危境下利潤翻番創(chuàng)維如何破解平板怪象

    楊東文認為，在以專業(yè)化分工為特征的經(jīng)濟環(huán)境下，外資平板企業(yè)的商業(yè)邏輯違背了產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向。中國企業(yè)仍有能力持續(xù)在制造和終端取得成功，并最終改變外資企業(yè)的運作方法，在各自所擅長的領(lǐng)域取得收益。

    2007年初，對創(chuàng)維集團具有實際影響力、遠在香港服刑的創(chuàng)維前董事局主席黃宏生在給董事會的信件中提出一個目標：2007-2008財年成本費用下降4億港元。

    “與企業(yè)銷售峰值相比，此時銷售規(guī)模并沒有太大的增長而分銷成本在不斷提高。”楊東文說，“當市場不再短缺，當生產(chǎn)嚴重過剩，問題就來了。一味地追求增長和規(guī)模，最終的結(jié)果就是規(guī)模不經(jīng)濟�！�

    2007年創(chuàng)維數(shù)碼對營銷系統(tǒng)進行了一系列變革，營銷系統(tǒng)在全國細分成40個分公司，存貨周轉(zhuǎn)由44天減少到38天，并在銷售分公司實現(xiàn)股權(quán)激勵。

    以廣西、廣東、天津、福建等四省銷售分公司的股權(quán)激勵計劃為例，把49%的 “虛擬股權(quán)”轉(zhuǎn)讓給骨干員工�！斑@49%是‘虛擬股權(quán)’，主要體現(xiàn)在每年分公司的利潤分紅上，一旦出現(xiàn)虧損，總公司拿著員工購股資金可以作為彌補�！眲�(chuàng)維廣東分公司經(jīng)理黃心仲說。

    在家電業(yè)內(nèi)以股權(quán)激勵作為員工業(yè)績獎勵的企業(yè)并不少，但在一線銷售單位實施股權(quán)激勵強化其利潤中心的做法并不多見。這項措施使得這家一直以達到財務目標為考核標準的公司，將財務目標的實現(xiàn)徹底落實在一線銷售人員的自覺行動上。楊東文曾以財務總監(jiān)的身份長期輔佐創(chuàng)維創(chuàng)辦人黃宏生。

    在企業(yè)的實際運營中，能夠帶來高額利潤的是高端高價產(chǎn)品，在利潤目標下，創(chuàng)維一線人員強化了對這類產(chǎn)品的推銷，而不像過往因重視銷量而以推低端產(chǎn)品為主。根據(jù)半年報顯示，創(chuàng)維國內(nèi)彩電銷售額增長13.8%，達到46.8億港元，其中高端彩電產(chǎn)品占74.8%。

    2007年8月，創(chuàng)維推出“酷開電視”，這種可以整合家庭娛樂設(shè)施并提供大量內(nèi)存內(nèi)容的產(chǎn)品再次使創(chuàng)維彩電總體銷售額比2006年同期增長25%。

    GFK行業(yè)分析與專項研究部總監(jiān)葉平指出，“保證在同類品牌中的高價位，對提升利潤是非常有效果的，也是體現(xiàn)企業(yè)最終競爭力的手段�！备鶕�(jù)GFK的統(tǒng)計，以2007年某季度國內(nèi)品牌的42寸液晶電視均價為例，創(chuàng)維均價最高，為10992元，價格最低的品牌均價只有9391元。外資品牌中，日系品牌均價是12163元，韓國品牌的均價是11200元，歐洲品牌飛利浦的均價為10191元。