本土彩電企業(yè)何以成為大贏家

    體制創(chuàng)新優(yōu)勢

    雖然在2009財年成為了國內(nèi)彩電行業(yè)的領軍品牌，但是包括TCL在內(nèi)的其他國內(nèi)彩電品牌也在通過在高世代液晶面板等領域布局來試圖找到失去的優(yōu)勢，然而創(chuàng)維在體制等方面的優(yōu)勢已經(jīng)成為未來10年或更長時間保證行業(yè)領先的根本。

    羅清啟告訴記者，“目前剩余的6-7家彩電企業(yè)中，既有國資背景的企業(yè)，也有純粹民營性質(zhì)的企業(yè)，作為純粹的民營企業(yè)的創(chuàng)維的體制優(yōu)勢已經(jīng)開始體現(xiàn)出來�！�

    記者了解到，在所有的彩電企業(yè)中，無論是渠道變革，還是技術升級和產(chǎn)業(yè)布局，創(chuàng)維的反應速度和創(chuàng)新能力都是位居行業(yè)領先地位的。

    其實早在2001年，楊東文主導創(chuàng)維營銷系統(tǒng)后就提出了“第三類營銷”的戰(zhàn)略，在短短半年內(nèi)讓因為陸強華事件陷入危機的創(chuàng)維站穩(wěn)了行業(yè)四強的位置，而在此后創(chuàng)維就成為了彩電行業(yè)營銷系統(tǒng)變革的先鋒。

    除了在國美、蘇寧等電器連鎖這一目前占城市市場主導地位的渠道積極布局外，創(chuàng)維在三四級市場的渠道布局是行業(yè)最為完善的，而且與經(jīng)銷商的利潤分享制度也使其與經(jīng)銷商的聚合力最強，這使創(chuàng)維在家電下鄉(xiāng)中從2009年就開始牢牢占據(jù)第一的位置。

    從2009年開始創(chuàng)維又開始啟動了系統(tǒng)營銷改革，其中強調(diào)了在包括電子商務、團購在內(nèi)的直銷市場中占據(jù)先機，從2009年的業(yè)績來看，創(chuàng)維直銷規(guī)模已經(jīng)超過5億元，而其他國產(chǎn)品牌則在緊緊跟隨其營銷系統(tǒng)變革的步伐。

    楊東文表示，“創(chuàng)維的決策速度和轉型的魄力是行業(yè)內(nèi)最強的，這與創(chuàng)維的體制優(yōu)勢密切相關。”

    記者了解到，在2001年后創(chuàng)維就推出了管理層期權和分紅激勵政策，而在2004年事件后創(chuàng)維職業(yè)經(jīng)理人的團隊和管理制度得以確立，在解決了股東與職業(yè)經(jīng)理人矛盾這一民營企業(yè)的痼疾后，創(chuàng)維的體制優(yōu)勢得到了繼續(xù)擴大。

    羅清啟表示，“在彩電行業(yè)中國有控股企業(yè)其實還是主流，但是因為體制的原因這些企業(yè)要不就因為個別領導的決策失誤而出現(xiàn)戰(zhàn)略性失誤，要不就是因為決策緩慢在市場競爭中失去先機，而創(chuàng)維的決策速度讓其在市場上始終占據(jù)先機，而集體決策的職業(yè)經(jīng)理人管理制度也讓其避免了出現(xiàn)重大戰(zhàn)略失誤的可能�！�

    創(chuàng)維在度過2004年的危機后的每一次決策都顯得非常及時和準確，從CRT時代的四大風暴到平板電視的酷開、LED風暴，創(chuàng)維的決策都要比競爭對手早半年以上。

    中國家電協(xié)會秘書長徐東生表示，“在空調(diào)行業(yè)，正是依靠獨特的渠道模式格力才成為市場的主導品牌，而在體制上擁有優(yōu)勢的美的在復制了格力模式后開始形成了行業(yè)的雙寡頭局面，并且有后來者居上的優(yōu)勢，而在彩電行業(yè)，體制優(yōu)勢最明顯的則是創(chuàng)維。”

    據(jù)悉，創(chuàng)維的體制優(yōu)勢還體現(xiàn)在激勵機制上，2009年業(yè)績暴增的同時其股價上漲近30倍，這不僅讓老板賺得盤滿缽溢，而且讓創(chuàng)維的管理層和營銷體系人員都在期權激勵中得到了巨額回報，這時創(chuàng)維的管理層是最為穩(wěn)定的，以張學斌、楊東文為首的核心管理層已經(jīng)保持了多年的穩(wěn)定，而其他企業(yè)管理層的變動則此起彼伏。

    顯然管理層的穩(wěn)定，以及彩電業(yè)最完善的激勵體制，以及處處領先的產(chǎn)業(yè)決策，讓創(chuàng)維已經(jīng)具備了成為國內(nèi)彩電行業(yè)領導品牌的資格。

    本土彩電業(yè)成為大贏家的時機已經(jīng)成熟。