跳出行業(yè)局限　冷靜審視家電業(yè)競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)

中國(guó)家電業(yè)真的走到了十字路口。譬如2006冷年空調(diào)業(yè)的淡季太淡，市場(chǎng)消化艱難，令幾乎所有的品牌異口同聲地發(fā)出了“非常艱難”的嘆息。不管是在工廠還是商家，庫存量大的，心急如焚；沒庫存的，坐立不安。有人預(yù)言，庫存猛于虎，2006冷年空調(diào)品牌生死在庫存。站在行業(yè)的角度，真實(shí)、理性地思考存在的各種問題時(shí)，我們更多想到的是如何突圍，如何走出行業(yè)的冬天。

　　我們應(yīng)該看到，空調(diào)行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)高位平穩(wěn)發(fā)展期。首先，百戶家庭空調(diào)擁有率已相對(duì)較高，一級(jí)市場(chǎng)呈相對(duì)飽和狀態(tài)；其次，以農(nóng)村和鄉(xiāng)鎮(zhèn)為主的啟動(dòng)滯緩，雖然各品牌高調(diào)進(jìn)軍該市場(chǎng)，但期待立竿見影的效果不顯著，因?yàn)槿�、四�?jí)市場(chǎng)的開發(fā)和培育需要一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，不是一蹴而就的；再次，品牌的規(guī)�；�和集中度進(jìn)一步提高，總體上呈現(xiàn)出產(chǎn)能大于需求，規(guī)模300萬臺(tái)左右的企業(yè)明顯“吃不飽”；其四，支撐空調(diào)業(yè)發(fā)展的房地產(chǎn)業(yè)，由于受國(guó)家宏觀調(diào)控持續(xù)降溫，2006年仍會(huì)加大調(diào)控力度，百姓持幣觀望氣氛濃烈，空調(diào)市場(chǎng)的新購買力缺乏動(dòng)力；其五，空調(diào)行業(yè)的拼爭(zhēng)已從價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)等淺層面延伸到整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。

　　越來越多的空調(diào)企業(yè)迫于市場(chǎng)的殘酷競(jìng)爭(zhēng)，紛紛尋找生存“藍(lán)�！�，如何甩脫過度競(jìng)爭(zhēng)如何差異化和與眾不同。各品牌開始停止了單純與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的作戰(zhàn)，大家更多地是注重全局而非簡(jiǎn)單的數(shù)字，降低規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)，更多品牌把精力放在如何為顧客創(chuàng)造新的需求上。

　　家電業(yè)也好，空調(diào)業(yè)也罷，如果大家單純把主要精力集中于“遏制對(duì)手”上，更會(huì)落后于把精力集中于“發(fā)展自我”的企業(yè)。因?yàn)橛峦�直前的企業(yè)總是主動(dòng)的、積極的、專注的、先發(fā)的，盯著對(duì)手作出反應(yīng)的企業(yè)是被動(dòng)的、消極的、分心的、后發(fā)的。這是毫無疑問的。說到這里，我想到了兩個(gè)人：一個(gè)是蒙牛董事長(zhǎng)牛根生，一個(gè)是華南理工大學(xué)教授陳春花，兩個(gè)不同領(lǐng)域、不同個(gè)性的人被我“拉”到了“一起”，確切地說沒有任何動(dòng)機(jī)，惟一的“借口”就是2005年這兩個(gè)人做事的個(gè)性和真誠(chéng)的責(zé)任與信任強(qiáng)烈地撼動(dòng)了我，如今把他們放在家電業(yè)對(duì)比看，讓家電業(yè)的同仁跳出家電業(yè)看待現(xiàn)在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，也許我們能夠感悟到做企業(yè)的相通之處。

　　競(jìng)爭(zhēng)是讓彼此活得更好

　　牛根生對(duì)鄭俊懷說過一句話：路遙知馬力，日久見“牛”心。2003年伊利慶祝上市10周年，牛根生不請(qǐng)自到，他參觀了伊利工業(yè)園直說很棒。老牛坦言，伊利老廠區(qū)的一草一木都有他灑下的汗水，感情太深了。以前每次出差去包頭，他路過伊利廠區(qū)都囑咐司機(jī)多繞幾圈，遠(yuǎn)遠(yuǎn)地看上幾眼。他發(fā)自內(nèi)心地說：伊利是老大哥企業(yè)，會(huì)做得更好。看了《蒙牛內(nèi)幕》后，我更強(qiáng)烈地感受到牛根生做企業(yè)的境界和魅力。

