本土彩電企業(yè)何以成為大贏家

第二輪產(chǎn)業(yè)“大洗牌”

    對于2011年將取代美國成為全球電視最大單一市場的中國彩電市場來說，目前正面臨著前所未有的升級擴容機遇，一是未來5-10年將有超過4億臺CRT電視需要升級；二是三網(wǎng)融合開始試點以及未來的推廣將讓國內(nèi)的彩電市場規(guī)模從目前的不足4000萬臺到實現(xiàn)翻倍增長。

    正是這樣的產(chǎn)業(yè)誘惑讓眾多的產(chǎn)業(yè)投資者來到中國，除了上游2000億元的面板和模組投資浪潮外，索尼、三星、夏普、LG等外資平板巨頭在度過金融危機的沖擊后開始重新將戰(zhàn)略重點從歐美市場移轉(zhuǎn)至更有潛力的中國市場，即便此前已經(jīng)在電視領(lǐng)域碰壁的IT巨頭也大有卷土重來之勢。

    “經(jīng)過兩輪大的行業(yè)洗牌，國內(nèi)彩電行業(yè)已經(jīng)來到了十字路口，只有真正戰(zhàn)略正確的企業(yè)可以成為彩電業(yè)‘新黃金10 年’的贏家。”創(chuàng)維集團副總裁楊東文如是表示。

    在彩電產(chǎn)業(yè)的十字路口，此前占據(jù)中國市場7成份額的國內(nèi)彩電業(yè)者也感到了危機，除了集體進軍產(chǎn)業(yè)上游的投資沖動外，國內(nèi)彩電巨頭之間的競爭也進入了白熱化狀態(tài)，而已經(jīng)走到第二輪產(chǎn)業(yè)大洗牌收官階段的國內(nèi)彩電行業(yè)，正在等待一個全新的彩電霸主的誕生。

    市場調(diào)查機構(gòu)Displaysearch大中華區(qū)副總裁謝勤益則明確指出，“無論是中國市場還是全球市場，在所有的中國彩電品牌中，從體制、研發(fā)、產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合、渠道變革等諸多方面考慮，剛剛?cè)〉脷v史性突破業(yè)績的創(chuàng)維顯然具備了沖擊產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導品牌的能力。”

    “由于資本的逐利性，任何一個進入門檻并不高的產(chǎn)業(yè)都難免要經(jīng)歷洗牌，而在技術(shù)升級和產(chǎn)能過剩的沖擊下，中國的彩電行業(yè)則成為了產(chǎn)業(yè)洗牌的高發(fā)區(qū)，而彩電業(yè)者則往往面臨著不同的局面�！迸晾兆稍儥C構(gòu)資深董事羅清啟如是表示。

    對于中國的彩電行業(yè)來說，在上世紀90年代初期曾經(jīng)出現(xiàn)了100多家電視廠家遍地開花的局面，但是在“傻子都能賺錢”的短缺經(jīng)濟結(jié)束后，產(chǎn)能過剩以及由此引發(fā)的多輪價格戰(zhàn)，讓長虹這家身處內(nèi)陸的軍轉(zhuǎn)民企業(yè)一度成為中國彩電市場的霸主。

    然而在通過價格戰(zhàn)讓日資品牌節(jié)節(jié)敗退，國內(nèi)品牌也進入了大洗牌階段，最終長虹、康佳、TCL、創(chuàng)維成為了行業(yè)的領(lǐng)軍品牌，然而激烈的價格戰(zhàn)背后是全行業(yè)利潤的嚴重下滑。

    產(chǎn)能過剩的危機終于在2000-2001年開始爆發(fā)，在這輪戰(zhàn)役中受傷最小的TCL、創(chuàng)維地位得到了提升，CRT電視最終已經(jīng)形成了4家年銷售規(guī)模超過800萬臺的巨頭時代，但這幾家巨頭在度過100億元銷售收入的門檻后都不同程度地遭遇了危機，行業(yè)的平均利潤率已經(jīng)下降到只有2%。

    然而在第一輪產(chǎn)業(yè)洗牌后，液晶、等離子等新興顯示技術(shù)的崛起帶來的技術(shù)革命，而平板電視的高附加值，以及銷售單價的大幅提高，讓一批新的資本開始進入到已經(jīng)元氣大傷的中國彩電產(chǎn)業(yè)，這中間既有不甘心CRT時代失敗的二線品牌，如海信、廈華的反戈一擊；又有從IT行業(yè)進入彩電行業(yè)淘金的，如惠普、冠捷、清華同方等；還有掌握了上游核心部件的索尼、三星等外資巨頭的卷土重來。

