被迫攀附索尼 夏普液晶現(xiàn)成長倦怠危機(jī)

    被迫攀附索尼

    近日，素來低調(diào)的夏普，突然變得活躍，通過一系列大手筆的合縱連橫，在全球液晶產(chǎn)業(yè)掀起巨大風(fēng)浪。此前，作為全球液晶技術(shù)霸主的夏普，一直在液晶的路上孤軍奮戰(zhàn)。

    它面對的勁敵是在液晶領(lǐng)域后來居上的三星與索尼，這兩家公司已于2004年7月聯(lián)手，合資設(shè)立S-LCD公司，生產(chǎn)大屏幕液晶電視面板，由此迅速提升競爭優(yōu)勢。

    在S-LCD公司開工的當(dāng)年——2006年，夏普的液晶帝國統(tǒng)治地位首次被撼動(dòng)，眼睜睜地看著全球液晶電視出貨量和銷售額的冠軍，分別被三星與索尼奪走。iSuppli公司當(dāng)年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在出貨量占比方面，三星(14.6%)和飛利浦(13.4%)超過了排在第三的夏普(13.3%)；而從銷售額占比看，索尼則取代夏普，奪得了第一。

    對夏普來說，這是一個(gè)相當(dāng)沉重的打擊，不僅僅是失掉第一的“面子”問題，更為關(guān)鍵的是，夏普的成敗命系液晶，液晶業(yè)務(wù)在整個(gè)集團(tuán)的權(quán)重高達(dá)52.9%。2006年度，液晶面板方面的銷售額達(dá)到了1兆423億日元(約883億元人民幣)，液晶電視方面的銷售額則達(dá)到了6135億日元(約381億元人民幣)，兩項(xiàng)銷售額合計(jì)1兆6558億日元(約1028億元人民幣)，夏普集團(tuán)總銷售額達(dá)到了3兆1277億日元(約1942億元人民幣)。

    絕對領(lǐng)先的歷史已經(jīng)過去，痛定思痛的夏普，內(nèi)心也燃起整合的愿望。無論是2004年7月韓國三星與日本索尼的跨國整合，還是2006年10月我國臺灣友達(dá)與廣輝的本土合并，都為競爭日趨慘烈的液晶產(chǎn)的整合，提供了成功的范本。

    于是先鋒、東芝和索尼等三家日系企業(yè)，仿佛按部就班地成為夏普整合液晶產(chǎn)業(yè)鏈的重要三步棋：2007年9月20日與先鋒就業(yè)務(wù)合作及資本合作達(dá)成基本意向；2007年12月21日，宣布與東芝在相互供應(yīng)液晶面板及半導(dǎo)體方面展開業(yè)務(wù)合作；2008年2月26日宣布與索尼合資建造第10代液晶面板生產(chǎn)線。

   夏普的第三步棋則是最濃重的一筆�！跋钠张c索尼合作所獲得的利益，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于不久前與東芝、先鋒的合作。”中怡康市場研究總監(jiān)彭煜在接受《中國電子報(bào)》記者采訪時(shí)如是評價(jià)夏普的合縱連橫。

    在業(yè)內(nèi)人士普遍看來，這個(gè)被稱為“No.1(第一)”的合作，“好處不可估量”。從夏普的角度來說，合作使其在日本大阪府��市建設(shè)的第10代液晶面板工廠獲得成功，由此可擁有“絕對的成本競爭力”。此外，夏普吸引索尼的巨資投入，極大地分擔(dān)了投入的風(fēng)險(xiǎn)，夏普社長片山干雄在雙方舉辦的發(fā)布會(huì)上答記者問時(shí)，更直言不諱地表示，合作有利于投資，當(dāng)然包含減輕投資負(fù)擔(dān)的因素，能與液晶電視領(lǐng)域的世界第一的廠商索尼合作，意味著在確保工廠的穩(wěn)定生產(chǎn)方面，獲得了強(qiáng)有力的伙伴。

    在夏普實(shí)施三步整合棋的過程中，另外三家日企也“見勢”走上整合之路。2007年12月25日，松下、佳能和日立宣布液晶面板業(yè)務(wù)全面合作。原本形勢復(fù)雜、散兵游勇的日系液晶企業(yè)，明朗地分立為兩大陣營：一派即是以夏普為核心的“東芝-夏普-索尼-先鋒”派系，而另一派則是以松下為核心的“松下-日立-佳能”派系。松下和夏普，這對曾在2005年中國北京第八屆科博會(huì)上互相叫板“液晶和等離子誰將主導(dǎo)平板市場”的老冤家，又在成為日系兩大液晶陣營的首領(lǐng)之后，開始了新的博弈。