　　牛根生的“�！毙越^不亞于時(shí)下管理界流行的“狼”性、“鷹”性。對(duì)于《蒙牛內(nèi)幕》，用牛根生開玩笑的話講就是，這兩個(gè)家伙（作者）一個(gè)是“叛徒”，一個(gè)是“工賊”，抖擻了蒙牛那么多的管理與營(yíng)銷策劃方案，估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看了這本書，消滅蒙牛、打倒牛根生更容易了。而這兩個(gè)作者都是蒙牛的高級(jí)骨干。

　　業(yè)內(nèi)人士“鼓吹”是狂熱的“超級(jí)女生”炒作加速了蒙牛的成長(zhǎng)，而牛根生則說思路決定出路，噸位決定座位，布局決定結(jié)局，心胸決定功勛。蒙牛的成功歸功于“取悅于”消費(fèi)者戰(zhàn)略，只要顧客滿意了，就沒理由不增長(zhǎng)。

　　牛根生的“牛”性強(qiáng)調(diào)，做企業(yè)包含三層含義：做事，做勢(shì)，做市；產(chǎn)品做好了，是“做事”，營(yíng)銷做好了，是“做勢(shì)”，品牌做好了，是“做市”。即便如此，牛根生仍對(duì)事件營(yíng)銷擔(dān)憂不已：我從不靠任何行業(yè)里的負(fù)面東西去攻擊別人，一個(gè)品牌的成長(zhǎng)是滿足消費(fèi)者的結(jié)果，而不是消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的結(jié)果。
　　
　　這幾年“蒙牛威脅論”、“蒙牛崩潰論”充斥媒體，對(duì)此牛根生“鋒芒畢露”：競(jìng)爭(zhēng)最大的受益者是消費(fèi)者，但競(jìng)爭(zhēng)注定是殘酷的，不一定非得搞個(gè)你死我活，沒那么悲壯。不還手，架就掐不起來。這是牛根生對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的詮釋，同時(shí)他強(qiáng)調(diào)同情弱者，不佩服好漢，這樣的文化氛圍下，蒙牛更需要職業(yè)經(jīng)理人�！懊膳Ｍ�脅論”也好，“蒙牛崩潰論”也罷，乳制品行業(yè)震蕩與發(fā)展同行，挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存，無論是“誰來了”，還是“誰走了”，都可以按照自己的軌道從容前行。

　　牛根生主動(dòng)捐獻(xiàn)了個(gè)人的全部股份，“放棄個(gè)人財(cái)富，換取蒙牛穩(wěn)固基業(yè)，值！”當(dāng)業(yè)內(nèi)對(duì)牛根生攻城略地的草原鐵騎遺風(fēng)置疑時(shí)，牛根生內(nèi)心波瀾再起：我是有野心，但我不想死得那么快。在我眼里，牛是很溫順的動(dòng)物，吃的是草，擠出來的是奶；牛穩(wěn)重、務(wù)實(shí)、任勞任怨、默默無聞。牛根生姓“�！�，表面上卻少有牛的秉性，市場(chǎng)上叱咤風(fēng)云。但骨子里牛根生的沉默似乎透露出這樣一個(gè)耐人尋味：火箭點(diǎn)火上升時(shí)必須是高速推進(jìn)，否則不可能入軌，而一旦進(jìn)入預(yù)定軌道，對(duì)接時(shí)則要求平緩運(yùn)行。這是另外一種“�！毙缘木�髓。

　　信任讓企業(yè)江湖不再險(xiǎn)惡

　　陳春花，這位先后出任康佳集團(tuán)、科龍集團(tuán)、TCL集團(tuán)、美的電器、南方航空等企業(yè)顧問、一直任教于華南理工大學(xué)以平和從容著稱業(yè)內(nèi)的前六合集團(tuán)總裁，在2005年5月18日新希望與六合集團(tuán)戰(zhàn)略合并后說了一句話：“現(xiàn)在是我重回校園的時(shí)候了�！泵吭聻槠髽I(yè)工作20天，為自己的研究工作10天，陳春花讓六合銷售額兩年內(nèi)從28億元提升到74億元，當(dāng)六合順利發(fā)展起來的時(shí)候，她卻在總裁的位置上果斷地踩下了剎車。

　　陳春花來青島期間，我擦肩過一次，那時(shí)中國(guó)海洋大學(xué)的苗錫哲教授（也是教授級(jí)總裁）問我，你不來論壇上和陳教授溝通？我說我出差北京，遺憾不已。青島認(rèn)識(shí)她的朋友跟我說，陳春花1986年9月留校任教第一次上課是講《馬克思主義哲學(xué)理論》，當(dāng)時(shí)非常緊張，一節(jié)課準(zhǔn)備了20多頁的教案，花了一星期倒背如流。據(jù)說，華南理工大學(xué)的學(xué)生私下里評(píng)價(jià)她是最酷、最牛的老師。