    “2004-2005年時中國市場上一度又出現(xiàn)了40多家彩電品牌，在國美等電器連鎖的采購峰會上也出現(xiàn)了一些陌生的品牌，然而很快低利潤的彩電市場給這些貿(mào)然進入的投機者上了一課，2006年的全行業(yè)虧損很快讓新進入者選擇了快速退出�！睏顤|文如是表示。

    這就是彩電行業(yè)的第二輪“大洗牌”，在平板電視時代初期頗為被動的四大品牌從2005年開始了反擊，長虹開始尋求上游突破并在2006年開始布局等離子面板，而TCL、海信、創(chuàng)維、康佳則選擇了在液晶模組領(lǐng)域布局，從2007年開始這些品牌開始占據(jù)了上風，而到2008年下半年6大國產(chǎn)平板品牌的市場占有率重新占到了7成。

    謝勤益表示，“現(xiàn)在中國的彩電行業(yè)正處于在第二輪產(chǎn)業(yè)大洗牌的收官階段，中國品牌占據(jù)主導地位的局面已經(jīng)確立，而國內(nèi)彩電品牌的分化已經(jīng)日趨明顯，其中創(chuàng)維等在平板電視時代提前布局的企業(yè)成為了贏家。”

國產(chǎn)彩電需以技術(shù)革命當先

    技術(shù)革命當先

    2010年6月30日，一向低調(diào)的創(chuàng)維數(shù)碼[5.61 -2.44%]公布了2009-2010財年的財報，227.7億港元的銷售規(guī)模和13.26億港元的凈利潤，這一歷史性突破的業(yè)績讓創(chuàng)維在數(shù)據(jù)上成為了國產(chǎn)彩電的領(lǐng)軍品牌。

    從銷售規(guī)模來看創(chuàng)維的內(nèi)銷已經(jīng)成為了國內(nèi)第一，而其凈利潤不僅創(chuàng)造了1998年以來國內(nèi)彩電行業(yè)的最好業(yè)績，而且已經(jīng)超過了其他5家國內(nèi)彩電企業(yè)的總和。

    然而在過去的幾年中創(chuàng)維的業(yè)績雖然位居行業(yè)最前列，但是其過程也并非一帆風順，在2004年的特殊事件后，創(chuàng)維在液晶等平面顯示產(chǎn)業(yè)的布局因為資金壓力受到了影響，其在深圳石巖的平板工業(yè)園的落成也被推遲了一年。

    當創(chuàng)維正在積極應(yīng)對的時刻，國內(nèi)彩電行業(yè)的其他巨頭也紛紛進行了各自的擴張，長虹除了在彩電上游布局外，還通過并購美菱電器[10.27 -2.00%]、華意壓縮[10.51 -3.04%]進入了白電領(lǐng)域，而海信則并購了科龍，TCL則進行兩次跨國并購。

    顯然堅持相關(guān)多元化政策的創(chuàng)維除了在機頂盒、液晶模組、手機等相關(guān)產(chǎn)業(yè)布局外，幾乎所有的資源都投入到彩電主業(yè)中，這為其成為彩電行業(yè)領(lǐng)軍品牌奠定了基礎(chǔ)。

    記者了解到，過去的5年中創(chuàng)維果斷地調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，對平板電視領(lǐng)域進行了多項戰(zhàn)略投資，比如說與參股LGD在廣州的液晶模組和液晶面板工廠，投資廣州、石巖、呼和浩特的新平板電視基地，在成都、南京、江西宜春等地建設(shè)物流基地。

    這些投資在2008年開始發(fā)揮出作用，到2009年創(chuàng)維液晶電視的出貨量已經(jīng)達到600萬臺，占電視機總銷量的78.1%，而進入2010年創(chuàng)維則基本停止了CRT電視的生產(chǎn)。

    羅清啟表示，“在原來的4大彩電巨頭中創(chuàng)維是率先淘汰CRT電視的品牌，而其他品牌CRT的比重目前依然在40%左右，顯然在平板電視領(lǐng)域的提前布局已經(jīng)讓創(chuàng)維成為了國內(nèi)平板電視的領(lǐng)軍品牌�！�

