日三洋上演長(zhǎng)虹式危機(jī) 重蹈安然事件覆轍

    2004財(cái)年，正是三洋醞釀企業(yè)變革的時(shí)期，盡管曾經(jīng)一度輝煌，但由于商業(yè)環(huán)境的迅速改變，三洋正面臨一場(chǎng)前所未有的管理挑戰(zhàn)。從技術(shù)變革、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)一直延伸到營(yíng)銷、市場(chǎng)，再到組織架構(gòu)及管理層危機(jī)，就像多米諾骨牌一樣一層層地向下倒去。

    “當(dāng)時(shí)三洋的產(chǎn)品策略，區(qū)別于索尼、三星、松下等日韓企業(yè)的整機(jī)生產(chǎn)為主，主要提供更為基礎(chǔ)的關(guān)鍵零部件，如電視機(jī)機(jī)芯等產(chǎn)品。雖然涉及的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域相當(dāng)廣泛，但實(shí)際上，三洋的核心產(chǎn)品仍在于其零部件的生產(chǎn)能力，一些整機(jī)的生產(chǎn)則通過合資公司完成。”一位曾經(jīng)在三洋(中國(guó))工作過的內(nèi)部人士陸華(化名)告訴記者，“不過，在商業(yè)環(huán)境迅速變化的時(shí)代，當(dāng)年缺乏研發(fā)能力，不得不向三洋購(gòu)買機(jī)芯產(chǎn)品的索尼、東芝、三星們?nèi)缃褚呀?jīng)有了自己的替代產(chǎn)品，產(chǎn)業(yè)鏈向前延伸，三洋的大客戶們搖身一變成為了強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手�！�

    分析人員認(rèn)為，在這個(gè)時(shí)候，三洋要做的，應(yīng)該是反其道而行之，產(chǎn)業(yè)鏈由關(guān)鍵零部件向整機(jī)生產(chǎn)延伸，從而與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成抗衡。事實(shí)上，三洋在近三年的企業(yè)變革中也在實(shí)踐這一目標(biāo)，只是這場(chǎng)變革談何容易。

    一旦涉及整機(jī)的生產(chǎn)與銷售，在這一轉(zhuǎn)型的背后，是三洋整個(gè)客戶市場(chǎng)策略的變革，關(guān)鍵零部件的客戶主要是行業(yè)客戶，而整機(jī)的客戶往往是最終消費(fèi)者，由此，整個(gè)營(yíng)銷策略包括渠道策略都要隨之改變。

    然而，在整機(jī)的營(yíng)銷渠道方面，三洋卻并不擅長(zhǎng)，尤其是原有的企業(yè)結(jié)構(gòu)大大阻礙了相關(guān)策略的實(shí)施。在2003年前后，壓力、阻力積蓄已久的三洋開始實(shí)施組織結(jié)構(gòu)的變革，由事業(yè)部制轉(zhuǎn)為集團(tuán)制，意味著三洋開始由“產(chǎn)品導(dǎo)向”向“客戶導(dǎo)向”轉(zhuǎn)移。

    可悲的是，這場(chǎng)正確決策背后的“導(dǎo)向轉(zhuǎn)移”卻未能也不可能輻射到已經(jīng)冉冉升起的中國(guó)市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)三洋在中國(guó)的發(fā)展，誠(chéng)如三洋民用產(chǎn)品企業(yè)集團(tuán)COO壽英司所說的，“三洋在中國(guó)國(guó)內(nèi)形成的某些合資合作關(guān)系，不可能推倒重來�！�

    壽英司說這話的時(shí)候，正是2004財(cái)年結(jié)束的時(shí)候，當(dāng)時(shí)的統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，截至2003年，三洋共在中國(guó)14個(gè)城市設(shè)立42家工廠，共有合資與獨(dú)資公司13家。壽英司說：“很多合資公司中，三洋并不擁有主導(dǎo)權(quán)，即使在中國(guó)很成功，三洋也沒有決策的權(quán)力，調(diào)整起來非常困難�！�

    以當(dāng)年頗受日方推崇的合作方華強(qiáng)、大冷、榮事達(dá)等企業(yè)為例，其內(nèi)部的問題不勝枚舉。記者當(dāng)年在采訪大冷股份(6.99,0.16,2.34%)時(shí)，其負(fù)責(zé)人曾向記者抱怨：“最早與三洋簽訂合作協(xié)議的時(shí)候，為打開市場(chǎng)，品牌與商標(biāo)都用了三洋的，后來才知道品牌與商標(biāo)的價(jià)值有多大，后期的合作就堅(jiān)決避免了這種情況�！逼淅�益博奕卻可見一斑。

    在這種情況下，三洋的裹步難行恰恰給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手機(jī)會(huì)，索尼、三星們先走了一步。對(duì)比三星與三洋近幾年的財(cái)報(bào)，同樣可以看出，當(dāng)前者借助中國(guó)市場(chǎng)獲得巨大飛躍的時(shí)候，三洋一半以上的銷售收入仍然來自日本本土市場(chǎng)。