　　陳春花“結(jié)緣”六合集團(tuán)是一種緣分，更是一種信任。做戰(zhàn)略，做咨詢，陳春花的迷惘在于理論和實(shí)踐不能結(jié)合，而那么多企業(yè)在實(shí)踐中卻看不到未來戰(zhàn)略。2004年《領(lǐng)先之道》一書的出版正是陳春花實(shí)踐后更加成熟的思想體系的印證。她選擇陌生的飼料行業(yè)，用責(zé)任、信任、實(shí)踐去指導(dǎo)企業(yè)健康成長(zhǎng)、順利發(fā)展，她被六合信任著而執(zhí)掌帥印，她用能力說話、用責(zé)任回報(bào)，不用權(quán)力做事，因此她成功了。

　　對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人，陳春花說，經(jīng)理人要獲得老板的信任：第一，永遠(yuǎn)證明老板是對(duì)的，第二，永遠(yuǎn)用最少的錢，為老板和企業(yè)賺最多的錢。但現(xiàn)實(shí)中，我們?cè)S多職業(yè)經(jīng)理人常常想證明自己對(duì)，老板錯(cuò)。一個(gè)人的自然反應(yīng)都是證明自己對(duì)，但經(jīng)理人的職業(yè)角色卻要求你證明老板對(duì)。陳春花進(jìn)入六合時(shí)，老板問她要多少薪酬，陳春花說自己是帶著研究的“私心”當(dāng)總裁的，怎么還好意思在薪水上計(jì)較？實(shí)際上正是這種信任讓接下來的兩年六合實(shí)現(xiàn)了高速增長(zhǎng)，經(jīng)理人員薪水、員工薪水和股東價(jià)值都在水漲船高，整個(gè)匹配的薪酬體系避免了“惡性心態(tài)”。陳春花的能力證明了這種信任的價(jià)值。

　　陳春花能夠尊重、欣賞、繼承和弘揚(yáng)六合的文化，繼而獲得成功，這種心態(tài)相比于那些總想推翻老板證明自己的職業(yè)經(jīng)理人來講，卻是一種深刻的教誨。不少“空降兵”喜歡全盤否定前任的東西，最終換來換去搞得企業(yè)一點(diǎn)積累也沒有，但如果是欣賞、繼承和發(fā)揚(yáng)，在這個(gè)基礎(chǔ)上把自己的經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)結(jié)合起來，那就更容易成功。

　　陳春花的所為似乎更多的在說明一個(gè)道理，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)之間的競(jìng)爭(zhēng)，更多的是與責(zé)任、信任的較量，做產(chǎn)品，做服務(wù)，做營(yíng)銷，你永遠(yuǎn)離不開信任的成本。

　　為家電惡戰(zhàn)而哭泣

　　而反觀爭(zhēng)斗激烈的中國(guó)家電業(yè)，在嘆息之后，我們更多的是種種無奈與酸楚。打開報(bào)紙、電視、網(wǎng)絡(luò)、廣播，你看到的、聽到的不是合作、責(zé)任，不是信任、真誠(chéng)，而是你滋潤(rùn)我不滋潤(rùn)必給你顏色看，是你死我活的爭(zhēng)斗。瘋狂的概念炒作，不負(fù)責(zé)任的承諾，謊言滿天飛，無價(jià)值的促銷與營(yíng)銷造勢(shì)，拿“羊毛出在羊身上”的錢“討好”顧客，在這樣一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境里，大家的生存狀態(tài)完全可以想象。信息產(chǎn)業(yè)部近日公布的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2005年1至11月份，我國(guó)電子信息百強(qiáng)企業(yè)營(yíng)業(yè)額達(dá)到8126.7億元，同比增長(zhǎng)16％；但累計(jì)利潤(rùn)總額157.1億元，同比下降42％，上繳稅金則同比下降5％。除計(jì)算機(jī)類企業(yè)利潤(rùn)總額實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)外，通信、家電、軟件、元器件類企業(yè)利潤(rùn)均比去年同期下降。通信類企業(yè)利潤(rùn)合計(jì)45.7億元，同比下降37％，大部分手機(jī)業(yè)務(wù)利潤(rùn)下降甚至虧損，行業(yè)平均利潤(rùn)率為4.7％。家電類企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)23.2億元，同比下降67％，行業(yè)平均利潤(rùn)率僅0.61％。軟件類企業(yè)利潤(rùn)為7.5億元，同比下降30％，行業(yè)平均利潤(rùn)率為4.4％。數(shù)字雖然枯燥，現(xiàn)實(shí)卻很殘酷，中國(guó)電子信息百強(qiáng)企業(yè)尚是如此狀況，其它中小企業(yè)境況可想而知。