    然而創(chuàng)維在彩電行業(yè)的脫穎而出，絕對不只是抓住了“液晶”這根稻草，從CRT時代到平板時代，創(chuàng)維在技術(shù)革命，特別是應(yīng)用技術(shù)的發(fā)展中始終走到了行業(yè)的最前列。

    當彩電企業(yè)都在CRT電視泥潭中尋找生命曙光時，后發(fā)的創(chuàng)維卻在電視行業(yè)刮起了“逐行”、“純平”等四大風暴，作為行業(yè)的后進入者在使用最先進的應(yīng)用技術(shù)方面創(chuàng)維具備了先天優(yōu)勢。

    楊東文表示，“在率先完成液晶電視的產(chǎn)業(yè)鏈布局的同時，創(chuàng)維在應(yīng)用技術(shù)領(lǐng)域的布局同樣領(lǐng)先于行業(yè)�！�

    當國產(chǎn)彩電品牌都在為等離子、液晶、背投電視等新技術(shù)等艱難選擇時，創(chuàng)維從最初的全面進入到后來選擇液晶用了最短的時間，而且在圖像處理、音頻處理領(lǐng)域，其推出的V12數(shù)字音視頻引擎，以及節(jié)能“屏變”技術(shù)都成為行業(yè)效仿的對象。

    這僅僅是創(chuàng)維引導國內(nèi)平板電視技術(shù)升級的開始，在2007年國產(chǎn)平板由于上游核心部件受制于日韓廠商而寸步難行時，創(chuàng)維再次選擇了差異化的應(yīng)用技術(shù)，那就是與IT巨頭朗科選擇了合作，將高速USB技術(shù)從電腦復制到了電視上面，并且雙方合資1000萬成立了內(nèi)容下載網(wǎng)站——酷開網(wǎng)。

    楊東文告訴記者，“創(chuàng)維與朗科通過這次合作實現(xiàn)了共贏，不僅是提高了電視產(chǎn)品的附加值，而且在液晶電視價格戰(zhàn)的紅海中殺出了一條道路，創(chuàng)維第一次將USB技術(shù)用在了電視上，這對電視行業(yè)是重大突破，很快這一技術(shù)成為彩電的標配�！�

    而在內(nèi)容網(wǎng)站等后臺建設(shè)領(lǐng)域，當時很多業(yè)內(nèi)人士對于創(chuàng)維的做法并不理解，普遍認為，作為硬件廠商的創(chuàng)維投資網(wǎng)站既缺乏經(jīng)驗和盈利模式，也對其主業(yè)沒有貢獻，但是創(chuàng)維酷開電視后來的熱賣，以及高出對手1000元的平均售價，讓其他彩電品牌紛紛加入到投資內(nèi)容后臺的過程中。

    中國電子[1.10 1.85%]商會常務(wù)副會長王寧表示，“要想成為彩電行業(yè)的領(lǐng)導品牌，不僅是依靠規(guī)模和利潤的領(lǐng)先，在彩電產(chǎn)業(yè)的每一次技術(shù)革命中都能發(fā)揮主導作用是至關(guān)重要的指標，而創(chuàng)維在國產(chǎn)彩電陣營的全面領(lǐng)先，與其在國內(nèi)彩電產(chǎn)業(yè)的技術(shù)革命中的步步領(lǐng)先密不可分�！�

創(chuàng)維在體制等方面具有創(chuàng)新優(yōu)勢

    體制創(chuàng)新優(yōu)勢

    雖然在2009財年成為了國內(nèi)彩電行業(yè)的領(lǐng)軍品牌，但是包括TCL在內(nèi)的其他國內(nèi)彩電品牌也在通過在高世代液晶面板等領(lǐng)域布局來試圖找到失去的優(yōu)勢，然而創(chuàng)維在體制等方面的優(yōu)勢已經(jīng)成為未來10年或更長時間保證行業(yè)領(lǐng)先的根本。

    羅清啟告訴記者，“目前剩余的6-7家彩電企業(yè)中，既有國資背景的企業(yè)，也有純粹民營性質(zhì)的企業(yè)，作為純粹的民營企業(yè)的創(chuàng)維的體制優(yōu)勢已經(jīng)開始體現(xiàn)出來。”

