。

    都是彩電企業(yè)發(fā)展面板線，但是三星和夏普、松下的思路完全不同：一個(gè)開放、一個(gè)封閉——這種開放性使得三星的面板線滿產(chǎn)水平、投資回收速度明顯提升。作為后起者，無論三星的思維是不是被“逼出來”的，這都反映了面板不適合“垂直整合”的規(guī)律。

    事實(shí)上，“壟斷”是競爭的結(jié)果，而不應(yīng)該是競爭的原因。日本面板業(yè)的錯(cuò)誤就在于將面板垂直整合在了內(nèi)部，失去了面板的外部市場，更不讓面板參與外部競爭。他們用先驗(yàn)的、人為制造的“壟斷”，代替了競爭的過程。所以這導(dǎo)致看似提升競爭力、并自我產(chǎn)業(yè)保護(hù)的策略，不僅沒有發(fā)揮出應(yīng)有的價(jià)值，最終害了自己、成全了別人。

    2012年3月，有消息表明鴻海正在就持有夏普9.9%的股份以及50%的十代線權(quán)益進(jìn)行交易——雖然此次交易目前還面臨很多變數(shù)，甚至夭折的危險(xiǎn)。但是與夏普向蘋果提供IPAD面板結(jié)合起來，足以發(fā)現(xiàn)，夏普面板業(yè)正在從夏普彩電的幕后走向前臺，并成為獨(dú)立運(yùn)營的業(yè)務(wù)主體，自由參與面板行業(yè)的全球競爭。

    索尼的變化則是不在追求制造商的角色，以及制造環(huán)節(jié)的控制權(quán)。通過提升代工產(chǎn)品比例，利用全球市場資源和橫向合作的機(jī)制，解決上游配套問題，并最大限度發(fā)揮自己品牌和產(chǎn)品設(shè)計(jì)的優(yōu)勢，力爭快速扭虧。同樣的思路已經(jīng)被東芝和飛利浦等很多企業(yè)采用。

    將面板看成一個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)而不是上游的可以垂直整合的零組件已經(jīng)成為行業(yè)共識。例如，TCL主導(dǎo)的深圳華星光電，在名字上一開始就沒有打上“TCL”的標(biāo)志。這家企業(yè)除了供應(yīng)TCL液晶面板之外，也出口液晶面板，甚至供應(yīng)給全球彩電巨頭三星。

    事實(shí)上，彩電產(chǎn)業(yè)嶄新的橫向思維方式不僅在日系產(chǎn)業(yè)界、韓國產(chǎn)業(yè)界盛行，在面板產(chǎn)業(yè)上盛行，更已經(jīng)開始滲透到整機(jī)產(chǎn)業(yè)。這就是代工的興起。TCL為東芝代工，鴻海為蘋果代工，冠捷是全球最大的彩電和顯示產(chǎn)品代工企業(yè)——面板是一個(gè)橫向產(chǎn)業(yè)，TV整機(jī)是另一個(gè)橫向，營銷則是又一個(gè)橫向產(chǎn)業(yè)：所以，康佳和長虹的電視機(jī)也是別人代工的產(chǎn)品。彩電業(yè)的橫向解構(gòu)和重構(gòu)，已經(jīng)代替上游鏈的關(guān)鍵性重組作用，成為決定彩電業(yè)未來的真正“規(guī)律”。

    因此，跳出垂直整合的怪圈，把握數(shù)字時(shí)代液晶面板和彩電整機(jī)產(chǎn)業(yè)的規(guī)律，學(xué)會全球化的分工合作，是日系3S從虧損中重新崛起的關(guān)鍵和唯一出路。

    總結(jié)：

    無論是橫向的思維、還是垂直的整合、或者規(guī)模擴(kuò)張的競爭，都需要審時(shí)度勢：需要把握不同產(chǎn)業(yè)的不同規(guī)律、同一產(chǎn)業(yè)不同時(shí)期的不同規(guī)律；需要把握自己的實(shí)力范圍、把握產(chǎn)業(yè)鏈延伸的“度”；更需要形成靈活的應(yīng)對方針、及時(shí)發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢劣勢的轉(zhuǎn)化、科學(xué)配平發(fā)揮優(yōu)勢和彌補(bǔ)劣勢的尺度——如果夏普、松下或者索尼，“新3S”們能早一點(diǎn)意識到這些，也許金融危機(jī)下的虧損就會少很多，眼下的日子也更好過一些。