　　三菱重工的野中久德為時(shí)下中國(guó)家電業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)困惑不堪，首先，他看不懂充斥媒體的虛假的大躍進(jìn)式的數(shù)字統(tǒng)計(jì)和排行榜；其次，他對(duì)國(guó)內(nèi)家電長(zhǎng)期的價(jià)格戰(zhàn)不理解，如日本的空調(diào)市場(chǎng)與中國(guó)相比不算大，但也有十多家品牌生存著，大家為了業(yè)界的生存都比較克制，都在技術(shù)創(chuàng)新上下功夫，很少挑起價(jià)格的事端。他不理解的是這樣做企業(yè)能有利潤(rùn)嗎？沒有利潤(rùn)怎么生存？能生存多久？再次，他對(duì)家電大連鎖的異常發(fā)展也看不懂，他擔(dān)憂把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給廠家的合作之路能走多遠(yuǎn)？LG、三星們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)的成功運(yùn)作也曾經(jīng)讓中國(guó)本土企業(yè)羨慕不已，大家都試圖學(xué)習(xí)、模仿他們成功的經(jīng)驗(yàn)，但時(shí)至今日，我們看不到有幾家企業(yè)能夠徹底模仿成功了？

　　筆者試圖解析民營(yíng)連鎖“食客”們與國(guó)有家電”盛宴”之間的悲歡離合，也為國(guó)有家電企業(yè)的“群體性妥協(xié)與軟弱”而痛苦，對(duì)民營(yíng)家電連鎖非理性的急劇膨脹、擴(kuò)張給予過警示，更對(duì)時(shí)下家電業(yè)之間合作與誠(chéng)信上的“紙面富貴”而憂心忡忡，對(duì)市場(chǎng)的虛假繁榮與國(guó)有資產(chǎn)“另類”流失也表示過無奈，曾經(jīng)推廣過沃爾瑪帶給中國(guó)商業(yè)連鎖的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，但是這一切的一切都似乎在證明中國(guó)家電行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入生死存亡的關(guān)鍵時(shí)期，不管你承認(rèn)與否，這是事實(shí)也是現(xiàn)實(shí)。業(yè)內(nèi)觀察家羅清啟曾撰文分析，“現(xiàn)在一些連鎖企業(yè)的萬米大店中，稀少的人流已填不飽這些店的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，而制造廠商‘每店必賠’的鐵律已經(jīng)成為歷史，連鎖企業(yè)門店泡沫的破裂時(shí)間應(yīng)在2006年的春夏之交�！边@似乎不是什么危言聳聽。

　　慨嘆生存艱難之后，我們應(yīng)該好好總結(jié)失敗的教訓(xùn)和成功的經(jīng)驗(yàn)，智慧是別人拿不走的，失敗只能從自己身上尋找原因。我一直認(rèn)為，過去的成功不足掛齒，小成功不是成功，大成功也不是成功，由小到大才是真正的成功。越是巨大的冒險(xiǎn)，越是需要巨大的謹(jǐn)慎。家電業(yè)在經(jīng)歷了前些年的持續(xù)輝煌與登峰造極后，現(xiàn)在應(yīng)該靜下心來思考明天怎么生存，療養(yǎng)疲憊征戰(zhàn)的傷口，放棄高昂的虛榮，共同應(yīng)對(duì)新環(huán)境下的生存問題，而不是仍咬著牙堅(jiān)持流血犧牲，期待所謂的奇跡發(fā)生。沒有人隨隨便便可以成功，也沒有真正的奇跡出現(xiàn)——只有努力，只有理性。

　　家電企業(yè)的生存江湖需要一種堅(jiān)持，那就是腳踏實(shí)地與務(wù)實(shí)真干。家電業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)絕對(duì)不是你死我活的決斗，跳出家電業(yè)，看待整個(gè)中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，我們應(yīng)該明白如何共存共榮，如何推動(dòng)整個(gè)行業(yè)健康發(fā)展、茁壯成長(zhǎng)，才是重中之重、迫在眉睫。

　　哭過，笑過，迷惘過，痛苦過，失敗過，這樣的生存才有價(jià)值，而2006年是體現(xiàn)中國(guó)家電業(yè)生存價(jià)值的時(shí)候了。