    記者了解到，在所有的彩電企業(yè)中，無論是渠道變革，還是技術(shù)升級和產(chǎn)業(yè)布局，創(chuàng)維的反應(yīng)速度和創(chuàng)新能力都是位居行業(yè)領(lǐng)先地位的。

    其實早在2001年，楊東文主導創(chuàng)維營銷系統(tǒng)后就提出了“第三類營銷”的戰(zhàn)略，在短短半年內(nèi)讓因為陸強華事件陷入危機的創(chuàng)維站穩(wěn)了行業(yè)四強的位置，而在此后創(chuàng)維就成為了彩電行業(yè)營銷系統(tǒng)變革的先鋒。

    除了在國美、蘇寧等電器連鎖這一目前占城市市場主導地位的渠道積極布局外，創(chuàng)維在三四級市場的渠道布局是行業(yè)最為完善的，而且與經(jīng)銷商的利潤分享制度也使其與經(jīng)銷商的聚合力最強，這使創(chuàng)維在家電下鄉(xiāng)中從2009年就開始牢牢占據(jù)第一的位置。

    從2009年開始創(chuàng)維又開始啟動了系統(tǒng)營銷改革，其中強調(diào)了在包括電子商務(wù)、團購在內(nèi)的直銷市場中占據(jù)先機，從2009年的業(yè)績來看，創(chuàng)維直銷規(guī)模已經(jīng)超過5億元，而其他國產(chǎn)品牌則在緊緊跟隨其營銷系統(tǒng)變革的步伐。

    楊東文表示，“創(chuàng)維的決策速度和轉(zhuǎn)型的魄力是行業(yè)內(nèi)最強的，這與創(chuàng)維的體制優(yōu)勢密切相關(guān)�！�

    記者了解到，在2001年后創(chuàng)維就推出了管理層期權(quán)和分紅激勵政策，而在2004年事件后創(chuàng)維職業(yè)經(jīng)理人的團隊和管理制度得以確立，在解決了股東與職業(yè)經(jīng)理人矛盾這一民營企業(yè)的痼疾后，創(chuàng)維的體制優(yōu)勢得到了繼續(xù)擴大。

    羅清啟表示，“在彩電行業(yè)中國有控股企業(yè)其實還是主流，但是因為體制的原因這些企業(yè)要不就因為個別領(lǐng)導的決策失誤而出現(xiàn)戰(zhàn)略性失誤，要不就是因為決策緩慢在市場競爭中失去先機，而創(chuàng)維的決策速度讓其在市場上始終占據(jù)先機，而集體決策的職業(yè)經(jīng)理人管理制度也讓其避免了出現(xiàn)重大戰(zhàn)略失誤的可能�！�

    創(chuàng)維在度過2004年的危機后的每一次決策都顯得非常及時和準確，從CRT時代的四大風暴到平板電視的酷開、LED風暴，創(chuàng)維的決策都要比競爭對手早半年以上。

    中國家電協(xié)會秘書長徐東生表示，“在空調(diào)行業(yè)，正是依靠獨特的渠道模式格力才成為市場的主導品牌，而在體制上擁有優(yōu)勢的美的在復制了格力模式后開始形成了行業(yè)的雙寡頭局面，并且有后來者居上的優(yōu)勢，而在彩電行業(yè)，體制優(yōu)勢最明顯的則是創(chuàng)維�！�

    據(jù)悉，創(chuàng)維的體制優(yōu)勢還體現(xiàn)在激勵機制上，2009年業(yè)績暴增的同時其股價上漲近30倍，這不僅讓老板賺得盤滿缽溢，而且讓創(chuàng)維的管理層和營銷體系人員都在期權(quán)激勵中得到了巨額回報，這時創(chuàng)維的管理層是最為穩(wěn)定的，以張學斌、楊東文為首的核心管理層已經(jīng)保持了多年的穩(wěn)定，而其他企業(yè)管理層的變動則此起彼伏。

    顯然管理層的穩(wěn)定，以及彩電業(yè)最完善的激勵體制，以及處處領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)決策，讓創(chuàng)維已經(jīng)具備了成為國內(nèi)彩電行業(yè)領(lǐng)導品牌的資格。

    本土彩電業(yè)成為大贏家的時機已經(jīng)成熟。